Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования 12
1.1 Основы теории оплаты труда 12
1.2 Зарубежный опыт построения систем стимулирования 35
1.3 Развитие систем стимулирования на основе ключевых показателей деятельности 45
1.4 Разработка методических подходов к повышению эффективности системы KPI для целей материального стимулирования работников 51
1.5 Выводы по главе 67
Глава 2. Анализ системы материального стимулирования в нефтегазодобывающих обществах оао «лукойл» на основе применения методических подходов 69
2.1 Анализ эффективности материального стимулирования 69
2.2 Анализ системы KPI ОАО «ЛУКОЙЛ», устанавливаемых для нефтегазодобывающих обществ 79
2.3 Анализ системы KPI нефтегазодобывающих обществ ОАО «ЛУКОЙЛ» .86
2.4 Разработка модели формирования системы KPI для нефтегазодобывающих обществ в ОАО «ЛУКОЙЛ» 110
2.5 Выводы по главе 126
Глава 3. Усиление взаимосвязи заработной платы и результативности производства на примере ооо «лукойл-пермь» 129
3.1 Построение системы KPI на примере основного и обеспечивающего бизнес-процесса 129
3.2 Построение системы KPI для менеджеров среднего звена 134
3.3 Расчет экономической эффективности системы KPI 141
3.4 Выводы по главе 144
Заключение 147
Список литературы 154
- Развитие систем стимулирования на основе ключевых показателей деятельности
- Анализ системы KPI ОАО «ЛУКОЙЛ», устанавливаемых для нефтегазодобывающих обществ
- Разработка модели формирования системы KPI для нефтегазодобывающих обществ в ОАО «ЛУКОЙЛ»
- Построение системы KPI для менеджеров среднего звена
Развитие систем стимулирования на основе ключевых показателей деятельности
На современном этапе развития экономики Российской Федерации одним из основных факторов интенсификации развития страны является повышение эффективности работы предприятий топливно-энергетического комплекса. Это связано с тем, что для российской экономики характерна большая зависимость от сырьевого сектора.
Важность данного сектора экономики для развития страны подтверждается такими макроэкономическими показателями как: - доля компаний, связанных с добычей полезных ископаемых, в ВВП; - доля компаний сектора «добыча полезных ископаемых» в совокупных инвестициях в основной капитал (в 2013 году - 15,1%) [182].
Именно поэтому повышение эффективности работы предприятий нефтегазодобывающего комплекса имеет существенное значение. Следует отметить, что целью осуществления любого предпринимательства является получение максимальных доходов при минимальных затратах капитала в условиях конкурентной борьбы [73, с. 149]. Поэтому так важно эффективно распоряжаться теми ресурсами, которые есть на предприятии.
Результат деятельности любого предприятия есть совокупность результатов ее работников на каждом индивидуальном рабочем месте, таким образом, человек, с его творческим потенциалом, накопленным багажом умений, знаний и профессиональных навыков, становится важнейшим стратегическим ресурсом, которым нужно грамотно управлять [98, с. 65]. В последнее время виден явный прогресс в отношении работодателей к персоналу: наемная рабочая сила формирует новую ценностную категорию «человеческий капитал» [69, с. 9]. В постиндустриальной инновационной экономике человеческому капиталу отводится роль движущей силы [106, с. 104]. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности [48, с. 84]. Инвестируя в работников предприятия стремятся активизировать трудовую отдачу, сократить потери рабочего времени, повысить производительность труда, а, следовательно, укрепить свои конкурентные позиции [79, с. 75].
При этом мнение самых эффективных руководителей преимущественно заключается в том, что повышение эффективности трудовой деятельности является важнейшим фактором повышения производительности труда и, в конечном счете, является решающим фактором успеха в управлении предприятием.
По мнению Л. Якокка «Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль» [175, с. 23]. Как видно, по мнению Л. Якокка на первом месте стоят люди «Если нет толковых специалистов, все ваши усилия пойдут прахом» [191, c. 223].
А. Морита считал: «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо мотивировать их творческие способности» [180, с. 70].
Вместе с тем, в Концепции развития страны до 2020 г. указано на необходимость четырёхкратного повышения производительности труда, что позволит выйти нашему государству на пятое место в мире по валовому внутреннему продукту и существенно повысить конкурентоспособность производимой продукции [51, с. 75].
Проблема повышения производительности труда особенно актуальна, так как Россия отстает по этому показателю от мирового уровня в несколько раз. Так, производительность труда по итогам 2013 года в ОАО «Роснефть» -37,9 тыс. бнэ/чел., в ОАО «ЛУКОЙЛ» - 34,8 тыс. бнэ/чел., против 55,0 бнэ/чел. в British Petroleum [42, с. 6, 74; 147, c. 14; 194, с. 2, 19].
Следует отметить, что в условиях ограниченности ресурсов повышать эффективность управления персоналом всеми известными теории науки методами не рационально, так как это приведет к существенному повышению затрат на управление персоналом и снизит эффективность проводимых мероприятий.
Вследствие этого нам необходимо провести анализ существующих подходов к повышению эффективности управления персоналом в теории управления и выбрать из данных подходов наиболее эффективный, это позволит снизить и издержки на реализацию мероприятий, связанных с изменением системы управления персоналом, и временные затраты на проведение данных мероприятий [154, с. 154].
Проблематика повышения эффективности трудовой деятельности остается актуальной на протяжении тысячелетий, так как от этого во многом зависит и эффективность деятельности предприятий, и самого государства в целом. При этом изначально они рассматривались фрагментарно, в совокупности с другой проблематикой. Данными вопросами занимались такие мыслители как Ксенофонт [10], Гельвеций К.А. [38, c. 185].
Эффективность деятельности работников во многом зависит от их отношения к труду. При этом отношение может меняться в зависимости от применяемых в организации форм и методов мотивации.
Мотивация персонала, являясь одной из основных функций управления, занимает важное место среди факторов, влияющих на производительность трудовой деятельности работников, развитие их способностей.
В теории происхождение термина «мотив» связывают с латинским словом «movere» – что означает приводить в движение, или с французским «motif», что в переводе означает побуждение.
В теории науки распространено множество определений мотива и мотивации, основная сущность которых заключается в том, что мотивация – побуждение человека к деятельности для удовлетворения его собственных, групповых и общественных потребностей.
При этом выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию [40, с. 107]: - внутренняя мотивация формируется содержанием и значимостью работы. Если содержание работы позволяет человеку само реализоваться, проявлять свои природные способности и склонности, интересует его, то это само по себе является сильнейшим мотиватором. Также существенно мотивирует значимость работы, то есть ее полезность для группы людей или общества, соответствие работы убеждениям работника. - внешняя мотивация проявляется в двух формах: административной и экономической. В теории науки нет единства в определении взаимосвязи между внешней мотивацией и стимулированием. Ряд авторов считает, что к стимулированию относится только экономическая форма внешней мотивации, то есть та мотивация, которая осуществляется через экономические стимулы (премии, надбавки, участие в прибыли организации и т.п.), при этом часть исследователей склоняется к тому, что обе формы внешней мотивации относятся к стимулированию. При этом административная форма внешней мотивации предполагает осуществление трудовой деятельности по приказам, командам с установлением санкций за нарушение указаний. Для того чтобы определить соотношение между внешней мотивацией и стимулированием начнем с происхождения самого термина «стимулирование», который происходит от латинского «stimulus» - острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют быка - сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. Также стимул трактуется как побудительная причина поведения, заинтересованность в чем-либо [178, c. 83].
Стимулирование труда – это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных [64, с. 80].
Исходя из происхождения термина стимул видно, что административная мотивация также соответствует стимулированию, поэтому под стимулированием будем понимать внешнюю мотивацию. Первичные основы теорий трудовой мотивации были заложены в начале XX века и связаны с такими учеными как Фредерик У. Тейлор, Фрэнк Гилберт, а также Гарри Л. Гантт, которые сформулировали модели прогрессивной заработной платы для мотивации работника [169, с. 15].
Анализ системы KPI ОАО «ЛУКОЙЛ», устанавливаемых для нефтегазодобывающих обществ
Как видно из рисунка 2.3 за последние пять лет наблюдается незначительное снижение показателя зарплатоотдачи на 5,5% с 7,3 тонн условного топлива (ТУТ)/тыс.руб. до 6,9 ТУТ/тыс. руб. При этом на фоне изменения курса стоимости барреля нефти на мировых рынках (рисунок 2.4) наблюдается рост отношения чистой прибыли к фонду заработной платы с 11,2 раз до 20,2 раза или на 90% по сравнению с базовым периодом. В целом из рисунков 2.3. и 2.4. видна существенная корреляция между соотношением чистой прибыли к фонду заработной платы и стоимостью одного барреля нефти на мировых рынках. Кроме того, несмотря на увеличение объемов инвестирования, а также наращивания соотношения между чистой прибылью предприятия и фондом заработной платы в ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» на протяжении последних 6 лет существует тенденция к снижению рассчитанного нами соотношения между заработной платой на предприятии и заработной платой по сектору с 1,26 до 1,17 раз, что также говорит о снижении эффективности системы стимулирования.
Одновременно с этим наблюдается положительная динамика между соотношением инвестиций и ФЗП. Так за период с 2008 г. по 2013 г. с 6,5 раз до 21,8 раз, что говорит о существенном нарастании интенсивности труда при освоении увеличивающихся объемов инвестиций при сохранении уровня оплаты труда на сравнительно стабильном уровне. Доля расходов на персонал в производственной себестоимости за последние несколько лет существенно не менялась и колебалась на уровне 10 - 11%. Анализ общих показателей эффективности стимулирующей функции заработной платы говорит о низкой эффективности расходования ФЗП в целом, так как несмотря на значительное увеличение чистой прибыли, вызванное ростом стоимости барреля нефти, и нарастанием объема инвестиционных расходов по этой же причине, мы не наблюдаем роста основного показателя – зарплатоотдачи. Темпы изменения физических объёмов производства не опережают темпы роста ФЗП.
Рисунок 2.5 подтверждает сделанный нами вывод о низкой эффективности стимулирующей функции заработной платы. Так как рост инвестиций, а, следовательно, и нагрузки на персонал предприятия возрастает, при этом не наблюдается соответствующего роста заработной платы, что негативно влияет на эффективность стимулирования работников. Кроме того темпы роста объема производства в физических единицах только без учета инфляционной составляющей равны темпам роста заработной платы. С учетом инфляции темпы роста заработной платы отстают от объема производства.
Для более детального изучения эффективности системы стимулирования перейдем к расчету специальных показателей эффективности. Расчет данных показателей проведем на основе информации по шести подразделениям нефтегазодобывающего предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ». Учитывая процессную организацию работ, выбор был остановлен на следующих структурных подразделениях: - на двух подразделениях, курирующих бизнес-процессы (далее – БП), входящие в цепочку добавления потребительной стоимости: управление технологии добычи нефти (БП «OP – добыча нефти»), далее – УТДН и управление по бурение (БП «FE – поиск и разведка месторождений»), далее -УБ. - на двух подразделениях, курирующих обеспечивающие БП поддержки производства: управление охраны труда промышленной и экологической безопасности (БП «HSE – управление защитой окружающей среды, ОТ и ПБ»), далее – УОТПиЭБ, управление механоэнергетического и метрологического обеспечения (БП «PS – производственный сервис для обеспечения добычи нефти и газа»), далее - УМЭМО. - на двух подразделениях, курирующих обеспечивающие управленческие процессы: управление персоналом (БП – «HR – управление персоналом»), далее - УП и управление корпоративной безопасности (БП – «SC – обеспечение безопасности»), далее – УКБ.
Для проведения расчета взаимосвязи заработной платы и результатов труда выдвинем гипотезу о существовании линейной корреляции между объемом премирования в подразделении и выполнением KPI, закрепленных за ним. Для подтверждения этой гипотезы проанализируем динамику объема премирования по подразделениям и динамику выполнения KPI за период с 2008 по 2013 гг.
Динамика объема премирования по подразделениям На основе анализа премиальных выплат можно сделать вывод о их сравнительном постоянстве для всех подразделений на протяжении пяти лет. Постоянство премиальных выплат должно говорить о сравнительном постоянстве в выполнении основных показателей деятельности указанных структурных подразделений при выполнении условия постоянства численности подразделений. Так как на совокупный объем премирования влияет и численность, и качество выполнения показателей.
Приведем динамику совокупного объема премирования в расчете на одного работника соответствующих подразделений в сравнимых ценах (рисунок 2.7.).
В целом мы видим, что на протяжении последних лет численность подразделений существенно не изменялась, поэтому анализ показывает достаточно стабильный уровень премирования, который колеблется на уровне 150-250 тыс. руб. на 1 работника в год. Информация, представленная на рисунке 2.7., не позволяет сделать вывод о эффективности системы стимулирования, так как размер премии может не соответствовать степени выполнения установленных показателей деятельности.
Разработка модели формирования системы KPI для нефтегазодобывающих обществ в ОАО «ЛУКОЙЛ»
Наличие значений A1ij в элементе матрицы применения KPI в системе материального стимулирования свидетельствует о существовании в системе KPI для стимулирования данной i-ой группы работников за работу в j-ом периоде времени с помощью KPI элемента матрицы А. Отсутствие обозначений в соответствующем элементе матрицы означает отсутствие стимулирования данной i-ой группы работников за работу в j-ом периоде времени. Наличие в A1ij элементе матрицы графического символа «---» обозначает отсутствие стимулирования данной i-ой группы работников за работу в j-ом периоде времени с помощью KPI.
Таким образом, разработаны матрицы применения KPI в системе материального стимулирования A1ij(KPI) и коэффициентов премирования К1ij(KPI). Для расчета размера премии каждого конкретного работника за j-й период времени достаточно умножить элемент матрицы KPI в системе материального стимулирования A1ij(KPI) на соответствующий коэффициент.
Отметим, что в настоящее время в системе стимулирования не существует четко выстроенных взаимосвязей между индивидуальными, коллективными и функциональными показателями премирования. Так показатели, которые используются при оценке должности и установлении должностного оклада, зачастую не являются декомпозицией показателей, используемых при премировании работников. Показатели премирования по результатам работы за год как для менеджеров среднего звена, так и для специалистов и служащих не формируются как декомпозиция показателей, доведенных ОАО «ЛУКОЙЛ», а также показателей, применяемых для квартального и годового премирования топ-менеджмента, а также без учета КРІ, используемых в текущем премировании, поэтому не сформировалась в полной мере четкая система годового (итогового) премирования руководителей.
При этом есть и ряд достоинств у существующей системы стимулирования: 1) Весь процесс премирования построен на трех типах показателей: Общекорпоративные показатели - показатели единые для всех работников и отражающие общую эффективность деятельности предприятия. Коллективные показатели - показатели отражающие деятельность структурных подразделений предприятия. Индивидуальные показатели - показатели, отражающие индивидуальную эффективность каждого работника. 2) Для годового премирования топ-менеджмента предприятия разработаны детальные критерии оценки эффективности достижения показателей, что может быть использовано в дальнейшем с целью усиления контроля достижения показателей. 3) Для топ-менеджмента НГДО четко выстроена взаимосвязь между показателями ОАО «ЛУКОЙЛ» и показателями, используемым при премировании. Перейдем к матричному анализу системы КРІ в области материального стимулирования ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь». По итогам проведенного анализа построим матрицу материального стимулирования на основе КРІ А2у(КРР), где индекс 2 означает принадлежность матрицы к ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» (таблица 2.17).
Продолжение таблицы 2. 12 34 5 67 8 9 1011 12 13 2 1 3 4 5 Топ-менеджмент A32,1 -Индивидуальные показатели ОАО A 32,2 A32,3 A 32,4 Возможноснижение премии до0 за невыполнение Итогом проведенного анализа системы материального стимулирования ООО «ЛУКОЙЛ-КОМИ» можно считать опровержение нашего предположения о возможной схожести подходов к построению систем стимулирования внутри компании. Система годового стимулирования работников в ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», ООО «ЛУКОЙЛ – Западная Сибирь» и ООО «ЛУКОЙЛ-КОМИ» имеет ряд отличий (в Западной Сибири и КОМИ нет взаимосвязи результатов работы за год с премированием). Кроме того, в ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» и ООО «ЛУКОЙЛ-КОМИ» для определения уровня должностных окладов не учитываются KPI, тогда как в ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» - это одна из основных характеристик должности. При этом в системе текущего премирования наблюдаются общие черты, в том числе схожие общекорпоративные показатели, при этом ЛУКОЙЛ-КОМИ используется два показателя, а в Перми и Западной Сибири три. В Коми существует разница в терминологии общекорпоративные показатели называются корпоративными. При этом в Западной Сибири и Коми используются общекорпоративные условия премирования, которые отсутствуют в Перми. На предприятиях применяются разные коллективные показатели для стимулирования одних и тех же структурных подразделений. Коллективные показатели имеют разную долю в премировании (в ООО «ЛУКОЙЛ-КОМИ» она варьируется в зависимости от подразделения, в ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» - 20%, в ООО «ЛУКОЙЛ - Западная Сибирь» - 10%). Существует отличие в терминологии: так одинаковые по сути KPI для текущего стимулирования в Коми называются функциональные показатели премирования, в ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» - коллективные показатели, а в ООО «ЛУКОЙЛ – Западная Сибирь» - функциональные условия премирования
Построение системы KPI для менеджеров среднего звена
Учитывая то, что в настоящий момент в ОАО «ЛУКОЙЛ» не разработано эффективных показателей стимулирования для работников НГДО для целей премирования по итогам работы за год, предлагается разработать KPI для данной области на основе применения методических подходов. Принимая во внимание большую трудоемкостью процесса разработки индивидуальных KPI для каждого конкретного работника НГДО предлагается разработать индивидуальные показатели для менеджеров среднего звена, учитывая, что именно они оказывают самое существенное влияние на достижение целей предприятия, кроме того, после разработки подобной системы показателей, менеджеры начнут транслировать, установленные для них показатели, своим подчиненным, таким образом сформируется эффективная система премирования по результатам деятельности за год.
Для разработки перечня KPI для организации стимулирования по итогам работы за год менеджеров среднего звена, а также Критериев оценки их выполнения проведем полный анализ по всем структурным подразделениям и разработаем на его основе перечни KPI с определением уровней отклонений для каждого показателя.
Для построения системы KPI будем использовать разработанные методические подходы. Реализация второго этапа которых «Анализ существующей системы KPI на предприятии» позволила выявить в ООО
Используя результаты проведенного исследования перейдем к четвертому этапу методических походов. Поэтому для систематизации существующих в НГДО KPI и последующего их анализа используем унифицированную форму-классификатор KPI (таблица 3.1).
Универсальная форма-классификатор Область применения показателей … n В соответствии с методическими подходами перейдем к построению системы годового премирования менеджера среднего звена, курирующего область бурения.
При этом итоговый формат унифицированной формы-классификатора свода KPI в области бурения приведен в Приложении Ж. Всего в различных системах существует 73 KPI в области бурения.
На пятом этапе методических подходов применим «Критерии использования KPI в системе материального стимулирования». Проверим весь перечень KPI в области бурения на соответствие необходимому критерию использования KPI, то есть критерию «применимость» (Приложение Ж). Из проведенного анализа видно, что часть KPI не соответствует данному критерию. Так показатель «Средняя вертикальная глубина 1 новой наклонно-направленной скважины (м.)» не позволяет эффективно организовать стимулирование, ввиду того, что этот KPI отражает лишь технологические характеристики бурения и зависит от глубины залегания нефтяных пластов. Вместе с тем, в выборке присутствуют показатели, которые представляют собой целые группы показателей и не могут быть применены в системе стимулирования, например, «Проходка и капитальные вложения в бурении». Анализ показал, что необходимому критерию использования KPI не соответствуют 14 показателей, что составляет 19% от их числа.
Далее проведем сравнительный анализ показателей на предмет выявления дублирования показателей в различных областях применения показателей (Приложение Ж). В результате анализа выявлено, что 18 показателей дублируются - 25% от общего количества KPI.
В соответствии со следующим этапом методических подходов составим единый перечень KPI, предлагаемых для стимулирования в области бурения. Перед применением достаточных критериев использования KPI очистим перечень KPI с помощью условия использования KPI «Соответствие периодичности формирования данных по показателю периоду премирования» и отберем показатели применимые для целей годового стимулирования.
В ходе критериальной оценки единого перечня KPI, предлагаемых для стимулирования в области бурения, согласно значимости критериев для менеджера среднего звена была получена сводная Таблица, отраженная в Приложении З. В дальнейшем с учетом условия «Обеспечение 132 существенности удельного веса показателя для целей материального стимулирования» было отобрано пять показателей, набравших максимальное количество баллов (таблица 3.2). Далее, руководствуясь условием «Зависимость удельного веса показателя от итоговой суммы баллов, полученной при критериальной оценке» были рассчитаны удельные веса, которые необходимо использовать в системе премирования.
Итоговый перечень KPI для годового премирования менеджера среднего звена, курирующего область бурение, с удельными весами приведен в таблица 3.2.
№1 12 345 Показатель Сумма баллов Удельный вес (%) 3 Инвестиционные расходы (без НДС) в области бурения 28 Ввод инвестиционных объектов в области бурения 28 Выполнение плана по проходке- в эксплуатационном бурении;- в разведочном бурении Премирование осуществляется по наихудшему из двух показателей 30 Недопущение роста незавершенного строительства 29 Стоимость 1 метра проходки 29 Итого: 143 100
