Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Основы оценки эффективности управления реализацией инновационных проектов 10
1.1 Инновационные проекты в структуре стратегий организации 10
1.2. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегических проектов 25
1.3. Эффективность управления проектами: сущность и виды 45
Глава 2. Анализ методов оценки эффективнсти управления реализацией инновационных проектов .. 65
2.1. Анализ процессов измерения эффективности 65
2.2. Анализ методов определения показателей оценки эффективности 74
2.3. Критический анализ концепций измерения достижений 96
Глава 3. Формирование рекомендаций по разработке метода оценки подходов к определению эффективности реализации инновационных проектов 101
3.1. Определение наиболее значительных проблем оценки эффективности реализации инновационных проектов 101
3.2. Формирование показателей оценивающих методы определения эффективности реализации инновационных проектов 117
3.3. Построение метода оценки используемых моделей определения эффективности реализации инновационных проектов 138
Заключение 152
Список литературы 161
Приложения 180
- Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегических проектов
- Эффективность управления проектами: сущность и виды
- Анализ методов определения показателей оценки эффективности
- Формирование показателей оценивающих методы определения эффективности реализации инновационных проектов
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Повышение наукоемкости товаров и услуг, динамичные изменения внешней среды организации обуславливают рост требований к содержанию стратегии и тактики, к качеству управления проектами. В данной ситуации определяющим условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субт>екта становится ишюваї тонкость развития, проявляющаяся н реализации стратегически значимых проектов Поэтому все большее число субъектов рынка переходят на проектное управление.
По инновационный проект' необходимо не галько вписать в общую о ратегтяо организации, спланировать основные этапы работы но нему, но и успешно реализовать Поэтому возрастает значение оценки эффективности управления реализацией проектов.
Как показала практика, реализация проектов является наиболее трудоемким и сложным этапом процесса стратегического управления организацией В большинстве случаев причиной разочарования в результатах служит не стольно качество самих проектов, сколько недостаточная подготовка к их реализации и неадекватная оценка потенциальной эффективности.
U оннзи с этим в научной литературе было рассмотрено большое количество подходов и моделей, которые позволяют построить системы показателей, способные оценить степень эффективности достижения целей в ходе управления организацией, включая и реализацию проектов.
Основная же сложность, проявляющаяся при построении систем показателей, заключается в адаптации существующих моделей к конкретным проект ач и задачам Менеджеры сталкиваются с большим числом проблем, возникающих в ходе их адаптации, внедрения и последующей работе с ними
Правильно спланированная и построенная систем11 оценки но многом облегчает дальнейшую работу менеджера, повышает эффективность принимаемых им решений, упрощает контроль над целевой эффективное тыо со стороны руководства.
Именно поэтому важность определения метода, помощью которого можно оценить качество модели определения целевой эффективности управления реализацией инновационного проекта, и настоящее время так высока. Указанные обстоятельства определяют актуальность іемм диссертационной работы.
Степень научной проработанное і н проблемы.
Проблемам, связанным с оценкой эффективности управлення инновационными проектами посвяшоиы многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов
Среди наиболее значимых научных исследований, внесших существенный вклад в управление инновациями, необходимо выделить работы следующих видных российских и иностранных ученых. Лнискнна Ю.П., Лнынина Н.М., Казана Т., Ьарютина №С., Бсчдулного Ф., Ваганова ПИ., Іїалдайцева СВ., Воробьева В.П-, Доничсва О.А., Иванова ИЛ. Ильдемслова СВ. Кабакова U.C-, Козырева А.Н., Кокурииа ДИ., Крсгииииа В.Л. Лаптева (Ж, Ланыгипа К (.1:., Медынского В.Г., Рубинштейна М.Ф., Соколова Д.Н . Грифилова А.А., Фиретенберга Л.Р., Хаита Р.. Шленова Ю.В., Яковца Ю-В.
Во1фоеы управления проектами рассматриваются различными учеными, ереди которых следует отметить работы Баринова R А. Валдайцсна С.В, Гейзлсра П.С.. Грашииа М., Грея К., Дункана В.. Завьялова О П.. Кретипипа В.А.. Литке Хдис-Д., Мазура И.И.. Пикто Дж„ їовба А.С., І Іветкова Л.В., 1 [ипенеа I "Л., Шапиро В.Д..
Ьше большее число авторов в тон или иной степени анализируют проблемы построения и внедрения методов оценки эффективности
управления, среди которых стоит отметить работы Адамса С. Адимандо С, Ьатлсра Р., Іолдраттв Н., Григорьевой В Иттнеря С.Д., Кандалшщсва ВТ., Каплана Р.С. Крови П, Кросса К.Ф., Линча К.Л., Манаеля Л.С, Пейлора ЮС. Пили А., Нортона Д.П.. Олве И.Г., Отлей Д., Петри К.Й., Рамперсада Х.К, Раппорта А., Рнгчарда Р., Роз К.. Рой Ж . Ройса С, Ссллсіхсйма MP.. Синка Д.С., Таттла ТС, Хендрикса 10., Хорвата II, І Іиммермана Ю, Чарпеса А., Эиштсйна М.
Следует заметить, что в существующей литературе большое внимание уделяется принципам построения различных систем оценки эффективности, но в меньшей степени затрагиваются вопросы, связанные с преодолением трудностей на пути их адаптации к особенностям конкретных фирм, опенке іюстроєшіОЙ системы. Данная проблема U послужила причиной выбора темы диссертационного исследования
Цен, диссертационного исследования состоит в разработке методі1
оценки используемых моделей определения эффектавносги реализации"
инновационных проектов, представляющих собой элементы імтшегии
развития социально экономических систем.
В соответствии с поставленной целью исследования были
сформулированы следующие задачи:
рассмотреть сбаланси|юваіпгую систему показателе!' применительно к управлению реализацией стратегически значимые проектов;
определить и сравнить методы итмерсния эффективное») управления предприятием.
сформулировать основные проблемы, связанные с построение.*' системы оценки эффективности управления:
определить основные показатели, характеризующие качеств^ системы оценки эффективности;
сформулировать метод оценки используемой модели определения .-ффекгивноети реализации инновационных ігроектов.
Объектом исследовании явилась инновационные проекты в стратегическом упраіілснин социально экономическими системами
Предмет иселедогнмінін - оценка используемых методов определения эффективное! и реализации инновационных проектов.
Теоретической и методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных ученых по проблемам системною подходя, стратегического управления, управления проектом, инновационного менеджмента, методам оценки эффективности управления, статистическому анализу, материалы научных и научно -практических коні|іеренциЙ.
Реализация цели исследовании и поставленных 'іадач основана на общенаучных методах познании (анализ, синтез, индукция, дедукция), методе экспертных оценок, системный подход, сравнительный анализ, методы математической статистики, социального исследования к экспертные методы.
Логика исследован ні* отражает последовательность основных стадий исследования, представленных ниже. На первых -лапах работы выясняется, что представляет собой инновационные проекты, каконо место инноваций в общей структуре стратегии, какие преимущества для менеджера открывает использование сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении, рассматриваются составные части анализа іффскїивносїи системы управления. Затем выясняются основные черты и особенности методов оценки эффективности >'їіратения Далее анализируются проблемы, связанные с их построением и внедрением, строится «дерево» целей ;іля эффективной системы оценки. Для каждоН цели формируете* набор показателей, позволяющих оценивать их достижение, и проводи іея социологическое исследование В итоге, все
;т> позволяет раїработать метод определения качества построенной системы опенки эффективности управления.
Работа выполнена в соответствии с паспортом специальности OK.O0.Q5 (п. 4.25 - Управление инновациями и инновационной деяпельностью)
Основные реіу.».іаім нсследонанип заключаются в Юм. что ра/таботан метод оценки используемых подходов к определению -нЫ активноети реализаций мшюлапиоипнх проектов. К -іЛєіяєїїтйч, рбладйюпртм научной новизной н иьиюеичым нд Защиту, можно отнести
следующие ПОЛОЖСНИИ
Обоснованы возможности повышении качеет ви управления реализацией стратегически значимых ириектои при использовании конііспцнй Сбалансированной системы показателей фСїї), за счет фц^Шиа Cl'l I с глкимн нпег|іу мента ми как система планов, бюджетирование-) управление но целям, что обеспечивает реализацию синергии в части функций управления проектами, иозвшяошей компенсировать недостатки Процесса оценки и сделал, управление более эффективным.
Определены принципы сравнении систем опенки эффективности управления реализацией проекта, к которым следует отнести.
сгратегическую направленность (перевод стратегии в набор целей а
показателей дли возможности отслеживания выполнения стратегии);
охват* всех сфер деятельности предприятия.
выбор используемых показателей:
разработанность и четкое описание процедуры оценки т учет в концепции могивациоиной стороны.
і направленное! ь на Постоянное улучшение состояния организации.
у ни вокальность использования концепции тіл предприятии* любой направленности;
цепеную эффективность (т.е система ископана ни процессе отслеживания достижения целевых значений),
При атом доказано, что не существует, универсальных методов, которые отвечали бы несм требованиям, нредьяпляемым руководителями организаций к системам оценки, и они не могут быть использованы п любой организации без внесения изменений и дополнений Установлено, что для каждою конкретного случая необходимо комбинировать методы оценки индивидуально, поэтому на пути их адаптации к нуждам органиэации, внедрения и последующей работы возникает целый набор проблем.
Построена многошаговая процедура определения ключевых проблем, связанных с применением системы оценки эффективности управлении реализацией проекта Она отличается тем, что включает в себя элементы итерирования к обозначения проблем, структурирование Подученною списка и разделение по проблемным блокам, настроение и анализ ірафон проблем, что позволяет формировать проблемное ноле построения и использования системы оценки 'эффективности управления и «дерево» проблем. Причем, сформировано 5 оригинальных блоков, содержащих в целом 113 проблем, среди которых выделена 21 значимая проблема.
1 Іостросна морфологическая матрица, отличающаяся тем, что представляє]' собой сочетание проблем; способов их разрешения, показателей, позволяющих отслеживать достижение поставленной цели и их целевые значения. Установлено, что результаты анализа количества достигнутых целей позволяют сделать вывод о качестве построенной системы оценки
5. Разработан метод оценки сложившихся способов определении 'ффекгивности. который заключается » последовательное ш таких шагов
I). Проведение женерпюй оценки существующей системы определения эффейивпости реализации инновационных піюектов в соответствии с перечнем специальных boiijvcoh и последующее кодировапие этих оценок.
II). Определение величины результативного показателя, представляющей) собой сумму нрои шедений значений кодированных ответов па коэффициенты, рассчитанные методом математической статистики.
III). Определение интервалов, характеризующих систему оценки, и содержащих пол) ченное чначсНИе
IV). Формулирование вывода о пригодности используемой модели «выделения тіффектнвпоетй управления рекптдаей итіоващіоишлх проектов
V). іїьіявлепие слабых сторон и постановка целей для улучшения суїцссінуїогцсіі системы оценки, основываясь на результатах экспертных оценок.
Практическая ніачнмнсть приведенного исследовании заключается в возможности применения метола оценки используемой модели определения целевой >ффекгинности управления реалнгнишей инновационной» проекта,
Основные положения и полученные выводы диссертационной работы определяют направления совершенствования системы оценки эффективности. Полученные в ходе исследования выводы и обобщении могут послужить исходным материалом для научных работников и преподавателей учебных заведений., занимающихся проблемами оценки зффекгігеноети управления [проектами.
Анробаїшн реіу.іьіатов исследовании:
основные теоретические положения и практические ВЫВОДЫ исследования докладывались н обсуждались на 8 международны* научно -практических Конференциях (одна - 2005г., две - 2006г.. две - 2О07г. одна - 2008г., две - 2009г.);
по отдельным направлениям Диссертации опубликовано 18 работ объемом 6,9 ил. вт.ч. I монография объемом 30,1 п.л. (вт.ч. 1,55 - автора) и 1 учебное пособие объемом 15.7 нл. (вт.ч. 1,55 -автора);
отдельные теоретические и методические наложения диссертационного исследования применяются в процессе преподавания учебных дисциплин стандарта третьего поколения, как «Управление проектами)» и «Принятие решений», цанравленкй «Менеджмент» и «Экономика!», а так же в деятельности проектных организаций и муиищишіииий к»ударез»еаиьк учреждений обуїдажтамооивдх отбор инвестиционных проектов.
Круг поставленных задач, а так же логика исследования определили структуру днсссріьцішниоіі работы, которая состоит ия введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 21.Я найменований и 32 приложений. Она изложена на 179 страницах машинописного текста, включая 35 рисунков и 6 таблиц.
Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегических проектов
В сложном динамическом мире, который меняется все быстрее, чтобы успеть прореагировать на изменения, необходимо «бежать еще быстрее», адаптируясь и модифицируясь к новым условиям рынка лучше своих конкурентов. В последние годы изменения стали неотъемлемой чертой современного бизнеса и приобрели особую актуальность. Способностью организации к изменению определяется степень ее успешности. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу будущих успехов.
Это хорошо подтверждают слова М. Тевене: «В течение последних десятилетий перемены - это главная проблема менеджмента. Мир меняется, все меняется в окружении предприятия, стало быть, и оно должно меняться... Область изменений безгранична: товары, технологии, структуры, компетентность, отношение к предприятию - все следует вводить в нужное русло, подчинять себе и контролировать. Отсюда до убеждения, что настоящей задачей предприятия являются перемены, остается один шаг, и многие его уже сделали» .
Воплощение в жизнь инновационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Существует вероятность падения, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, повышают вероятность удачи.
Лучшее осуществление инновационной стратегии является целью проводимых в организации перемен.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для более эффективного и безболезненного внедрения инноваций. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и их степень зависят от готовности предприятия к эффективному осуществлению выбранной стратегии. В некоторых случаях фактически не требуется проведения изменений, но бывают ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких изменений40.
Как правило, любая инновация представляется как частое, крупномасштабное изменение. Развитие инновационной организации можно рассматривать и как длительный непрерывный эволюционный процесс, в котором внедрение одной инновации создает необходимость в других преобразованиях41.
Среди наиболее значимых научных исследований, внесших существенный вклад в управление изменениями, являются работы следующих российских и зарубежных ученых: Д.А. Аакера42, Н. Алексеева43, К. Боумена44, О.С. Виханского45, А.Л. Гапоненко46, А.Т. Зуба, Б. Карлофа47, М. Коленсо48, С.А. Кузнецовой49, Дж.Б. Куинна50, Д. Кэмпбела, К. Левина51, М.В. Локтионова52, X. Маккейа, В.Д. Марковой, А.И. Панова53, С.А, Попова54, Дж. Стоунхауса, М. Тевене55, Б. Хьюстона56 и других специалистов.
Рассматривая внедрение инноваций как небольшого, так и глобального характера, можно говорить о проведении в организации стратегических изменений, поскольку в любом случае инновации окажут влияние на общую стратегию развития организации. Сущность термина «стратегическое изменение», - это основа эффективных инновационных достижений предприятия на краткосрочную и долгосрочную перспективу.
Например, российские специалисты, которые изучают проблемы стратегического менеджмента А.Т. Зуб и М.В. Локтионов считают, что «стратегическое изменение — это не что иное, как постоянный или ступенчатый процесс перехода организации на новую ступень с использованием существующих концепций и идей»57.
В книге «Стратегический менеджмент» А.И. Панов пишет: «Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации»58.
О.С. Виханский считает, что изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением59.
Более полное определение приводит С.А. Попов. По его мнению, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом»60.
Во всех определениях есть как общие, так и частные моменты. Обобщив их, в данной работе под стратегическим изменением будем понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное, и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.
Управление как стратегическими, так и инновационными изменениями обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы61, поскольку многие сферы деятельности организации претерпевают перемены в процессе реализации инновационных проектов. Но вначале изменения затрагивают самый ценный ресурс организации — людей, которые на уровне подсознания им сопротивляются, чем создают препятствия на пути реализации инновации.
Эффективность управления проектами: сущность и виды
Во вторую половину двадцатого века сформировалась новая научная дисциплина - управление проектами (УП), которую можно трактовать как раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства и т.д. наиболее эффективного и рационального управления изменениями . В широком понимании это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий, ориентированная на получение эффективных результатов80. Применение методологии управления проектами дает возможность четко определить цели и результаты проекта, дать им количественные, временные, стоимостные и качественные характеристики, создать четкий план, выделить и оценить риски, предотвратить возможные негативные последствия во время его реализации. На сегодняшний день методология управления проектами доказала свое право считаться одним из эффективных способов успешной реализации проектов. От профессионально правильного понимания языка проектного менеджмента во многом зависит результат реализации проекта с точки зрения выбранных критериев. К сожалению, термин «управление проектами» в научном мире рассматривается неоднозначно, существуют разные мнения по поводу того, кто и что в такое управление вовлечен81. «Институтом управления проектами» (Project Management Institute (РМІ), США) в 2004 году выпущена очередная версию свода знаний (Body of Knowledge) - Body of Knowledge on Project Management (PMBoK), в котором представлена система требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и специалистов по проектному управлению. Здесь приводится следующая трактовка термина «управление проектами» как приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту . Одним из объектов проектного управления является сам проект. Изначально понятие «проект» использовалось преимущественно в технической сфере и означало совокупность документации по созданию сложных разработок. А разработка называлась проектированием. В настоящее время можно привести ряд определений понятия «проект», разработанных как профессиональными ассоциациями, так и крупными международными коммерческими и государственными организациями. Сам термин, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает «брошенный вперед». Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания. Различные источники трактуют понятие проекта по-разному см. Приложение 4. Во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам. Характерные признаки проекта заключаются в следующем: 1) направленность на достижение конечных целей, определенных результатов; 2) координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных работ с поуровневой детализацией по видам деятельности, ответственности, объемам и ресурсам; 3) ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом; 4) ограниченность ресурсов и бюджета; 5) выполнение работ в соответствии с логикой и требованиями к качеству83. Процессы управления проектами могут быть разбиты на пять основных групп (см. Рис.8), реализующих различные функции управления (в соответствии с классификацией PMI) : 1. Инициация проекта. 2. Планирование (планирование целей, декомпозиция целей, планирование операций, планирование сроков, планирование ресурсов, планирование стоимости, планирование качества, планирование организации, назначение персонала, планирование взаимодействия, планирование рисков, планирование контрактов, разработка плана проекта, определение критериев успеха). 3. Исполнение (исполнение плана проекта, учет исполнения, распределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений, выбор поставщиков, контроль контрактов, развитие команды проекта). 4. Мониторинг и управление (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества, анализ ресурсов, общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями, управление качеством, управление контрактами, управление рисками).
Анализ методов определения показателей оценки эффективности
В разное время в научной литературе было представлено большое число методов, определяющих, какие показатели нужно использовать для оценки эффективности работы в организации. Большинство методов ориентированы на то, чтобы помочь организациям определить иерархию критериев оценки эффективности работы, которые связывают организационное видение со стратегией и действиями. Основная идея состоит в том, чтобы отказаться от традиционных, иерархических и краткосрочных финансовых измерений и признать измерения, которые отражают потребности всех акционеров (стэйкхо л деров). Традиционные методы основаны исключительно на финансовых показателях. Формула дохода на инвестицию DuPont — является ранней и устойчивой моделью оценки эффективности, которая дезагрегирует финансовую работу в управляемые элементы . EVA (Стерна — Стюарда)-подобный, более актуальный и сложный подход к идентификации возрастающего вклада в богатство акционера и управляемые элементы периодического дохода130. Подход на основе модели акционерной добавленной стоимости (SVA) А. Раппапорта к созданию биржевой стоимости акции признает чрезмерную уверенность в положительные периодические финансовые результаты и стремится смягчить препятствия. Поскольку все эти модели, включая модели экономической прибыли Коупленда-Колера-Муррина и добавленной денежной стоимости (CVA) немецкого исследователя Левиса, сосредоточены, прежде всего, на финансовых результатах, то они не рассматриваются как модели систем; то есть, они не моделируют детерминанты финансовой работы даже в пределах границ фирмы. Всесторонние модели оценки эффективности включают модель управления эффективностью D.T. Otley (1999)132, модель управления стоимостью CD. Ittner и D.F. Larcker (2001)133, модель М. Epstein (2000)134, бизнес-карты G. Kanji (2002)135 и ССП R.S. Kaplan и D.P. Norton (1996, 2001) . Они описывают связь между бизнес решениями и полученными результатами, служат для того, чтобы вести разработку стратегии, коммуникации, воплощения задач и осуществлять обратную связь по всей цепочке добавленной стоимости.
В то же время включают элементы операционной, стратегической, финансовой и нематериальной эффективности. В настоящее время можно явно выделить три этапа развития показателей деятельности: показатели деятельности (коэффициенты) имеют разрозненный и единичный характер, не позволяющий полностью и качественно оценить деятельность организации и управлять развитием показателя; системы показателей представляют собой структурное «дерево», состоящее из множества коэффициентов и имеющие в качестве «вершины» один или несколько ключевых показателей; системы показателей представляют собой определенную структуру, в основе которой стоят определенные показатели или цели. Принципиальное отличие систем показателей заключается в том, что показатели, входящие в них, не обязательно количественно оцениваются и носят финансовый характер. , Автор не преследовал цель, чтобы представить новую теорию оценки эффективности управления реализацией проекта. Напротив, описанные в данном параграфе методы, должны дать четкое представление об основных подходах, применяемых для создания систем оценки эффективности, их основных принципах и помочь выделить их основные проблемы. Перечень оставивших наиболее заметный след в теории и практики управления организацией подходов к разработке систем показателей оценки эффективности управления представлен в Таблице 2. Рассмотрим, что же представляет собой каждая из этих концепций в отдельности, какие им присущи характерные особенности, преимущества и недостатки, с какими трудностями приходится сталкиваться менеджеру. Tableau de Bord - «Бортовое табло» Система Tableau de Bord появилась намного раньше, чем ССП-модель Нортона и Каплана, и многократно изменялась на протяжении десятков лет. Первое упоминание о французской системе Tableau de Bord восходит к 1932 году. Начиная со второй половины 1980-х годов, ее воспринимают как средство контроля за достижением поставленных задач и инструмент диагностики, реагирования и «иерархического диалога» между стратегическим и операционным уровнями управления. Главные особенности системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана в основной массе были реализованы в Tableau de Bord за десятки лет до появления ССП.
Формирование показателей оценивающих методы определения эффективности реализации инновационных проектов
В настоящее время существуют разнообразные методологии, которые позволяют построить систему оценки эффективности деятельности организации, связать ее с целями, мотивацией сотрудников. Но как оценить, насколько успешна построенная система показателей, соответствует ли она поставленным перед ней задачам, всем ли требованиям отвечает? Для ответа на этот вопрос выбран следующий подход.
Проведя сравнительный анализ существующих методик оценки эффективности, выделен и систематизирован список основных проблем, возникающих на этапе построения системы, ее внедрения, связи мотивации и последующей работы. Проведенный экспертный анализ, методом парных сравнений позволил выделить несколько ключевых групп проблем, и уже в них построить взаимосвязи. Переходя от древа проблем к древу требований (целей) для построения более эффективной в работе системы показателей, можно определить такие индикаторы, по которым можно будет говорить о степени пригодности и успешности построенной системы оценки эффективности.
Универсальных правил постановки целей не существует. Основные требования формулировки целей сводятся к тому, что они должны быть конкретными, точными, полными и непротиворечивыми. Конкретность целей обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (задается начало, конец и порядок достижения целей). Состав и полнота целей зависят от специфики объекта и условий внешней среды, которая служит источником их формирования. Цели должны рассматриваться во взаимосвязи с сопряженными задачами для того, чтобы обеспечить их непротиворечивость и согласованность в стремлении рационально распределить имеющиеся ресурсы. Достижимость целей проверяется путем оценки имеющихся экономических, юридических, социальных психологических и иных препятствий. Для оценки степени их достижения необходимо обеспечить измеримость поставленной цели, которая может быть как количественной, так и качественной.
Рассматривая цель как целостный объект, важно установить ее структуру, графическая модель которой представляет собой древовидный граф (дерево целей). В этом случае цель декомпозируется на подцели, а число иерархических уровней определяется субъектом целеполагания, исходя из стоящей перед ним задачи.
Процедура структуризации цели состоит в вычленении в решаемой проблеме базовых элементов и установлении связей между ними, что позволяет формализовать проблемную ситуацию.
В предыдущем параграфе было построено дерево проблем. Зеркально отобразив которое, мы можем получить дерево целей.
Четко определив как причинные, так и следственные факторы проблемы, можно переходить к установлению целей, достижение которых позволит избежать описанных проблем или, нейтрализовать их негативное влияние. Чтобы оценить степень достижения поставленной цели, каждой из них определим соответствующий показатель и выберем его целевое значение (критерий) (см. Приложение 14).
Полученное число показателей оказалось довольно велико. Поэтому возникла необходимость их группировки, исключения малозначимых и дублирующихся. А перед нами встала задача попытаться построить агрегированный показатель, который давал бы нам с определенной вероятностью ответ о качестве анализируемой модели оценки эффективности.
С этой целью была подготовлена анкета, проанализировав ответы на которую, можно уточнить взаимосвязи между показателями, отбросить неинформативные и сформулировать агрегированные значения. Кроме того, экспертные оценки, позволят уточнить целевые значения показателей для системы оценки эффективности. Можно будет увидеть значения для неудачно построенных систем показателей, что в свою очередь позволит сформировать ряд рекомендаций для проведения корректировки построенных систем оценки эффективности.
Анкета, составленная на основе таблицы из Приложения 14, содержит 75 вопросов и разбита, как и проблемно-целевая таблица на 6 частей: 1. Построение системы оценки эффективности реализации проекта. 2. Показатели. 3. Постановка целей сотрудникам. 4. Процедура оценки. 5. Новые показатели. 6. Итоги оценки (см. Приложение 15).
В ходе проведения анкетирования было опрошено 49 человек, среди главных специалистов и руководителей департамента внешних экономических связей Администрации Владимирской области, начальников отделов Торгово-Промышленной палаты области, руководителей проектов предприятий г. Владимира и получено 75 вариантов заполнения анкет.
Анализ информации, собираемой в процессе эмпирических исследований, представляет собой не просто совокупность технических приемов и методов, позволяющих в той или иной форме визуализировать полученные данные. Анализ данных является ключевым этапом всего исследования, в ходе которого происходит непосредственная проверка соответствия собранной информации тем моделям явлений, которые явно или латентно имеются у исследователя. И более того, в ходе анализа формулируются и проверяются новые модели, адекватно отражающие те закономерности, которые есть в собранных данных.
