Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы гибкого управления инновационными проектами 12
1.1. Проблемы управления инновационными проектами с помощью традиционных методов проектного управления.. 12
1.2. Краткий анализ положений гибкого (agile) управления инновационными проектами 17
1.3. Исследование результатов практического использования методов гибкого управления инновационными проектами 27
1.4. Краткий анализ «бережливого» (lean) проектного управления 30
1.5. Обзор основных методических подходов к организации гибкого управления инновационными проектами 40
1.6. Сравнительный анализ традиционной методологии проектного управления и гибкого управления инновационными проектами 48
Выводы по главе 1 55
Глава 2. Проблемы оценки и контроля целевого эффекта инновационного проекта 60
2.1. Современные представления о целевом эффекте инновационного проекта 60
2.2. Концепция потребительской стоимости, как основной элемент целевого эффекта инновационного проекта 71
2.3. Методы и инструменты оценки и контроля целевого эффекта инновационного проекта 79
Выводы по главе 2 90
Глава 3. Методы и модели контроля целевого эффекта гибкого управления инновационными проектами 96
3.1. Консенсусно-игровой метод оценки потребительской стоимости результатов инновационного проекта 96
3.2. Основные показатели оценки и контроля целевого эффекта инновационного проекта 103
3.3. Расчет и интерпретация показателей целевого эффекта инновационного проекта 114
3.4. Методика оценки и контроля целевого результата инновационного проекта 128
Выводы по главе 3 143
Заключение 147
Список использованной литературы
- Краткий анализ положений гибкого (agile) управления инновационными проектами
- Обзор основных методических подходов к организации гибкого управления инновационными проектами
- Концепция потребительской стоимости, как основной элемент целевого эффекта инновационного проекта
- Основные показатели оценки и контроля целевого эффекта инновационного проекта
Краткий анализ положений гибкого (agile) управления инновационными проектами
Принципы, методы, модели и процессы «гибкого» проектного управления получили свое развитие в отрасли высоко-технологических проектов, связанных с созданием и внедрением сложных программных комплексов. Гибкое проектное управление можно рассматривать как концептуально-практическую платформу, лежащую в основе целого семейства методик управления инновационными, в первую очередь информационно-технологическими проектами. Основные принципы гибкого проектного управления изложены в работах Дж.Хайсмита [116], Г.Аллемана [86], Г.Чина [100]. Сравнительный анализ различных прикладных методик гибкого управления инновационными проектами можно найти в работах К.Лармана 127] и П.Абрамсона и других [85] (см. также п. 1.5 настоящей диссертации). Ситуационный подход к выбору оптимальной методики
Следует отметить, что чаще всего на русский язык термин «agile» переводится именно как «гибкое, гибкий». Но здесь следует сделать несколько оговорок. Во-первых, как уверяют ключевые авторы данного направления, свойство «agility» соединяет в себе одновременно и гибкость, т.е. способность изменяться с учетом новых событий и информации, и устойчивость. И, во-вторых, слово «agile» имеет более широкое смысловое значение, нежели «гибкий». Это слово переводится как «подвижный, шустрый, умный, живой, расторопный, сообразительный», и не только как «гибкий». Тем не менее при всех оговорках в российском информационном пространстве уже устоялся перевод данного термина именно как «гибкий». Соответственно и само направление проектного управления называется гибким управлением проектами. гибкого проектного управления изложен в книге А.С.Коха [123]. В русскоязычном информационном пространстве, за исключением статьи Е.А.Черных [83] и различных Интернет-ресурсов [169-171], в большей степени присутствуют переводные изложения конкретных методик гибкого управления ИТ-проектами [4; 41], но не описание базовых принципов концептуальной платформы. Поэтому имеет смысл на них подробно остановиться и подвергнуть принципы гибкого управления проектами научному осмыслению.
Дж.Хайсмит описывает основное качество данного подхода следующим образом. «Гибкость (agility) - это способность одновременно создавать и отвечать на изменения, создавая прибыль в турбулентных экономических условиях. Гибкость есть способность балансировать между хаосом и стабильностью» [116, С.9]. Он продолжает, что «многие ошибочно полагают, что подвижность означает отсутствие структуры. Но отсутствие структуры или стабильности означает хаос. С другой стороны, избыток структурной упорядоченности создает жесткость. Теория сложности говорит, что инновации, т.е. создание чего-то нового методами, которые сложно заранее определить, возникают часто в точке баланса между хаосом и порядком, между гибкостью и стабильностью. Ученые полагают, что возникновение и создание нового имеет место на границе хаоса (edge of chaos)» [116, С. 10]. На поиск, казалось бы, невозможного баланса между порядком и хаосом направлены все усилия гибкого проектного управления. Причем идет оно от упорядоченности процессов, методов и инструментария, предлагаемых традиционными школами проектного управления в сторону деструктуризации, деконструкции избыточно упорядоченных организационных условий осуществления проектов, к выработке простых и «мягких» (ориентированных на людей, или как выражается Е.Черных, гуманистических [83]) методов и инструментов, обеспечивающих способность гибко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Если традиционными функциями управления проектами рассматривались планирование, оптимизация и контроль, то гибкое управление проектами видит в качестве главных усилий естественную эволюцию и адаптация.
В 2001 году создатели и приверженцы нескольких близких по духу и направленности методик управления ИТ-проектами сформулировали «манифест» гибкого управления инновационными проектами. Манифест закрепляет 4 основные идеи и 12 принципов [157]. Разработчики манифеста, представители таких методик как «Экстремальное программирование» (Extreme programming) [9; 165], «Скрам» (Scrum) [143; 166], «Адаптивная разработка программного обеспечения» (Adaptive Software Development) [118; 159] и другие, сознательно не пожелали сводить гибкое управление проектами к моделям, средствам и инструментам, но представили его в виде гибких и адаптивных принципов и идей, предназначенных для свободного и творческого воплощения в контексте конкретной ситуации. Идеи и принципы гибкого управления проектами не следует рассматривать как сложившиеся законы и правила. Как говорил Чжуан-Цзы, «безличные законы и правила вредны, ибо заставляют мерить всех единым стандартом и в результате «отрубать ноги журавлям и вытягивать ноги уткам»» [38, С.38].
Основные идеи гибкого проектного управления состоят в следующем: - личности и их взаимодействия важнее, чем процессы и инструменты; - работающее программное обеспечение (в общем случае - ценный для пользователя продукт или услуга) важнее, чем полная документация (или исполнение планов и бюджетов); - сотрудничество с заказчиком важнее, чем контрактные обязательства; - реакция на изменения важнее, чем следование плану. Принципы гибкого управления проектами включают в себя следующие: - удовлетворение клиента за счёт быстрой и надежной разработки продукта, обладающего ценностью для клиента; - положительное отношение к изменению требований к продукту, даже в конце разработки, если это создает ценность для клиента и приводит к повышению конкурентоспособности продукта; - частая разработка и поставка работающих модулей или версий продукта (каждый месяц или неделю или ещё чаще); - тесное, ежедневное общение заказчика с разработчиками на протяжении всего проекта, выходящее за рамки контрактных отношений; - высокий уровень мотивации участников проекта, которые обеспечены нужными условиями работы, поддержкой и доверием; - личный разговор, как основной метод передачи информации в рамках проекта; - работающий и ценный для клиента продукт есть лучший измеритель успеха проекта; - участники проекта, в первую очередь разработчики и пользователи, должны иметь возможность поддерживать постоянный темп работы на неопределенный срок; - постоянное улучшение технического мастерства исполнителей и совершенствование продукции; - стремление к простоте, искусство НЕ делать лишней работы; - автономия и самоорганизация на уровне команды проекта, лучшие технические требования, дизайн и архитектура получаются у самоорганизованной команды; - постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам. Общей схемой гибкого проектного управления может быть признана циклическая модель жизненного цикла проекта (рис. 1.1), разбивающая проект на большое количество итераций. «Каждая итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре, и включает все задачи, необходимые для выдачи мини-прироста по функциональности: планирование, анализ требований, проектирование, кодирование, тестирование и документирование. Хотя отдельная итерация, как правило, недостаточна для выпуска новой версии продукта, подразумевается, что гибкий программный проект готов к выпуску в конце каждой итерации. По окончании каждой итерации, команда выполняет переоценку приоритетов разработки» [164].
Обзор основных методических подходов к организации гибкого управления инновационными проектами
Первое измерение, эффективность управления проектом, связано в основном с ограничениями «железного треугольника», т.е. со способностями инновационного проекта создавать результат в установленные сроки и в соответствии с бюджетом, а также с достижением необходимого уровня эффективности использования ресурсов. Второе измерение, результат для потребителя, отражает точку зрения основного участника проекта, восприятие проекта которым является во многом решающим. Показатели, входящие в состав этой группы, должны четко отражать способность продукции проекта улучшать жизнь или бизнес клиента, соответствовать его потребностям и ожиданиям, помогать решить клиенту стоящие перед ним проблемы. Можно сказать, что данное измерение предназначено для определения потребительской стоимости результатов проекта. Показатели результативности проекта для команды предназначены для того, чтобы отразить, как проект воздействует на членов команды проекта и команду в целом. Успех инновационного проекта во многом зависит от уровня заинтересованности команды, ведь в инновационных проектах требуется использование весьма «тонких» человеческих ресурсов, таких как анализ, творчество, воображение, поиск, которые нельзя задействовать, если не обеспечивается внутренняя заинтересованность членов команды. Четвертое измерение, результат для целей компании, отражает вклад инновационного проекта в реализацию стратегии компании и показывает, насколько проект способствует достижению поставленных перед компанией бизнес-целей, связанных с общим объемом продаж, объемом прибыли, рентабельностью продаж, рентабельностью вложенного капитала, приростом денежных потоков, долей рынка и другими финансовыми и коммерческими индикаторами. Пятое измерение отражает долгосрочные результаты инновационного проекта с точки зрения их вклада в стратегическое развитие способностей, ресурсов и компетенций компании.
При всей логичности и обоснованности модели Двира Д. и Шенхара А. в ней следует выделить ряд недостатков, особенно очевидных, если на модель посмотреть с позиций гибкого управления инновационными проектами. Во-первых, при всех ограничения «железного треугольника» он позволяет сконцентрировать внимание руководителя проекта на действительно важных элементах, на существенных составляющих общего целевого эффекта инновационного проекта. Модель Двира Д. и Шенхар А. в своем стремлении преодолеть очевидные ограничения «железного треугольника» превращается в избыточно детальную модель с большим количеством измерений и отдельных показателей, что снижает концентрацию руководителя проекта. Модель Двира Д. и Шенхара А. очевидно была вдохновлена системой сбалансированных показателей Каплана Р. и Нортона Д. [36]. Система сбалансированных показателей также стремится преодолеть ограниченность финансово-экономических показателей и также приходит к избыточно сложной системе, которая размывает фокус руководства. И «железный треугольник» проекта и финансовые показатели компании, при всех их недостатках, давали самое главное - понимание того, что действительно важно, а что второстепенно. Модель Двира Д. и Шенхара А. утрачивает это качество.
Во-вторых, введение большого количества различных измерений и показателей, причем отражающих точку зрения различных заинтересованных сторон инновационного проекта, приводит к тому, что ценность результатов проекта для конечного пользователя вообще исчезает и заменяется некими вторичными показателями, такими как выгоды для клиента, лояльность клиета, узнаваемость бренда и т.п. Все это представляется вторичным по отношению к непосредственной потребительской стоимости, создаваемой в проекта для конечного пользователя. Какими бы ни были важными интересы других участников проекта, в конечном итоге проект важен не сам по себе, а только как средство удовлетворения потребностей клиента и пользователя.
В-третьих, в модели Двира Д. и Шенхара А. вводится ряд показателей, которые касаются не проекта как такового, а компании реализующей проект. В частности, в модели присутствует много стратегических показателей, связанных с позицией компании на рынке, с развитием компании, или даже с достижение стратегических целей клиента. Конечно, подобного рода показатели важны и полезны. Но они относятся в системе управления компанией в целом, и применить их к одному отдельно взятому проекту представляется проблематичным. Инновационные компании осуществляют, как правило, одновременно большое количество проектов. Определить четкую взаимосвязь между результатами отдельного проекта и изменением стратегической позиции компании очень сложно.
Более интересным представляется подход Винтера М. и Щепанека Т., которые предлагают пересмотреть «золотой треугольник» процесса таким образом, чтобы в качестве трех основных параметров проекта выступали -создаваемая ценность, продукция проекта и необходимые ресурсы [154]. Данные три параметра должны отвечать на основные три вопроса - «для чего проект реализуется?», «что должно быть создано в проекте?» и «как (с помощью каких процессов и ресурсов) проект должен быть осуществлен?». Предлагаемая Винтером М. и Щепанеком Т. модель параметров проекта действительно лучше подходит для инновационных проектов, реализуемых на основе гибкого управления проектам, так как в этом проекте именно ценность становится значительно важнее, нежели технические требования к создаваемой продукции, ограничения плановых документов. Но одновременно с этим данные ограничения не снимаются полностью, но рассматриваются как менее приоритетные, что опять-таки соответствует принципах гибкого управления проектами. Модель Винтера М.и Щепанека Т. представляет инновационный проект в виде трех основных измерений -ценность, продукции и ресурсы, но при этом два измерения, продукция и ресурсы, транспонируются на нижний уровень в виде трех классических измерений - требования к продукции, бюджет и сроки, которые вытекают из определенных параметров более высокого уровня (рис. 2.3).
Концепция потребительской стоимости, как основной элемент целевого эффекта инновационного проекта
Гибкие методики управления проектами базируются на положении, что для инновационного проекта важно не только соблюдение сроков, бюджета и изначальной спецификации, сколько создание ценности. Сроки, бюджеты и спецификацию необходимо контролировать, но при этом постоянно понимать, что нарушение этих ограничений не следует рассматривать негативно, если это приводит к созданию дополнительной ценности для клиента, заказчика, пользователя. Инновационный проект очень часто нарушает и сроки, и бюджеты, и отступает от спецификации. Конечно, это должно происходить не стихийно и под контролем, и для этого необходимо иметь систему контроля затрат и сроков. Но при всем при этом главным мерилом успеха инновационного проекта, будет оставаться его способность создавать новую, по сравнению с существующими аналогами, полезность, ценность, потребительскую стоимость. Поэтому важнейшей составляющей целевого эффекта инновационного проекта является именно потребительская стоимость. Для обеспечения возможности контроля потребительской стоимости необходимо создать возможность потребительскую стоимость оценивать.
Но потребительская стоимость представляет собой показатель, который не подлежит прямой и очевидной квантификации, т.е. переводу в численное значение. Оценка потребительской стоимости должна рождаться в консенсусе между всеми участниками инновационного проекта и учитывать, что сама потребительская стоимость может постоянно меняться на протяжении проекта. В таких условиях обычные методы оценке слабо подходят. В качестве оригинального подхода к формированию коллективных оценок в условиях неопределенности, являющейся неотъемлемой частью любого инновационного проекта, получило определенное распространение методика консенсусно-игровой оценки и планирования под названием «покер-планирование». Метод был изначально разработан и протестирован Дж.Греннигом [113], а затем был популяризирован М.Коном и встроен в методику «Скрам» [104]. Практика использования «покер-планирования» была проанализирована К.Молоккен-Оствольдом и Т.Хогеном, которые по результатам своего эмпирического исследования пришли к выводам о высокой эффективности и приемлемой точности данного метода [134].
Суть «покер-планирования» заключается в том, чтобы дискуссию по поводу оценок трудоемкости и времени проводиться в игровом контексте и избежать группового давления, часто мешающего прийти к адекватным оценкам. В качестве инструмента используется колода карт, на которых изображены числа из ряда Фибоначчи. Ряд Фибоначчи включает такие числа как 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89 и т.д. Каждое последующее число представляет собой сумму двух предыдущих. Ряд Фибоначчи используется для отражения высокой неопределенности при использовании больших значений оценок. В отдельных случаях рекомендуется использовать дискретную логарифмическую шкалу [19]. Также присутствуют карта с изображением вопросительного знака «?», что означает неуверенность или неготовность представить свою оценку, а также карта с изображением чашки кофе, что означает желание сделать перерыв. Иногда используется карта с изображением «короля» (как в обычной колоде карт), которая используются для выражения мнения, что рассматриваемый объект слишком большой или сложный, чтобы по нему можно было сделать какое-либо квалифицированное суждение. Помимо специализированной колоды карт используется также таймер, чтобы участники дискуссии чувствовали давление времени и не отклонялись от основной цели мероприятия.
У каждого участника дискуссии на основе «покер-планирования» в руках есть описанная выше колода карт. Все колоды карт идентичны друг другу. Координирует процедуру модератор, который должен отвечать за соблюдение временного регламента и правил, заложенных в метод. Обычно первым выступает представитель заказчика, которые описывает результат оцениваемой работы. Все участники имеют возможность его спросить интересующие вопросы или прояснить постановку задачи, риски и допущения. Резюме выступления заказчика записывается руководителем проекта. Затем все участники по сигналу модератора открывают карту, на которой изображена оценка продолжительности, трудоемкости или стоимости работы (в зависимости от того, что подлежит оценке). Те участники, которые представили граничные оценки (самые большие и самые низкие), объясняют свою позицию. После чего участники снова открывают карты с оценками. И так до тех пор, пока не будет достигнута одна единственная оценка. Важно подчеркнуть, что оценка должна быть именно консенсусной, т.е. разделяться всеми участниками инновационного проекта. Если дискуссия заходит в тупик, то модератор или руководитель проекта могут ее прекратить и через определенное время снова вернуться к процедуре оценки.
По мнению К.Молоккен-Оствольда и Н.Хогена «покер-планирование» позволяет преодолеть ряд проблемных моментов, присущих обычному обсуждению. Во-первыУ; устраняется эффект «якорения» или эффекта привязки, обнаруженный А.Тверски и Д.Канеманом [151], когда мнения, высказанные первыми участниками, притягивают оценки других людей, становятся «якорями» для всех последующих суждений. Во-вторых, ослабляется эффект группового давления, в рамках которого открытое высказывание мнений может сдерживаться из-за страха перед мнением коллектива [42]. Конечно, давление коллектива или некоторых авторитетных его представителей может проявляться и в рамках «покер-планирования». Но за этими проявлениями должен внимательно следить модератор. И, в-третьих, затраты времени на обоснование позиций, прения и разногласия существенно сокращаются.
Основные показатели оценки и контроля целевого эффекта инновационного проекта
На этот вопрос традиционный метод освоенного объема ответа дать не может. Точнее, он дает ответ, который сложной признать за корректный, так как он не учитывает создаваемой в проекте ценности, - если допущен перерасход бюджета, но при этом сроки выдержаны, то целевой эффект проекта отрицательный. В рамках предлагаемых в диссертации показателей, выполненных в итерации проекта работ, целевой эффект может быть оценен с помощью дифференциала ценности (ДЦ). В первую неделю ДЦпрі был равен 0,63, что было связано с большим недосозданием потребительской стоимости (отклонение составило 47%). Экономия бюджета в 17% не смогла сбалансировать ситуации. На вторую неделю ДЦ"Р2 существенно улучшился и составил 0,88, что сопровождалось уменьшением недосозданной потребительской стоимости (до 6%) и возникновением перерасхода бюджета (в 6%). На третьей неделе ДЦпрз все еще был меньше 1 (а именно 0,86), но ситуация уже изменилась. По проекту была создана дополнительная потребительская стоимость (сверх плановой на 6%), а по бюджету сложился устойчивый и существенный перерасход (19%, так как СР1прз = 0,81). На четвертой неделе перерасход остался на прежнем уровне (19%), а превышение плановой потребительской стоимости увеличилось до 12% (ИПСПР4 = 1,12), что привело к еще большему улучшению показателю ДЦпр. Но ДЦПР4 так не оказался больше 1, поэтому общие целевые результаты работ по проекту в рамках рассматриваемой итерации следует признать как неудовлетворительные. Общее снижение целевого результата по сравнению с планом составило 9% (ДЦПР4 = 0,91). Перерасход бюджета оказался намного больше, нежели объем созданной сверх плана дополнительной потребительской стоимости (ИПСпр4 = 1,12, а СР1ПР4 = 0,81).
На показателях проекта в целом можно продемонстрировать, какие графические формы будет удобно использовать для контроля целевого эффекта инновационного проекта и создания наглядных отчетных форм.
Напомним, что основными графическими формами, используемыми в рамках традиционного метода освоенного объема, являются так называемые S-кривые, которые отражают динамику изменения значений показателей плановых объемов, освоенных объемов и фактических затрат нарастающим итогом (см. п. 2.3, а также [65]). Кроме этого, иногда используются простые графики индексов выполнения расписания и бюджета. В методике «Скрам» используется так называемая «диаграмма сгорания» (см. пп. 1.5 и 2.3, а также [19]), которая отражает динамику решения задач в показателях выполненных «стори-пойнтов». «Диаграммы сгорания» по своей сути ничто иное как обратные S-кривые. Если в S-кривых идет увеличение показателя выполненных объемов, то в «диаграмме сгорания» идет убывание показателя всего объема работы, выделенных на выполнение.
Автору представляется более удобным использовать подход, предложенный в методе освоенного объема, так как:
Метод освоенного объема (и соответственно S-кривые) имеет значительно большее распространение среди практикующих руководителей проектов; большое количество программных средств управления проектами используют именно S-крквые. Перевести их на язык «диаграмм сгорания» не представляет никакого труда, но зачем это делать, если S-кривые по сути ничем не отличаются и имеют большую популярность.
«Диаграммы сгорания» имеют характер отдельного инструмента, не сопряженного ни с какой развитой системой показателей контроля целевого эффекта инновационного проекта. В диссертации же предлагается дальнейшее развитие метода освоенного объема с целью расширения возможностей контроля проектов, в том числе и инновационных проектов, управляемых с помощью гибких методик управления. Поэтому имеет смысл ориентироваться на инструментарий метода освоенного объема и дополнять или изменять его только при необходимости действительно содержательными компонентами.
Наконец, «диаграммы сгорания» имеют некоторые ограничения, не совсем вписывающиеся в предлагаемую в диссертации концепцию потребительской стоимости. Во-первых, традиционно «диаграммы сгорания» предназначены для контроля не создаваемой ценности, а выполняемого объема работы, измеренного в «стори-пойнтах». Иными словами, «диаграмма сгорания» отражает затрачиваемые усилия, а не создаваемый результат. Поэтому они используются руководителями и командами проектов и редко - клиентами и заказчиками. Во-вторых, «диаграмма сгорания» изначально ограничивает объем работ в итерации и отслеживает его выполнение. Перевыполнения же она отследить не может, так как невозможно выполнить объем работ выше запланированного в итерации. Для контроля же целевого эффекта на основе потребительской стоимости необходимо отслеживать не только недовыполнение и выполнение заданного уровня, но и его возможное перевыполнение. Инновационные проекты, как об этом неоднократно говорилось в настоящей диссертации, стремятся к тому, чтобы создавать дополнительную потребительскую стоимость, даже если это сопровождается нарушением сроков, бюджетов и спецификаций.
Данные аргументы заставляют сделать выбор в пользу S-кривых и интеграции с уже хорошо известным методом освоенного объема. В качестве основной графической формы предлагается использовать график S-кривой показателей ППС и ФПС (рис. 3.2).
По горизонтальной оси отложены недели, по вертикальной -потребительская стоимость в баллах. Сплошной линией с маркерами изображена динамика плановой потребительской стоимости. Сплошной линией без маркеров показана динамика фактической потребительской стоимости. Штрих-пунктирной линией изображен плановый темп создания потребительской стоимости (32,5 балла в неделю). Когда кривая ФПС находится ниже кривой ППС, как например, на первую неделю и на вторую, то имеет место недосоздание потребительской стоимости. Когда кривая ФПС находится выше кривой ППС, как например, на конец четвертой недели, то можно говорить о создании дополнительной потребительской стоимости, сверх ожидаемого клиентом уровня. Разрыв между кривыми ФПС и ППС графически отображает показатель ОПС. Сопоставление нахождения кривой ФПС с кривой, обозначающей темп создания потребительской стоимости, позволяет определить фактический темп. Если кривая ФПС находится над кривой ПТСП, то имеет место опережение плановых темпов, как это видно на конец четвертой недели. Если кривая ФПС находится ниже кривой ПТПС, то фактические темпы ниже плановых.
