Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Исследование теоретических основ, практического опыта и ключевых проблем управления портфелем проектов 12
1.1. Исследование понятийного аппарата управления портфелем проектов 12
1 2 Исследование теоретико-методологических основ управления портфелем проектов в компании 27
1 3. Анализ ключевых проблем деятельности предпринимательских компаний и управления портфелем проектов 32
Глава 2. Методы эффективного управления портфелем проектов 40
2 1. Характеристики основных методов, подходов и принципов управления портфелем проектов 40
2.2. Основные принципы и структура задач управления стратегическим портфелем проектов компании 47
2.3. Модель и комплекс методов управления портфелем проектов компании .57
Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию управления портфелем проектов компании и апробация результатов исследования 81
3 1. Практические рекомендации по оценке эффективности и качества портфелей проектов компании, а также портфельного управления в целом 81
3.2. Практические рекомендации по развитию компетенции компании в области управления портфелем проектов 93
3.3. Практические рекомендации по целесообразному развитию организационной структуры компании, осуществляющей управление портфелями, и результаты апробации авторских методик и рекомендаций 101
Общие выводы и рекомендации 112
Список использованных источников
- Исследование теоретико-методологических основ управления портфелем проектов в компании
- Анализ ключевых проблем деятельности предпринимательских компаний и управления портфелем проектов
- Основные принципы и структура задач управления стратегическим портфелем проектов компании
- Практические рекомендации по развитию компетенции компании в области управления портфелем проектов
Введение к работе
Актуальность исследования. Нестабильность российской экономики в кризисной и посткризисной среде, усиление конкуренции, растущая ограниченность инвестиционных ресурсов, увеличение рисков и неопределенности ведения бизнеса ставят перед предпринимательскими компаниями проблемы обеспечении устойчивости и конкурентоспособного функционирования на основе использования эффективных методов управления предпринимательской деятельностью, ориентированных на стратегический тип развития бизнеса.
Эффективным способом решения этих проблем является комплексное и взаимоувязанное применение совокупности процессных, проектных и портфельных управленческих технологий, т.е. стратегически-ориентированное единое управление совокупностями (портфелями) проектов компании.
В настоящее время процессные и проектные технологии управления в достаточной мере представлены в научной литературе и проработаны для практического применения. Портфельное управление еще не получило достаточного развития, как в научных исследованиях, так и в практике деятельности компаний, что связано в первую очередь с некомлексностью имеющихся подходов и недостаточной разработанностью практических методов управления портфелями проектов.
Анализ существующих методов управления портфелем проектов показал, что имеющиеся подходы и методы носят в большей степени теоретический характер, включают в основном концептуальные положения и постановки отдельных задач. Предлагаемые расчетные методы носят либо слишком упрощенный характер, не учитывающий конкретные изменяющиеся условия реализации проектов и портфеля, или предполагают сложные расчетные процедуры и исходную информацию, которая в реальности, как правило, отсутствует.
Большинство методов ориентируются на решение отдельных задач управления портфелем, в первую очередь на его формирование и оптимизацию. В реальности портфель, как объект управления, имеет динамический характер и управление им должно быть циклическим, перманентным процессом, что подразумевает постоянный мониторинг результатов его реализации и, соответственно, регулярное переформирование (изменение) портфеля.
Необходимость разработки комплекса методов управления портфелем проектов, позволяющего динамически формировать и изменять портфель проектов компании с ориентацией на стратегии развития компании и устойчивость ее функционирования определяет актуальность темы и задач настоящего исследования.
Степень разработанности проблемы. В современной экономической литературе достаточно широко представлены работы, относящиеся к тематике управления проектами. К настоящему моменту создана развитая, признанная на международном уровне система стандартов управления проектами, разработаны основополагающие стандарты управления программами и портфелями проектов.
Многочисленные теоретические и практические исследования в области управления отдельными проектами представлены в трудах таких зарубежных и отечественных авторов, как Клиланд Д., Крауфорд К., Керцнер Х., Левин Х, Ленц Б., Николас Дж., Робертс П., Арчибальд, Р. Д., Андерсен Э. и Бэгьюли, Ф., Груде К. и Хауг Т., Грей, К.Ф. и Ларсон Э.У., Дипроуз Д., О'Коннэл, Ф., Орр Алан Д., Харрингтон Дж. и Макнеллис Т., Виленский П.Л., Лившиц В.Н. и Смоляк С.А., Шапиро В.Д., Цветков А.В., Товб А.С. и Ципес Г.Л. и др.
Вопросы стратегического управления компаниями представлены в работах таких исследователей, как Шеннон Д., Харрисон Дж., Лейбольд М., МинцбергХ., Аллен Дж. и Зук К., Ансофф И., Клейнер Г.Б. и др.
Проблемы предпринимательской деятельности, в т.ч. в инвестиционно-строительном бизнесе рассмотрены в работах Асаула А.Н., Акимова В.В., Афониной В., Болотина С.А., Вихрова А.Н.,, Васильева В.М., Гриффита А., Мазура И.И., Шапиро В.Д., Серова В.М. и др..
В гораздо меньшей степени представлены работы, относящиеся к тематике управления портфелями проектов, в т.ч.: Левин Х., Аньшин В.М. Бенко К., Мак-Фарлан Ф., Кендалл Джеральд И., Карлинская Е.В., Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Признавая высокую значимость имеющихся работ, следует подчеркнуть, что они характеризуются фрагментарными, концептуальными подходами к проблеме, содержат в основном постановки задач и, в меньшей степени, насыщены практически применимыми методами. Это обусловило выбор темы исследования, формулировку целей и задач.
Цель диссертации заключается в разработке моделей и методов управления стратегическим портфелем проектов в предпринимательской компании.
Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:
1. Изучение теоретико-методологических основ управления портфелями проектов в компаниях, включая:
анализ и систематизацию российского и зарубежного теоретико-методологического аппарата, практики и проблем управления портфелями проектов в предпринимательских компаниях;
выявление базовых подходов к управлению стратегическим портфелем проектов компании с позиций обеспечения циклической динамической замкнутости процессов управления.
2. Выбор, обобщение, адаптация и развитие методических подходов к управлению портфелями проектов, включая:
определение основных требований к системе критериев оценки отдельных проектов с целью их отбора в портфель, а также критериев оценки эффективности и качества управления портфелями проектов;
формирование модели динамического управления портфелем проектов на базе обеспечения актуализации/модификации портфеля на основе подсистем мониторинга и управления изменениями портфеля.
3. Разработка комплекса методов и алгоритмов управления стратегическим портфелем проектов компании, включая:
методики: многокритериальной оценки, ранжирования и отбора проектов в портфель в соответствии со стратегиями компании; оптимизации портфеля проектов и балансировки ограниченных ресурсов; мониторинга реализации и управления изменениями портфеля проектов; оценки эффективности и качества портфеля проектов и управления им в компании;
практические рекомендации по использованию методов и алгоритмов управления стратегическим портфелем проектов; по совершенствованию уровня компетенции компании в управлении портфелями проектов; целесообразным трансформациям организационной структуры и бизнес-процессов компании, обеспечивающим рост конкурентоспособности и устойчивости функционирования компании.
Объектом исследования являются предпринимательские компании, реализующие крупные инвестиционные проекты.
Предметом исследования являются процессы, модели и методы управления портфелями проектов, обеспечивающие реализацию стратегических целей развития компании и эффективное, устойчивое и конкурентоспособное ее функционирование.
Теоретическая база исследования формировалась на основе материалов исследований зарубежных и отечественных ученых, опыта деятельности предпринимательских компаний в области управления проектами и совокупностями проектов, теоретических и практических исследований автора.
Методологической основой исследования послужили: общая теория систем и системный анализ; методология и современные концепции управления проектами и портфелями проектов; методы стратегического управления; экспертный анализ; математическое и организационное моделирование, методы многокритериальной оптимизации, методы календарно-сетевого планирования.
Научная новизна исследования. В работе получены следующие основные результаты, характеризующиеся научной новизной:
1. Уточнено содержание понятий «портфель проектов» и «управление портфелем проектов»: основной отличительной особенностью является включение процессов динамического мониторинга и управления изменениями портфеля проектов, обеспечивающих достижение стратегических целей компании и синергического эффекта.
2. Построена модель динамического управления стратегическим портфелем проектов компании, характерной чертой которой является циклическое управление формированием, оптимизацией и изменениями портфеля, представляющего собой динамическую совокупность проектов в условиях нестабильной внешней и внутренней среды функционирования компании.
3. Разработан комплекс методов управления стратегическим портфелем проектов компании. Этот комплекс отличается от существующих, ориентированных на отдельные этапы и процессы управления портфелями, системным характером, выражающимся в том, что помимо последовательных этапов формирования, оптимизации, планирования и реализации портфеля в систему управления портфелем проектов включена подсистема мониторинга и управления изменениями портфеля. В результате образуется система целесообразных модификаций портфеля проектов в случаях возникновения отклонений параметров портфеля от допустимых диапазонов. Это обеспечивает постоянную адаптацию портфеля проектов к условиям среды бизнеса и создает условия для устойчивого функционирования компании.
4. Разработана модель совершенствования уровня компетенции компании при управлении портфелями проектов, отличительной особенностью которой является системная взаимосвязь с целесообразными трансформациями организационной структуры и бизнес-процессов компании, что обеспечивает устойчивое функционирования компании в конкурентной среде.
Степень обоснованности научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации. Выводы, сделанные автором, основаны на исследовании основных проблем и тенденций развития предпринимательской деятельности, в т.ч. инвестиционно-строительной; отечественного и зарубежного опыта управления проектами и портфелями проектов; научно-практических исследований в области совершенствования систем управления крупными проектами и портфелями. В ходе проведенного исследования автором использованы методы: стратегического управления компаниями, процессного, проектного и портфельного управления, оценки рисков, оценки эффективности инвестиционных проектов, экспертного и факторного анализа, а также изучены публикации отечественных и зарубежных авторов, что позволило обосновать научные положения, выводы и рекомендации, полученные в диссертации.
Теоретическая и практическая значимость работы определяется возможностью применения разработанных методик, моделей и рекомендаций в деятельности предпринимательских компаний для эффективной реализации крупных проектов и портфелей проектов, для обеспечения стратегического развития компании, повышения устойчивости и прибыльности их функционирования при реализации проектов. Разработанные методические подходы и модели также могут быть использованы компаниями для принятия решения о совершенствовании их бизнес-процессов и организационных структур, а также при реформировании или реструктуризации компаний. Предлагаемые методические положения, модели и практические рекомендации формирования и оптимизации стратегического портфеля расширяют и углубляют существующие научно-методические разработки в области экономического обоснования стратегических решений по развитию компаний и реализации проектов.
Апробация результатов работы. Результаты исследований были использованы при совершенствовании системы управления проектами, формировании и оптимизации портфеля проектов компании ОАО «Энергостройинвест-Холдинг», при стратегическом развитии организационных структур и совершенствовании бизнес-процессов.
Результаты диссертации обсуждались на семинарах, проводившихся в 2008 – 2011 гг в АНХ при Правительстве РФ и Институте инвестиционного развития, а также проблемно-консультационном семинаре «Эффективное формирование и функционирование конкурентоспособных строительных компаний (ПМ Консалтинг, Институт инвестиционного развития, фирма PMSOFT, 2009 г.), семинаре «Управление инвестиционными проектами: решения для заказчиков и ЕРС/ЕРСМ – компаний» (ПМ Консалтинг, ЗАО «Системы управления» и др., 2010 г.).
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликованы 7 работ, включая 2 статьи в журналах из перечня ВАК, 4 публикации в монографиях и 1 статью в журнале. Общий объем публикаций 192,63 п.л., в т.ч. автору принадлежит 24,47 п.л.
Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка используемой литературы и пяти приложений.
Исследование теоретико-методологических основ управления портфелем проектов в компании
В стандарте по управлению портфелем проектов [26] портфель определяется как «набор проектов, программ и другой связанной деятельности, объединенных для удобства и повышения эффективности управления». При этом проекты портфеля не обязательно связаны по результатам, но, как правило, имеют общие ограничения. В данном определении превалирует тезис об объединении проектов в портфель, но не учитывается важность рационального отбора проектов в портфель с позиций соответствия стратегическим целям компании. В большинстве работ по управлению портфелями проектов используется именно это определение портфеля.
В классической книге В.Д. Шапиро [120] портфель проектов понимается как «множество проектов и программ, объединенных для удобства управления. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь (или не иметь) взаимосвязанные цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам. В компании может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми осуществляется относительно независимо».
В данном определении превалирует формальное объединение проектов в портфель без ориентации на стратегические цели. Как правило, портфель формируется на основе целесообразного отбора проектов и далеко не все проекты из множества возможных отбираются в результате в портфель.
В настоящем исследовании термин «портфель» получил авторскую трактовку. Представляется целесообразным расширить определение портфеля проектов следующим образом [49—51]: будем понимать под портфелем проектов упорядоченный/ранжированный набор проектов и программ, объединенных по признаку источника (источников) финансирования и управления, который обеспечивает оптимальную эффективность выполнения стратегических целей в условиях ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых, а также минимально возможный уровень рисков.
Стратегическим портфелем проектов компании, по мнению автора, называется портфель, для которого выполнение поставленных компанией стратегических целей является приоритетным среди возможных критериев оценки портфеля.
При этом под ранжированием проектов автор понимает порядковое распределение проектов в соответствии с убыванием их приоритетности, определенной на основе критериев оценки проектов для отбора проектов в портфель проектов.
Приоритетность проекта в данной трактовке является мерой соответствия проекта совокупности критериев оценки проектов, установленной на планируемый период формирования портфеля. В состав критериев оценки проектов в первую очередь входит мера их соответствия стратегическим целям компании. Данный тезис получит свое развитие в главах 2 и 3 настоящей работы.
В данной трактовке термина «портфель проектов» присутствует аспект отбора проектов в портфель, обладающих наибольшим стратегическим потенциалом для развития компании. Кроме того, важен аспект оптимальности эффективности выполнения стратегических целей компании. Основной смысл и цель объединения проектов и программ в портфель, по мнению автора, — достижение синергетического эффекта, выражающегося в первую очередь в том, что эффективность портфеля в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля. Помимо этого синергетический эффект в рамках портфеля проектов должен проявляться за счет рационального управления ограниченными ресурсами при реализации проектов портфеля; создания преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, а также за счет выигрыша времени через разделение работ, при котором может осуществляться временная приостановка выполнения отдельных работ на некоторых проектах (в рамках допустимых сроков их выполнения) с переброской части ресурсов на критические работы других проектов и последующим продолжением выполнения приостановленных работ после высвобождения ресурсов на критических работах; оптимизации затрат проекта в рамках портфеля.
Предложенный подход к определению портфеля проектов отражает тот факт, что проектное управление фокусируется в основном на том, как «выполнить работу правильно», фокус портфельного управления сосредоточен на том, чтобы «выполнять правильную работу».
Исследование автора показало, что кардинальное отличие понятий «проект» и «портфель проектов» заключается в том, что проект имеет определенный состав этапов и работ, определенные сроки (диапазоны) начала и окончания, а портфель проектов носит динамический характер и не имеет сроков начала и окончания. В каждый отдельный момент времени он представляет собой совокупность проектов, находящихся в различных фазах, включая проектные инициативы, проекты в начальной стадии реализации, реализуемые проекты и проекты в стадии завершения. Если отдельный проект имеет определенную цель и результат, то в портфеле проекты ориентированы на различные цели. Проекты в компании начинаются, реализуются и завершаются, а портфель проектов существует, что называется, всегда в процессе функционирования компании.
Важной особенностью портфеля является его динамический характер, поскольку в динамике портфель постоянно меняется, составляющие его проекты включаются в него (новые проекты), завершаются (законченные проекты), реализуются, модифицируются (изменение сроков, интенсивности использования ресурсов), приостанавливаются (в случае отсутствия свободных ресурсов) и продолжаются (при наличии свободных ресурсов).
Проекты в составе портфеля проектов могут объединяться в программы. Стандарт по управлению программами [27] дает следующее определение: программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий (в общем случае не входящих в содержание (предметную область) ни одного из проектов программы), объединенных общей целью и условиями их выполнения и которыми управляют совместно для достижения эффектов и выгод, которых невозможно достичь, управляя каждым проектом в отдельности.
Анализ ключевых проблем деятельности предпринимательских компаний и управления портфелем проектов
Последовательность формирования и оптимизации портфеля проектов, предлагаемая автором, характеризуется следующими особенностями.
1. В качестве методологической основы рассматривается задача формирования портфеля проектов, относящихся к одному уровню управления (подразделению бизнеса) и источнику финансирования. Сформированные отдельные портфели проектов (по уровням управления и направлениям бизнеса) «консолидируются» в общекорпоративный портфель проектов, поскольку суммарные лимиты финансирования по уровням управления и подразделениям бизнеса соответствуют общему лимиту финансирования по компании. Предусматривается возможность «добавления» лимитов до определенного руководством компании уровня.
2. Период времени, на который формируется портфель, устанавливается в 1/3/5 лет. При этом на 3 или 5 лет устанавливаютея ресурсные ограничения (выраженные в базовых ценах). На один год лимиты финансирования определяются после формирования инвестиционных заявок по макету (сценарию) портфеля проектов. Установленные лимиты финансирования служат основой последующей оптимизации портфеля проектов и формирования эффективного/сбалансированного портфеля, предназначенного к реализации в запланированном году.
3. Лимиты инвестиций при формировании портфелей устанавливаются в виде годовой величины инвестиций и уточняются уже по ходу реализации портфеля поквартально. Соответственно требуемые объемы инвестиций по проектам также рассматриваются в виде числа, а не распределения по времени (хотя, зная продолжительность проекта, можно делением объема инвестиций на продолжительность получить интенсивность инвестиций в единицу времени).
4. Изложенная далее (см. раздел 2.3) комплексная методика формирования и оптимизации портфеля проектов, предлагаемая автором, инвариантна относительно выбранной системы критериев и в общем виде показателям (кроме очевидно называемых ЧДД, ВИД, объема инвестиций и пр.), в первую очередь критериальным типа стратегических целей, не присваиваются конкретные названия, а применяются обозначения «стратегическая цель 1» и т. п.
5. Все проекты, предлагаемые к включению в портфель проектов компании, проходят этапы инвестиционных заявок, необходимых обоснований. инвестиционных расчетов и выбора наиболее эффективного варианта в соответствии с конкретным порядком, установленным в компании.
6. Связь управления портфелем ф управлением программами и проектами должна устанавливаться через реализацию следующих функций: - выравнивание (по ресурсам, по времени) компонентов портфеля (проектов, программ, работ) в соответствии со стратегией компании; - обеспечение сбалансированности портфеля, основанной на ключевых параметрах эффективности портфеля; - оценку стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля (работ, проектов, программ); - определение доступности ресурсов и расстановку приоритетов проектов с точки зрения обеспечения ресурсами и в соответствии со стратегическими целями компании; - включение и исключение проектов, отдельных работ в портфеле.
В состав портфеля проектов в общем случае входят проектные инициативы (новые проекты в виде общей идеи проекта), проекты новые и уже инициированные, а также проекты в фазе реализации или завершения.
Программы, проекты и проектные инициативы объединяются в портфель одного заказчика (направления бизнеса) и должны финансироваться в рамках одного бюджета заказчика (подразделения). В состав программ и портфеля заказчика в общем случае могут входить проекты, находящиеся на различных стадиях реализации. Проект может входить только в один портфель одного уровня управления. Портфели отдельных направлений бизнеса объединяются в общекорпоративный портфель проектов.
Под экономически эффективным проектом подразумевается проект, обеспечивающий дополнительный экономический эффект и выполнение следующих условий: 1) соответствие основным техническим, технологическим и экологическим нормам; 2) удовлетворение следующим значениям параметров экономической эффективности и финансовой реализуемости, в том числе: ЧДД — положителен; ВНД должен быть более установленной компанией величины (например, 15%); срок окупаемости (простой и дисконтированный) не должен превышать нормативного срока эксплуатации оборудования; индекс доходности (ИД) должен быть более единицы (проекты с большим значением ИД являются более устойчивыми); отношение доходы/затраты больше единицы; обеспечивается положительный баланс денежных средств нарастающим итогом на каждом шаге жизненного цикла проекта (обеспеченность финансирования проекта на каждом шаге его жизненного цикла); обеспечена устойчивость проекта к рискам и изменению ключевых параметров проекта.
Под производственно-технологически эффективным проектом автор подразумевает проект, от которого в общем случае не ожидается прямого экономического эффекта и который направлен на совершенствование производственно-технологических аспектов деятельности компании, в том числе на поддержание безопасности и надежности производства, на решение экологических задач, на технологическую модернизацию по производственной необходимости, обеспечивающую устранение производственных потерь и рисков, и пр. Общая классификация проектов компании в составе портфеля приведена на рис. 7 [55].
Для проектов, предназначенных для отбора в портфель, должны быть определены основные параметры, критерии их оценки. Аналогичным образом должны быть определены критериии оценки портфеля проектов и ограничения по интегральным параметрам портфеля.
Основные принципы и структура задач управления стратегическим портфелем проектов компании
Методика обработки экспертных оценок соответствия критериям и нормализации полученных данных приведена в Приложении 1.
Получаемые в результате обработки экспертных оценок (Приложение 1) значения интегрального показателя приоритетности каждого проекта являются дробными числами в диапазоне от О до 1. Чем ближе значение интегрального показателя проекта к единице, тем выше его приоритет.
Автором предлагается определить, что проекты с интегральным показателем приоритетности ниже величины 0,5 имеют сравнительно низкую привлекательность с точки зрения критериальных подходов к формированию портфеля. Для них целесообразно провести дополнительный анализ проектов по значениям интегрального показателя приоритетности, который характеризует степень соответствия каждого проекта системе критериев оценки, являющейся основанием для отбора проектов в портфель.
С точки зрения степени соответствия каждого проекта системе критериев предлагается следующее распределение проектов по диапазонам интегрального показателя приоритетности IPP: - 0 1РР 0,3 — проект мало соответствует совокупности критериев; - 0,3 1РР 0,5 — проект умеренно соответствует совокупности критериев; - 0,5 1РР 0,7 — проект заметно соответствует совокупности критериев; - 0,7 1РР 0,9 — проект существенно соответствует совокупности критериев; - 0,9 /РР 1 — проект почти полностью соответствует совокупности критериев (при 1РР=1— полностью).
Ранг (приоритет) проекта представляет собой безразмерный целочисленный показатель, который указывает место проекта в упорядоченном списке проектов, предназначенных для отбора в портфель проектов соответствующего структурного уровня. Проекты, имеющие одинаковый ранг, считаются равноприоритетными. Чем меньше значение ранга, тем ближе проект к началу упорядоченного списка проектов. Способы ранжирования одинаковы для всех подразделений компании, различия определяются системой критериев оценки проектов и устанавливаемыми экспертами оценками важности критериев для конкретного подразделения.
Последовательность расчетов окончательного ранга проекта включает определение рангов проекта на основе: - интегрального показателя приоритетности каждого проекта без учета стадий проекта и их связанности; - корректировки рангов, полученных на предыдущем этапе, с учетом стадий жизненного цикла проекта; - корректировки рангов, полученных на предыдущем этапе, с учетом связанности проектов, не входящих в программы; - корректировки рангов, полученных на предыдущем этапе, с учетом включения проектов в программы.
Для определения целочисленных рангов проектов (Приложение 2) следует осуществить перевод дробных значений интегрального показателя приоритетности в целые числа на основе методов кластерного анализа, т. е. разбиения всего ранжированного перечня проектов на группы (кластеры), соответствующие одинаковому значению ранга.
Ранг в авторской трактовке не означает последовательный порядковый номер проекта в ранжированном перечне проектов. Проекты в перечне могут иметь одинаковые ранги (т. е. одинаковую приоритетность с точки зрения системы критериев оценки), а некоторые значения целых чисел в наборе рангов перечня проектов могут отсутствовать. Ранг проекта в указанном выше контексте по предложению автора означает уровень соответствия всем критериям оценки проектов, и следует интерпретировать ранги проектов как расстояния от идеального (полностью соответствующего системе критериев оценки) проекта, имеющего ранг 1 (на данном этапе формирования рангов). Тогда можно сказать, например, что проект с рангом 26 находится на расстоянии в 26 единиц от идеального проекта.
Следует отметить, что ранги, определенные на данном этапе, характеризуют усредненное субъективное мнение экспертов как об относительной важности критериев оценки проектов, так и о степени соответствия проектов отдельным качественным и количественным критериям.
Рекомендуемая автором система определения рангов проектов позволяет сопоставлять проекты разных уровней управления в общем случае с разными системами критериев оценки проектов для каждого уровня управления, поскольку: - интегральные показатели приоритетности проектов для каждого уровня управления означают степень соответствия проекта установленной системе критериев, т. е. проекты разных уровней управления, имеющие одинаковое значение интегрального показателя приоритетности, одинаково соответствуют системе критериев оценки проектов соответствующего уровня управления; - рассчитанные на основе интегральных показателей приоритетности ранги проектов каждого подразделения означают расстояния проектов в упорядоченном списке проектов от начала списка (проектов нулевого ранга), т. е. проекты разных подразделений, имеющие одинаковые ранги, отбираются в портфели проектов соответствующих подразделений на одном и том же шаге отбора.
Сформированные таким образом ранги проектов в списке проектов для последующего отбора их в портфель являются основой для последующих процедур отбора проектов (формирования сценариев портфеля), анализа получаемых сценариев портфелей, балансировки (оптимизации) портфелей проектов и оценки их эффективности.
Практические рекомендации по развитию компетенции компании в области управления портфелем проектов
Под качеством реализации портфеля проектов автор понимает степень отклонений портфеля по срокам и стоимости от запланированных параметров портфеля, сформированного и оптимизированного (сбалансированного) на планируемый период в соответствии с методикой, приведенной в разделе 2.3.
Показатели качества реализации портфеля проектов целесообразно определять в рамках мониторинга реализации портфеля (раздел 2.3) на контрольную дату мониторинга. Индикаторами качества реализации портфеля проектов могут служить следующие интегральные показатели портфеля.
1. Индекс изменения суммарной нойребности в финансировании, рассчитанной по проектам портфеля на начало планируемого периода реализации портфеля и на контрольную дату мониторинга. Определяется по формуле ISSF(t) = -, (19) SSF(l) где SSF(t) — суммарная фактическая потребность в финансировании по портфелю проектов от начала планируемого периода до контрольной точки (/); ssm — суммарная плановая потребность в финансировании по портфелю проектов от начала планируемого периода до контрольной точки (/).
Если ABS(ZSSF(/)) 1,05 (ABS — абсолютная величина), то отклонение фактического финансирования от планового составляет не более 5% и реализация портфеля проектов может быть признана качественной.
2. Индекс изменения суммарного чистого дисконтированного ногода, рассчитанного по проектам портфеля на начало планируемого периода реализации портфеля и на контрольную дату мониторинга. Определяется по формуле 1ЧЧД(1) = ШИ, (20) чдд(\У где ЧДДіі) — суммарный ЧДД по проектам, рассчитанный по проектам на контрольную дату (/-й момент планируемого периода); ЧДД(\) — суммарный ЧДД по проектам, определенный на начало планируемого периода в результате формирования и оптимизации портфеля. Если 1ЧЧД(\) у 1, то реализация портфеля в целом признается качественной по ЧДД.
3. ИндекИ выполнения расписания по яортфелю в целом (определяет долю/отношение фактически выполненных работ по отношению к плану) на контрольную дату (/-й момент планируемого периода). Определяется по формуле 5Рт = ШШ. (21) Если ABS(SPI(t)) 1,1, то отклонения по расписанию не превышают 10% и находятся в зоне допустимости. Реализация портфеля в целом по расписанию признается качественной.
4. Индекс отклонения по стоимости (выполнению бюджета) портфеля ф целом на контрольную дату (?-й момент планируемого периода). Определяется по формуле с -Ш (22)
Если C7Y(0 1,05, то отклонение по стоимости в целом по портфелю дает экономию денежных средств не менее 5% и реализация портфеля в целом по стоимости признается качественной.
5. Индекс выполнения расписания по комплексу проектов портфеля, относящихся к группе высокого приоритета (интегральный показатель приоритетности выше 0,5, т. е. проекты этой группы существенно соответствуют стратегиям компании), на контрольную дату (?-й момент планируемого периода). Определяется по формуле 8Р1Щ = Ш. (23) PVPI(t)
Если ABS(SPII(t)) 1,1, то отклонения по расписанию не превышают 10% и находятся в зоне допустимости. Реализация группы стратегически ориентированных проектов портфеля по расписанию признается качественной.
6. ИндекИ отклонения по стоимости (выполнению бюджета) по комплексу проектов портфеля, относящихся к группе высокого приоритета (интегральный показатель приоритетности выше 0,5, т. е. проекты этой группы существенно соответствуют стратегиям компании), на контрольную дату (?-й момент планируемого периода). Определяется по формуле СРіт = Ш-. (24) PACI(t) Если CPII(j) 1,05, то отклонение по стоимости дает экономию денежных средств не менее 5% и реализация комплекса стратегически ориентированных проектов портфеля по стоимости признается качественной.
Реализация портфеля в целом на контрольную дату может быть признана качественной, если для всех интегральных показателей качества выполняются установленные границы.
Целесообразно сравнивать динамику изменения отдельных индикаторов качества реализации в динамике по мере реализации портфеля по совокупному показателю IPKP{t), который определяется по формуле (на -й момент — контрольную дату) IPKP{t) = ISSF(t) + ІЧЧД{Х) + ABS(SPI(t)) + CPI(t) + ABS(SPII(t)) + CPII(t). (25) Пусть t\ — текущая контрольная точка периода, tl — предыдущая контрольная точка планируемого периода (t\ tl). Динамика развития качества реализации портфеля определяется соотношением AIPKP(t\,t2) = IPKP(t\) - IPKP(t2). (26) Если для текущей контрольной даты tl MPKP{t\,t2) 0, то наблюдается прогресс (улучшение) качества реализации портфеля. Если для текущей контрольной даты tl AIPKP(t\,t2) 0, то наблюдается регресс (ухудшение) качества реализации портфеля. Рекомендуется вести мониторинг показателей качества реализации портфеля проектов и проводить анализ источников регресса.
