Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Научные основы стратегического менеджмента в сфере услуг предприятиях общественного питания 10 td
1.1. Научные концепции различных школ стратегического менеджмента в России и за рубежом 10 td
1.2. Классификация предприятий общественного питания в зависимости от организации их деятельности и стратегических предпочтений 22 td
1.3. Особенности функционирования предприятий общественного питания и их влияние на разработку стратегии 36 td
Глава 2 Анализ состояния и основные тенденции развития предприятий общественного питания г. Новосибирска 56 td
2.1. Конкурентное состояние рынка услуг предприятий питания в Новосибирске в 2003-2008 гг 56 td
2.2. Анализ внутренней среды малых фирм ресторанного бизнеса 67 td
2.3. Инструменты стратегического анализа в предприятиях питания 90 td
Глава 3. Формирование и реализация стратегии малого предприятия общественного питания 105 td
3.1. Концептуальные подходы к формированию стратегии предприятий общественного питания 105 td
3.2. Формирование стратегии руководителем малого предприятия 117 td
3.3. Предложения по реализации стратегии взаимодействия малых td предприятий питания 131
Заключение 141 td
Список использованных источнике 145 td
- Классификация предприятий общественного питания в зависимости от организации их деятельности и стратегических предпочтений
- Особенности функционирования предприятий общественного питания и их влияние на разработку стратегии
- Анализ внутренней среды малых фирм ресторанного бизнеса
- Формирование стратегии руководителем малого предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Ресторанный бизнес – это одна из немногих сфер отечественной экономики, в которой практически с самого начала экономических реформ в полной мере проявились рыночные отношения, и сегодня, это наиболее динамично развивающийся и высокодоходный, а следовательно и привлекательный для инвестиций сегмент российского рынка услуг. Это обусловлено низкими барьерами вхождения на рынок, что приводит к появлению новых и новых предприятий.
Во многом развитие сферы предприятий питания в современной России происходило стихийно, методом проб и ошибок, а научные методы организации и управления отечественными предпринимателями по ряду причин практически не были востребованы. Однако в посткризисный период ситуация коренным образом меняется: на рынке услуг общественного питания возникает реальная конкуренция, а потребитель становится более искушенным, что ставит перед менеджментом предприятий целый ряд новых задач, таких, как необходимость повышения эффективности производства, укрепление конкурентной позиции, что неизбежно связано с внедрением в повседневную практику ведения бизнеса современных достижений менеджмента и маркетинга.
В настоящее время государство проводит политику развития малого предпринимательства, (основная доля предприятий питания относится именно к этой группе); наряду с этим, практика показывает, что большая часть предприятий (более 60%) прекращает свою деятельность на первом году деятельности, так и не успев окупить первоначальных вложений.
Основной причиной сложившейся ситуации, на наш взгляд, является то, что вновь созданные предприятия питания сталкиваются со следующими проблемами: обостряющейся конкуренцией, отсутствием опыта и навыков долгосрочного планирования, игнорированием прогнозирования внешней среды, низким уровнем квалификации предпринимателей, что является следствием невысокого интереса к элементам и механизму стратегического менеджмента. К тому же в России высокий уровень нестабильности внешней среды бизнеса проявляется несравненно сильнее, чем в странах с развитой рыночной экономикой. В сложившейся ситуации предприятия изначально находятся под угрозой риска сокращения жизненного цикла и досрочного прекращения деятельности.
Теоретические разработки, связанные со стратегией предприятий, чаще всего затрагивают вопросы их развития на стадии зрелости и во многом основаны на примере крупных корпораций и холдингов. Однако вопросы важности стратегического подхода в принятии управленческих решений уже на начальном этапе создания небольших предприятий являются недостаточно изученными, что и определило актуальность темы исследования.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования заключается в разработке теоретических положений и практических рекомендаций по применению методов стратегического менеджмента, обеспечивающих повышение эффективности деятельности предприятий общественного питания.
Целью исследования обусловлена необходимость решения следующих задач:
изучить, обобщить и систематизировать научные концепции школ стратегического менеджмента;
изучить особенности развития предприятий общественного питания и оценить их влияние на разработку стратегии;
классифицировать предприятия по их стратегическим интересам и возможностям;
классифицировать предприятия питания по степени использования элементов стратегического менеджмента;
проанализировать конкурентное состояние рынка услуг малых фирм ресторанного бизнеса;
исследовать внутреннюю среду предприятий общественного питания;
определить концептуальные подходы к формированию стратегии предприятий питания;
разработать инструменты и методы стратегического анализа в предприятиях питания;
выявить роль руководителя малого предприятия и определить ее значимость в процессе формирования и реализации стратегии фирмы;
изучить предпосылки, сущность, структуру существующих кластеров их преимущества, для разработки методических и практических рекомендаций по формированию ассоциации малых предприятий питания.
Объектом исследования являются предприятия общественного питания.
Предметом исследования является установление влияния методов стратегического менеджмента на эффективность деятельности предприятий общественного питания.
Классификация предприятий общественного питания в зависимости от организации их деятельности и стратегических предпочтений
Раньше считалось, что более крупное предприятие имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с малым, теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более динамичный. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, интернационализация бизнеса, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие факторы, привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех, как и не существует единого универсального рецепта стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производства, мощности предприятия, ассортимента выпускаемой продукции и номенклатуры услуг, внутренней культуры фирмы и еще много другого. В то же время, есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического менеджмента. Необходимо помнить о главном- что стратегическое управление - это в первую очередь уникальный продукт творчества высшего руководства фирмы.
Внимание к явлению стратегического менеджмента, как к многообещающей и перспективной практике ведения бизнеса, определяет многочисленность обращений исследований к этой теме как на Западе, так и в России. Сформированы десятки школ стратегического менеджмента, однако их внимание направлено в основном на крупные корпорации, в то время как очевидна необходимость разработки стратегии развития для малых предприятий, в том числе и общественного питания.
В связи с этим мы считаем необходимым, для начала разобраться с основными типами поведений предприятий на рынке. Оно может быть: пассивным и активным. Для первых не свойственна максимизация прибыли, и они выбирают для себя модель «подражания». Цикл жизни таких предприятий по всей вероятности достаточно короткий. Мы не будем подробно на них останавливаться, поскольку нас интересуют предприятия, которые активно воздействуют на внешнюю среду и являются базой для стратегии развития. Их конечной целью является максимизация прибыли, а следовательно активная позиция на рынке. В литературе это называется стратегическим подходом в управлении.
В рамках данной работы рассматривается определение стратегического менеджмента как деятельность, направленная на достижение поставленных целей, определенных в зависимости от изменений окружающей среды [103]. можно отметить, что остальные определения являются его частными случаями.
Выбирая стратегию, каждое предприятие задает свои собственные долгосрочные цели, как правило, несовместимые с целями других предприятий. Поэтому конкурентная ситуация на рынке представляет собой борьбу за создание условий, при которых реализуется стратегия данной фирмы, что следует из анализа литературы по стратегическому менеджменту. Попытаемся разобраться в основных стратегических школах, дабы в связи с особенностями и спецификой деятельности небольших общедоступных предприятий общественного питания выявить основные стратегические предпочтения уже на ранних этапах их жизнедеятельности.
В научной литературе предлагаются различные взгляды на проблемы стратегического менеджмента, многие из которых получили отражение на практике. Сторонники каждой из них придерживаются различных взглядов на основные аспекты процесса построения стратегии, поэтому в определенной степени все эти теории ограничены. С другой стороны, взгляды каждого из представителей различных школ стратегий представляют значительный интерес для изучения.
Классификацию научных школ стратегического менеджмента в зависимости от точки зрения их сторонников на стратегический процесс предлагают ученые : Г.Минцберг, Б.Альстрэнд, Д.Лемпел [69] и в частности они следую 13
щие: школа дизайна: формирование стратегии, как процесс осмысления; школа планирования: формирование стратегии, как формальный процесс; школа позиционирования: формирование стратегии, как аналитический процесс; школа предпринимательства: формирование стратегии, как процесс предвидения; когнитивная школа: формирование стратегии, как ментальный процесс; школа обучения: формирование стратегии, как развивающий процесс; школа власти: формирование стратегии, как процесс ведения переговоров; школа культуры: формирование стратегии, как коллективный процесс; школа внешней среды: формирование стратегии, как реактивный процесс; школа конфигурации: формирование стратегии, как процесс трансформации.
Эти школы можно разделить на три группы. Первые три школы: дизайна, планирования, позиционирования, объединенные в первую группу, имеют предписывающий характер - приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются.
Во вторую группу входят следующие шесть школ, они носят описательный (дескриптивный) характер, ими рассматриваются процессы формулирования стратегии. К ним относятся школы: предпринимательства, когнитивная школа, обучения, власти, культуры, внешней среды. Их сторонников интересуют не столько идеальное стратегическое поведение, сколько описание процессов разработки стратегий, представители школ второй группы стремятся объяснить принципы формирования стратегии и реализация процесса во времени.
В третьей группе всего одна школа - школа конфигурации, которая фундаментально отличается от других научно-практических направлений тем, что она предлагает конкретный способ объединения всех стратегических идей. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы предыдущих подходов - процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл фирмы стадии, например, роста или стабильной зрелости. Эта школа, опираясь на научную литературу и практику «стратегических изменений», описывает формирование стратегии как процесс трансформации.
Развитие стратегического менеджмента происходит весьма интенсивно и сопровождается появлением научных школ, моделей и концепций. Однако исторически процесс развития стратегического менеджмента характеризуется особой спецификой, состоящей в том, что появление новых моделей не приводит к полному отрицанию старых, а лишь демонстрирует ограниченность сферы их применения, продолжая развитие теории в целом.
Особенности функционирования предприятий общественного питания и их влияние на разработку стратегии
Необходимо отметить, что ежегодно прекращают свою деятельность от 26 - 29% фирм, в то же время появляется на рынке от 31% в 2006г. до 29%) в 2007, 2008 гг., новых компаний, что по итогам года составляет 4-5%. Таким образом, можно сделать вывод, что на рынке услуг предприятий питания по-прежнему высока степень конкуренции.
Таким образом, оценка фактического состояния конкуренции позволяет предопределить принципы формирования стратегии предприятия питания на потребительском рынке услуг. Далее необходимо осуществить срезы внутренней среды организации, состояние которых в совокупности выявят тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма.
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, ценообразования и продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: это поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Именно в рамках этих целей проводится анализ внутреннего состояния предприятия. Анализ внутреннего состояния — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления внутренних проблем. Конечной целью анализа внутреннего состояния является предоставление информации менеджерам и руководству для принятия стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует запланированному будущему предприятия.
Необходимость проведения анализа внутреннего состояния фирмы определяется несколькими факторами: во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента; во-вторых, анализ внутреннего состояния позволяет выявить резервы и внутренние (скрытые) возможности предприятия, определить направления, позволяющие внутренние возможности предприятия адаптировать к изменениям условий внешней среды.
По мнению Б.Карлофа, в результате проведения анализа внутреннего состояния предприятия можно выявить ряд моментов [67]: переоценку или, наоборот, недооценку своего предприятия; оценку своих конкурентов.
В экономической литературе рекомендуется, проводить анализ внутреннего состояния предприятия, охватывая практически все сферы его жизнедеятельности: менеджмент предприятия, маркетинг, производство, финансы, кадры. Ученые Дж. Пирс и Р.Робинсон сформулировали систему ключевых факторов, по которым они предлагают изучать внутреннюю среду фирмы [134].
Анализ этих факторов дает возможность составить комплексное представление о качественной стороне внутренней среды организации, о ее сильных и слабых сторонах. Адаптировав вышеизложенную систему под предприятия питания, станет возможным провести анализ внутренней среды фирмы (табл. 2.4.). Таблица 2.4.
Организация общего управления Организационная структура в предприятии питания.Имидж предприятия.Система коммуникаций в предприятии.Организация система контроля.Психологический климат в коллективе.Уровень квалификации руководства, профессионализм иработоспособность.Наличие стратегических планов и их реализация.Уровень синергии.
Производство Отношения с поставщиками сырья п/ф и др.средств МТС, уровень цен, использование системы бонусов, контроль качества поставляемой продукции и материалов, оперативность в работе поставщиков.Контроль запасов и режимов хранения продукции в складских помещениях.Наличие складских помещений, расположение их в едином блоке и по ходу технологического процесса, их состояние и эффективность использования, соблюдение санитарных правил на предприятии. Уровень специализации и кооперации. Внедрение направлений НТП. Применение научных методов организации труда. Уровень МТБ.Эффективность использования оборудования на предприятии.Контроль за качеством выпускаемой продукции. Контроль уровня обслуживания потребителей. Уровень оперативного планирования производства, внедрение достижений компьютерных программ для общественного питания.Контроль и сравнительный анализ издержек производства по отношению к среднеотраслевым и издержкам конкурентов.Нормирование труда в общественном питании. Внедрение новых технологий. Продолжение табл.2.4,
Маркетинг Сильные и слабые стороны выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Ценовая политика предприятия. Информации о рынке и конкурентах.Производственная программа и номенклатура оказываемых услуг.Доля рынка.Возможность диверсификации. Жизненный цикл выпускаемой продукции. Организация реализации продукции, знание потребностей рынка.Имидж, репутация предприятия, качество продукции и услуг.Продвижение предприятия на рынке и реклама. Ценовая политика.Установления обратной связи с потребителями. Разработка новой продукции и дополнительных услуг. Отношение к маркетингу.
Финансы и учет Возможность привлечения краткосрочного капитала. Возможность привлечения долгосрочного капитала. Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов. Отношение к налогам.Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам. Возможность использования альтернативных финансовых стратегий.Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек.Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли.
Кадры Стиль управления и его эффективность. Моральный климат.Уровень квалификации сотрудников и возможность его повышения.Величина оплаты сотрудников по сравнению с конкурентами и в среднем по отрасли.Кадровая политика, текучесть кадров и возможность карьерного роста.Использование способов мотивации. Квалификация сотрудников и ее соответствие задачам предприятия. Таким образом, оценка предприятия проводится по пяти основным функциональным составляющим: организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и персонал. Это как бы «срезы» внутренней среды, состояние которых в своей совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.
Однако, конкретный перечень показателей, ресурсов и сфер деятельности, которые должны быть подвергнуты анализу, должен устанавливаться в зависимости от специфики и целей предприятия общественного питания.
В общем виде коммерческая деятельность любого предприятия может быть представлена как процесс преобразования некоторого набора ИСХОДНЬІХ ресурсов в конечный результат. В любом процессе производственной деятельности в качестве исходного момента можно рассматривать обеспеченность ресурсами в необходимом количестве для нормального хода процесса производства.
Однако сама суть бизнеса - то, для чего он вообще существует, состоит в том, какую продукцию и услуги предлагает предприятие, и в потребителях, которые приобретают эту продукцию и услуги. Именно это взаимодействие производства и маркетинга определяет, что же существенно для бизнеса. Все прочие факторы существуют только для поддержки этих самых существенных функций бизнеса.
Таким образом, для проведения анализа внутреннего состояния предприятия необходимо решить две основные задачи: во-первых, проанализировать продукцию и услуги и определить их основные характеристики, проанализировать, что делает их востребованными и привлекательными для потребителя; во-вторых определить целевую аудиторию предприятия.
Анализ внутренней среды малых фирм ресторанного бизнеса
В идеале стратегия должна быть рассчитана как минимум на один год вперед и в ней должны найти свое отражение миссия, цели, характер деятельности и механизмы контроля фирмы. Без четко определенной и интегрированной комплексной стратегии предприниматель будет не в состоянии справиться с влиянием неблагоприятных факторов внешней среды и не сможет использовать ее возможности.
Организация процесса стратегического управления в общественном питании предполагает тщательный анализ возможностей и требований разных способов ведения бизнеса и позволяет, хотя бы в первом приближении, сформулировать цели предприятия.
Как показывает мировой опыт, при разработке и реализации стратегии предприятие должно применять маркетинговый подход, ориентированный на потребителя. При этом основным показателем деятельности компании является ценность ее продукции для потребителей; кроме того, фирма ставит перед собой четкие и ясные цели. Эту концепцию должны понять и применять предприниматели. Концепция, определяющая стратегическое развитие малого предприятия питания состоит из следующих элементов: ориентация на потребителя, предприниматель определяет характеристики и потребности своих гостей и стремится к наиболее полному удовлетворению этих потребностей; скоординированные действия, предприниматель координирует все свои планы и действия, объединяя их в одно целое, для достижения максимальной эффективности работы; ориентация на ценность, предприятие любого типа и класса, должно стремиться обеспечить высокую ценность продукта для своих потребителей, под ценностью подразумевается соответствие ценового диапазона качеству выпускаемой продукции и концепции, а также уровню обслуживания потребителей; стремление добиваться целей, предприниматель ставит перед собой цели, а затем используя определенную стратегию достигает их.
Как показывает анализ деятельности предприятий питания г.Новосибирска эту концепцию понимают и применяют далеко не все предприниматели. Многие из них, планируют свою деятельность наобум, также устанавливают цены, не отражающие истинной ценности продукции, и не ставят перед собой ясные цели. Достаточно часто предприниматели в малом ресторанном бизнесе не воспринимают перемены или слепо копируют поведение конкурентов. Ошибка многих собственников заключается в не желании и не понимании непосредственного общения с потребителями, всецело полагаясь в ведении бизнеса на свою интуицию или на мнение друзей, знакомых, в крайнем случае своего персонала. Главным аргументом в пользу такого поведения является отсутствие у малых предприятий необходимых средств и персонала, который мог бы организовать достоверное изучение мнений потребителей, а самое важное, как считают предприниматели, даже если они будут знать их мнения, то, все равно не смогут использовать собранную информацию.
В то же самое время маркетинговую концепцию не так уж сложно усвоить и принять на вооружение даже на малых предприятиях ресторанного рынка. Это значит, что необходимо, общаясь с потребителями, учитывать их потребности; иметь последовательную стратегию организации обслуживания потребителей; устанавливать целесообразные цены. Однако маркетинговая концепция предприятия питания - это лишь стратегическое «руководство к действию». Она не затрагивает внутренние возможности фирмы или ее конкурентные преимущества, предполагая лишь самую общую схему управления.
Существуют следующие вопросы, связанные с работой фирмы, с точки зрения маркетинговой концепции: репутация фирмы или общие впечатления от нее, обслуживание потребителей и долговременные связи с клиентами или торговля на основе отношений [22].
Общие впечатления от предприятия включают все элементы его работы, которые стимулируют (поощряют) или, наоборот, сдерживают потребителей во время их контакта с предприятием. Одни элементы: число официантов и уровень их квалификации, обновляемые витрины — выставки, оформление меню, качество выпускаемой продукции и ее оформление, уровень цен, предприятие способно контролировать. Но другие: парковка на улице, условия в конкурирующих фирмах и их цены - находятся вне контроля фирмы. Если какая-то часть впечатлений от предприятия оказывается неудовлетворительной, потребители могут принять решение вообще не иметь дела с данным предприятием, и это самое нежелательное для предприятия питания.
Вырабатывая собственную стратегию, интегрированную и ориентированную на свой спектр потребителей, предприниматель должен учитывать все ее элементы. В результате приобретения продукции ожидания потребителей, -особенно принадлежащих тому сегменту рынка, на который ориентировано предприятие, - должны оправдываться. Это означает, что различная система скидок для заполнения провальных часов и дней актуальна для предприятия среднего ценового сегмента, но не для премиумного предприятия. А в предприятии высшего класса будут уместны: высокий уровень профессионализма как производственного, так и обслуживающего персонала, умение общаться с потребителями, знание меню и способов приготовления блюд, хорошие манеры, неторопливость, предупредительность, вежливость, но без навязчивости. Однако, стоит отметить, что уровень обслуживания значительно влияет на общее впечатление потребителей о предприятии питания, не зависимо от класса и типа.
По данным анкетирования, проведенного на предприятиях питания, направляющих свой спектр обслуживания на различные слои потребителей, необходимо отметить, что элементы, очень значимые для посещаемости предприятия могут быть основными звеньями цепи построения стратегии, и они следующие: уровень цен; уровень обслуживания и профессионализм; качество выпускаемой продукции; время обслуживания (как быстро подается продукция после принятого заказа); наличие бесплатной парковки и удобство подъезда; соответствие предприятия выбранной концепции и его позиционирование; дресс-код и фейс-контроль; наличие системы вентиляции и кондиционирование воздуха (особенно летом); наличие дополнительных услуг (например, доставка блюд на дом и т.п.); наличие в достаточном количестве туалетных комнат для мужчин и женщин раздельно, чистота и гигиена на предприятии (особенно на входе и в туалетных комнатах) и др.
Совокупность элементов основной стратегии предприятия питания -стратегии обслуживания потребителей показана на рис. 3.2. Вне сомнений этот перечень во многом зависит от социального статуса потребителей и концепции предприятия, так в зависимости от этого вышеперечисленные элементы могут взаимоисключаться.
Формирование стратегии руководителем малого предприятия
Кластеры предприятий возникли не на пустом месте. Идеи о преимуществах нетрадиционных форм организации бизнеса возникли достаточно давно. Одним из ранних исследований в этой области были труды Альфреда Маршала «Принципы Экономики», в которой он изучил промышленные районы Великобритании. В своем труде он не вводил специальных терминов для «локализованного производства» или «промышленных зон», однако из описания следует, что имеется ввиду кластер с достаточно глубоким межфирменным разделением труда [65].
Главным достижением этого труда является то, что автору удалось увидеть синергетический эффект, достигаемый при объединении и повышении специализации малых предприятий. Исходя из такой постановки, кластер предприятий — это такая отраслевая или географическая их концентрация, которая позволяет достичь эффекта «внешней экономии» за счет взаимодействия с поставщиками сырья и материалов, оборудования, создания группы узкоспециализированных работников.
Схожие понятия с кластером предприятий использовали авторы, занимавшиеся исследованием проблем технологической связи между различными отраслями, поскольку для производства конечной продукции в кластер объединяются производители из разных отраслей. Ряд французских исследователей [147] попытались ввести в обиход термин «фильеры» для описания семейств технологически взаимосвязанных секторов. Их значение видится в том, что технологическая мощь одного сектора зависит от другого. Понятие «фильеры» служит важным предвестником понятия «кластеры». Причину возникновения кластера видят в том, что с одной стороны, созрели предпосылки для формирования тесных технологических связей между мелкими производителями и, с другой, возможность реализации национальных преимуществ посредством формирования кластеров малых предприятий в связанных между собой секторах экономики конкретной страны.
До 2005 года все предприятия общественного питания г.Новосибирска через свои собственные удачи и неудачи проходили в одиночку, методом проб и ошибок, хотя на протяжении уже более десяти лет в воздухе витает идея создания некого объединения рестораторов, для принятия совместных решений и поддержки предприятий общественного питания как друг другом, так и со стороны государственных структур. И вот наконец, в апреле 2005г. была создана Сибирская ассоциация рестораторов и ательеров (CAPO) - региональная некоммерческая профессиональная организация, объединившая ведущих рестораторов Новосибирска и сибирского региона. Основной целью ее деятельности является развитие индустрии питания и гостеприимства сибирского региона путем консолидации всех предприятий и объединения всех рестораторов России для преодоления препятствий тормозящих развитие отрасли. Важнейшими задачами CAPO являются представление интересов операторов индустрии питания и гостеприимства в местных (городских, областных, краевых и окружных) органах власти, участие в разработке нормативных документов, регулирующих работу отрасли, создания благоприятного имиджа индустрии, расширение информационного поля для операторов индустрии, развитие центров по обучению персонала отрасли.
В настоящее время в ассоциацию вошли компании объединяющие 20 предприятий питания Новосибирска, а также информационная компания «ИД АБКО». Это было достаточно знаковым событием 2005г для Новосибирска.
Создание ассоциации - это лишь начало намеченного плана, далеко не все удалось реализовать, но стало очевидным, что сегодня, одним из способов повышения эффективности малого предприятия в системе общественного питания является формирование структур взаимоотношений с другими агентами на рынке в сфере их общих интересов и более выгодного использования ресурсов.
Регулирующую роль начинают играть такие институты, как «фонд», «агентство», «союз», «ассоциация», «содружество» и тому подобное. Создание подобных структур способствует цивилизованным «правилам игры» на рынке и формированию культуры бизнеса.
В современных условиях, существует определенная тенденция, которая представляет собой формирование ассоциаций и союзов малых предприятий, работающих в определенных сферах и заинтересованных в решении проблем, не связанных со сферой их конкурентной борьбы, но влияющих на эффективность функционирования всех предприятий отрасли.
Сетевые предприятия в течение уже нескольких лет в полном объеме используют преимущества разделения труда и пооперационного выполнения технологического процесса. На каждое рабочее место разработаны подробные должностные инструкции, как для производственного, так и для обслуживающего персонала. Это дает возможность нанимать сотрудников без опыта работы. Широко используется труд студентов. В сетевых предприятиях работают свои учебные центры, что расширяет возможности для найма персонала с низкой квалификацией или вовсе без опыта работы. В деятельности таких предприятий положительный эффект дает продуманная система мотивации и возможность карьерного роста для креативных, амбициозных молодых людей.
Для сетевых предприятий, характерным является наличие корпоративного духа, систематическое проведение различных тренингов, стимулирующих различные виды мотиваций, четко налаженная и реально работающая система менеджмента качества как выпускаемой продукции, так и высокого уровня предоставляемых услуг.
Преимущества сетевых структур очевидны и в плане ведения бизнеса, по экономическим показателям их деятельности и по уровню стратегического менеджмента (см. 1,3,2.2,3.1). Сетевые структуры представляют собой совокупность организаций или центров, взаимодействующих на основе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешней среды [128].
Так, при наличии мощной сети, снижение себестоимости производства блюда на рубль, дает владельцу заведения тысячи рублей дополнительной прибыли. Основной подход к росту объемов продаж - это следование стратегии роста. В основе стратегии роста бизнеса лежит сетевой алгоритм.
В этой связи интерес вызывает взаимодействие предприятий при внутриотраслевом кооперировании. Оно предусматривает создание в индустрии питания заготовочных предприятий для комплексного снабжения доготовоч-ных предприятий полуфабрикатами из различных видов сырья, организацию кулинарных заготовочных фабрик по производству охлажденных и быстрозамороженных блюд и другой продукции для поставки их предприятиям, не имеющим своего производства. Наибольший эффект от такого вида сотрудничества достигается при снабжении доготовочных предприятий полуфабрикатами вплоть до высокой степени готовности. Чем выше степень готовности полуфабрикатов, тем ниже затраты труда на доготовочных предприятиях.
На вопрос «Оцените уровень кооперации между предприятиями в вашей сфере деятельности» респонденты дали следующие ответы - 65% оценили ее уровень как высокий, а 35% вообще с трудом представляют, что это такое (рис.3.8.). Первая группа предприятий имеет свои заготовочные цеха по производству полуфабрикатов различной степени готовности, которыми снабжает предприятия своей сети. А респонденты второй группы относятся к малым предприятиям, которые вынуждены работать на сырье (с полным производственным циклом), со всеми отрицательными моментами в этой связи. эатрдавюсь ответить , »- " 354 X 65%
По результатам проведенного исследования, анализа деятельности ряда малых предприятий общественного питания и анкетирования среди руководителей становится очевидным, что на рынке сферы питания существует реальная угроза для индивидуальных предпринимателей со стороны сетевых структур. Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководители малых фирм ощущают необходимость не только внедрения элементов стратегического менеджмента, но и объединения усилий, в целях дальнейшего повышения конкурентоспособности и эффективной деятельности.
Чтобы выявить преимущества стратегии взаимодействия четырем малым предприятиям был предложен вариант создания на производственной площади кафе «Коляда-1» (ул.Жуковского) цеха по производству полуфабрикатов для доставки всем членам ассоциации. В рамках данного исследования в состав ассоциации вошли следующие предприятия: кафе «Каскад», кафе «Коляда-1» (ул.Жуковского), кафе «Коляда-2» (ул.Танковая) и кафе «Коляда-3» (Красный проспект).
