Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Общетеоретические аспекты формирования контроллинга в организации 8
1.1. Контроллинг в теории управления организацией как экономической системой, его сущность, цели и задачи 8
1.2. Исторические этапы развития контроллинга 31
1.3. Стратегический и оперативный контроллинг в системе управления организации 36>
Выводы по главе 1 48'
Глава 2. Организационно-методологические аспекты формирования контроллинга в системе управления организацией 51
2.1. Контроллинг в организационной структуре 51
2.2. Этапы построения в организации контроллинга 66
2.3. Особенности составления отчетности в контроллинге 71
Выводы по главе 2 78
Глава 3. Контроллинг в процессе управления прибылью организации 80
3.1. Специфические требования и этапы формирования контроллинга прибыли 80
3.2. Влияние инструментов стратегического контроллинга на управление прибылью организации 87
3.3. Совершенствование управления прибылью с использованием инструментов оперативного контроллинга 95
3.3.1. Взаимосвязь между целевыми показателями прибыли и рентабельности в контроллинге 95
3.3.2. Классификация затрат для обоснования принятия управленческих решений по прибыли 112
3.3.3. Ориентированный на результат анализ взаимосвязи объема производства, затрат и прибыли 120
3.3.4. Модель безубыточности и анализ чувствительности ее показателей при управлении прибылью организации 143
3.4. Возможности использования гибкого бюджета при анализе отклонений 149
Выводы по главе 3 154
Заключение 157
Список литературы 164
Приложение 172
- Контроллинг в теории управления организацией как экономической системой, его сущность, цели и задачи
- Исторические этапы развития контроллинга
- Контроллинг в организационной структуре
- Специфические требования и этапы формирования контроллинга прибыли
Введение к работе
Актуальность темы исследования
Вступление России в эпоху рыночных преобразований остро поставило вопрос об изменении сложившихся в предшествующий период ценностных представлений, стилей и методов управления в соответствии с новыми рыночными требованиями.
Нестабильная экономическая среда, неустойчивость, стихийность финансовых рынков, обострение конкурентной борьбы, колебания цен, сбыта, загрузки мощностей, вариантность управленческих решений и ответственность за их последствия, возможность банкротства заставляют организации внедрять в практику методы и инструменты современного менеджмента, позволяющие не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе обеспечить получение оптимального размера прибыли, достаточный уровень ликвидности, финансовую стабильность, возможность расширения деятельности организации. К их числу относится контроллинг — в современной экономической теории и практике сложное синтезированное понятие.
Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления организацией на достижение поставленных целей, контроллинг является интегральной частью системы управления. Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении организацией: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их.
Большое внимание в контроллинге отводится управлению прибылью, поскольку прибыль как один из основных показателей, характеризующих финансовый результат деятельности организации, является также своеобразным индикатором эффективности использования контроллинга в организации в целом.
Рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей организации, повышает степень ее деловой активности, создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального поощрения персонала. Прибыль является источником формирования доходов бюджета и погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами.
Величина прибыли организации является управляемым параметром, поэтому с учетом действующей в России системы налогообложения приоритетной задачей управления становится не максимизация, а оптимизация прибыли. Вместе с тем, применяемые сейчас методы управления прибылью, в основном базирующиеся на несоответствующих современным требованиям методиках учета и анализа, иногда не дают должных результатов. Возможный выход из сложившейся ситуации - управление
прибылью организации с использованием инструментария контроллинга. Грамотное, эффективное управление прибылью предусматривает построение в организации соответствующих организационно-методических систем обеспечения этого управления, знание основных механизмов формирования прибыли, использование современных методов ее анализа и планирования.
Возможность совершенствования управления организацией с использованием контроллинга, значимость вопроса управления прибылью в контроллинге и не разработанность многих связанных с этим аспектов определяют актуальность темы исследования.
Степень научной разработанности проблемы
Данное исследование посвящено изучению основных вопросов контроллинга и возможностям использования инструментария контроллинга для управления прибылью организации. До настоящего времени в качестве самостоятельных объектов исследования выступали концепция контроллинга и вопросы управления прибылью предприятия (организации). Исследования проводились учеными различных специальностей -экономистами, бухгалтерами, аналитиками, менеджерам. Однако не было исследований российских ученых, интегрирующих данные понятия в единую систему.
Большой вклад в развитие концепции контроллинга как единой взаимосвязанной системы управления внесли зарубежные исследователи: Х.-Ю.Кюппер (H.-U.Kupper), Е.Хейнен (E.Heinen), Т.Райхман (T.Reichmann), Е.Шеффлер (E.Scheffler), Д.Хан (D. Hahn), П.Хорват (P.Horvath), И.Вебер (J. Weber), Д. Шнейдер (D.Schneider), А. Дейли (A. Deyhle), Е. Майер (Е. Mayer), Р. Манн (R. Mann), X. Фольмут (H.Vollmuth).
Среди российских ученых контроллингу посвящены работы: Н.Г. Данилочкиной, А.К.Казанцева, A.M. Карминского, Э.С. Минаева, С.А. Николаевой, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, С.Г. Фалько, В. М. Носова, В.Б. Ивашкевича, Э.А. Уткина.
Отдельные аспекты управления прибылью изложены в работах: О.В. Ефимовой, И.А. Бланка, А.Д. Шеремета, Р.С. Сайфулина, В.П. Кодацкого, М.И. Литвина, О.Е. Николаевой, B.C. Белова, Н.Н. Селезнева, И.П. Скоблевой, Е.С. Стояновой, Т.В. Шишковой, В.Т. Мишина, В.Я. Ионова, Д.С. Молякова, СМ. Никитина, A.M. Ковалевой, С.А. Николаевой.
Предмет и объект диссертационного исследования
Предметом исследования являются общетеоретические и организационно-методические аспекты формирования системы контроллинга и особенностей применения его отдельных инструментов для повышения эффективности управления организации.
Объектом исследования выступает система управления организацией. Следует учесть, что в связи с введением в действие нового Гражданского кодекса РФ понятие «предприятие» претерпело существенные изменения. Теперь под «предприятиями» понимаются только государственные и унитарные хозяйствующие субъекты, ко всем другим - применимо понятие «организация».
Цели и задачи диссертационного исследования
Цель исследования заключается в теоретическом обосновании и разработке основ контроллинга как элемента системы управления организацией.
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
- изучение и анализ существующих в экономической теории подходов к
управлению организацией как экономической системой;
определение сущности и места контроллинга в теории управления, уточнение его целей, задач и функций применительно к организации, находящейся в динамичной внешней среде;
разработка технологии контроллинга в системе управления организацией;
- формирования понятия «контроллинг прибыли» как основной составляющей
контроллинга организации;
- обоснование и разработка методических основ реализации контроллинга прибыли
организации.
Теоретическая и методологическая база исследования
Теоретическую базу исследования составили фундаментальные монографические работы отечественных и зарубежных ученых, научные публикации в ведущих периодических изданиях, в том числе в зарубежных, по проблемам теории и практики управления, планирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности, управленческого учета. При проведении исследования использованы концепции, научно-практические подходы, разработки и методики российских и зарубежных ученых, а также статистические данные, финансовая и бухгалтерская отчетность российских организаций.
Методологической основой исследования являются общенаучные методы познания, в том числе диалектический, исторический, сравнительный, логический методы, методы научной абстракции, дедукции и индукции, а также методы экономико-статистических сравнений и абстрактно-логических суждений. Исследование проводилось на принципах единства теоретического и эмпирического, исторического и логического, формы и содержания.
Научная новизна диссертационного исследования
Элементы новизны содержат следующие теоретические и практические результаты, полученные в ходе диссертационного исследования и выносимые на защиту:
На основе обобщения и анализа научных взглядов в работе показано, что организация является сложной отрытой социально-экономической системой, связанной специфическими отношениями с динамичной внешней средой, предъявляющей особые требования к управлению организацией.
Обоснована необходимость и целесообразность интеграции функций учета, анализа и контроля в новую интегрированную функцию - контроллинг, включающую в себя следующие этапы:
формирование системы показателей;
получение достоверной исходной информации;
систематизацию и анализ информации;
осуществление функции контроля отклонений фактических показателей деятельности организации от запланированных;
подготовку рекомендаций для принятия новых управленческих решений.
3. Сформулированы принципы организационно-методической реализации функций
контроллинга посредством его институциализации в системе управления организацией
путем создания нового структурно-административного звена - отдела контроллинга, и
регламентации его связей с другими отделами и подразделениями организации, что
позволяет обеспечить гибкость и прозрачность процесса принятия управленческих
решений.
4. Уточнены критерии классификации контроллинга на стратегический и
оперативный и их характеристики. Разработаны рекомендации по использованию
инструментария стратегического и оперативного контроллинга в практической
деятельности с целью:
выявления стратегических изменений во внешней среде организации;
оценки доступности необходимой информации;
возможности ее обработки и анализа для более полного использования потенциала организации;
своевременного выявления возникающей опасности;
построения системы раннего предупреждения.
5. Сформулировано понятие «контроллинг прибыли», представляющее собой
подсистему управленческого учета, обеспечивающую концентрацию плановых и кон
трольных действий на наиболее приоритетных направлениях формирования,
распределения и использования прибыли организации, своевременное выявление
отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных заданий. Определены этапы построения системы контроллинга прибыли организации и требования, предъявляемые к данному процессу; обосновано использование для управления прибылью отдельных инструментов стратегического и оперативного контроллинга, в частности PIMS-анализа, функционально-стоимостного анализа, операционного анализа (анализа взаимосвязи «Выручка-затраты-прибыль»), анализа чувствительности. На основе интеграции различных методов планирования, контроля и анализа показателей финансового результата деятельности организации с использованием графического отображения и аналитических расчетов разработана комплексная методика управления прибылью организации, позволяющая оперативно выявлять и реагировать на изменения величины важнейших показателей финансового результата деятельности организации.
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования
заключается в том, что теоретические обоснования и практические рекомендации, а также разработанные методические подходы по формированию контроллинга и использованию его инструментария направлены на улучшение финансовых результатов деятельности организации и совершенствование системы управления.
Основные выводы и рекомендации, приведенные в диссертации могут быть использованы в деятельности консультационно-аналитических служб, в процессе переподготовки и консультирования управленческих работников. Материалы диссертационного исследования могут применяться при разработке методических материалов в рамках учебного процесса, организации спецкурсов, семинаров, составлении учебных пособий для обучения студентов высших учебных заведений, а также аспирантов по соответствующим управленческим и финансовым дисциплинам. Материалы диссертации полезны также при проведении дальнейших научных исследований в рамках затрагиваемых проблем.
Апробация и внедрение результатов исследования
Выводы и рекомендации по вопросам контроллинга и, в частности, по вопросам организации управления, планирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности, управленческого учета, изложенные в диссертационной работе, нашли отражение в практической деятельности ряда крупных российских организаций, например ОАО «Электросвязь» (г.Тверь)1.
1 ОАО «Электросвязь» (г. Тверь) - региональная телекоммуникационная компания, преобразованная из государственного предприятия связи и информатики « Россвязьинформ» в мае 1994г.
Основные результаты исследования были представлены на Ломоносовских чтениях (1999-2001гг.), на заседаниях кафедры теории и технологий управления Факультета государственного управления государственного университета им. М.В. Ломоносова, на научно-практических конференциях, проводимых экономическим факультетом Тверского государственного университета (1997-1998 гг.).
Публикации
По проблеме исследования автором опубликованы 5 работ, объемом 4 печатных листов.
ОАО «Электросвязь» оказывает услуги городской и сельской телефонной связи, междугородной и международной связи, услуги телеграфа, проводного и эфирного радиовещания и др. Общество имеет 29 филиалов, расположенных в Тверском регионе.
Контроллинг в теории управления организацией как экономической системой, его сущность, цели и задачи
Современные организации функционируют в стремительно меняющейся окружающей среде, которая является постоянным источником новых возможностей и угроз, создающих сложную, неоднородную и трудно предсказуемую обстановку. В таких условиях перестают работать устоявшиеся, зарекомендовавшие себя в прошлом правила, методы и технологии, и возникает необходимость поиска новых подходов и теорий к определению сущности организации, принципов построения и управления ею.
Организацию можно представить как сверхсложную открытую социально-экономическую систему, связанную специфическими отношениями с динамичной внешней средой, предъявляющей особые требования к управлению организацией.
Для успешного функционирования и развития организации в условиях научно-технического прогресса и динамики внешней среды необходимо следующее: - увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости организации; - непрерывное отслеживание изменений, происходящих во внешней и внутренней среде организации; - продуманная система действий по обеспечению выживаемости организации и избежанию кризисных ситуаций; - смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; - построение специальной системы информационного обеспечения управления по причине информационного бума при недостатке релевантной информации; - синтез и интеграция различных областей знаний и человеческой деятельности.
Чтобы получить прибыль и достичь других целей в организации (на предприятии)
производит блага (товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала организации (персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных благ.
Материальные и нематериальные блага, информация - объекты, с которыми совершают действия, представляют собой элементы входа и выхода. Количественная характеристика свойств объекта - экономический показатель, изменение значения которого происходит в результате функционирования объекта и определяется поведением данного объекта и экономической системы в целом. На организацию как систему воздействует внешняя среда, существуют ограничения ресурсов. Между объектами и их свойствами наблюдаются информационные связи. Ограничение ресурсов вызывает необходимость управления организационной системой. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные (материальные), а также денежные потоки. Эти потоки проходят через организацию и связывают ее с внешней средой. Информационные потоки частично могут проходить без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков.
Таким образом, организация представляет собой некую систему - «черный ящик» с входными и выходными потоками, ориентированную на процесс принятия решений, планирование и контроль, но в то же время может быть рассмотрена как элемент или подсистема всего народного хозяйства.
Люди как элементы, обладающие потенциалом особого рода, преследуют определенные личные цели: экономические или неэкономические. Для более точной характеристики цели необходимо определить ее параметры: содержание, размерность и временной горизонт. Кроме того, интерес представляют носители целей и взаимосвязи между целями.
Под целью можно понимать состояние, к которому стремятся (желают достичь) в будущем. Желание - это процесс волеизъявления, направленный на достижения определенного состояния. Причины желания составляют мотивы (стимулы) поведения людей. Цели достигаются через действия (реализация желаний) при помощи определенных средств.
Организация может быть представлено как инструмент, при помощи которого люди пытаются наилучшим образом достичь своих индивидуальных целей. По своей природе эти цели могут быть экономическими, например максимизация личного дохода, и неэкономическими, например стремление к самореализации личности. Такие индивидуальные цели можно назвать первичными целями, они как цели человеческой деятельности стоят в начале каждой цепочки «цель - средство», и от них исходит достаточно сильный импульс для развития организации. Кроме того, организация дает многим людям или их группам возможность или стимулы достичь своих индивидуальных экономических и частично неэкономических целей. В этом смысле организация представляет собой центр интересов людей.
Инвесторы, вкладывая в организацию свои финансовые средства, требуют как минимум сохранения своего капитала, по возможности, его возмещения и выплаты подобающего процента на свой вложенный капитал в виде дивиденда, а в качестве собственников капитала - и возможности соуправления организацией. Поэтому цели организации должны состоять в получении такого уровня доходов в результате собственной финансово-хозяйственной деятельности, который бы позволил выплатить (минимальные и, если получится, дополнительные) дивиденды, а также проценты, гарантировать сохранение и возврат капитала и дать возможность собственникам капитала участвовать в управлении, если не с правом принятия оперативных решений, то по крайней мере с правом контроля.
Персонал отдает в распоряжение организации свою производительную силу, навыки, знания и требует в обмен предоставления, сохранения и развития соответствующих сфер деятельности, справедливой заработной платы, а также, по возможности, участия в прибылях. Кроме того, руководители и представители наемных работников требуют права участия в управлении организацией. Поэтому цели организации должны также состоять и в обеспечении выплаты заработной платы в соответствии с коллективным соглашением и премии из прибыли, гарантии рабочих мест и признания индивидуальных результатов труда работников.
Потребители (клиенты) продукции и услуг делают возможным для организации сбыт ее продукции и получение выручки от реализации. Поэтому целями организации должны быть соответственно производство с оптимальными затратами товаров и услуг разного рода, удовлетворяющих по качеству и ценам, дифференцированный спрос различных групп покупателей и регионов сбыта.
Поставщики предлагают организации сырье, материалы, полуфабрикаты, энергию и другие ресурсы, которые оно должно оплатить по рыночным ценам.
Государство обеспечивает правовой и законодательный порядок, создает инфраструктуру и принимает меры по стимулированию хозяйственной деятельности, требуя от организации выплаты необходимых налогов и отчислений.
Деятельность организации как механизма, с его целями, структурными единицами и субъектами хозяйствования, а также связями с заинтересованными в нем лицами, общественными группами или институтами, регулируется множеством правовых норм (законы, законодательные нормы и договоры). С точки зрения внешних и внутренних связей организацию можно охарактеризовать и как центр договоров.
Исторические этапы развития контроллинга
Знание исторического развития идеи, философии и форм воплощения в практику контроллинга помогает лучше понять сегодняшнее состояние концепции контроллинга, перспективы его развития, осознать его значение в современной практике предприятий.
Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и уходят своими корнями в средние века. В XV веке при дворе английского короля существовала должность с названием «Countrollour», в задачи которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков. В 1778 г. американским законодательством учреждено ведомство "Comptroller, Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts", в задачи которого входили управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств.
В современном значении контроллинг стал применяться на предприятиях преимущественно для решения финансово-экономических задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом. В 1880г. должность контроллера (Controllers) была введена в железнодорожной компании Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad, а в 1892 г. - в компании General Electric1.
Первоначально контроллеры занимались финансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. Это объяснялось особенностями американского корпоративного законодательства, которое выделяет только два управляющих органа - Общее собрание акционеров и Совет директоров (Board of Directors). Полномочия Совета директоров распространялись как на управление организацией, так и на контроль. Отсутствие исполнительного органа управления наряду с другими причинами (например, сильными позициями президента компании, величиной предприятия) считалось важнейшим поводом для введения должности контроллера в 30-е гг. XX века на американских предприятиях.
Значительное влияние на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал мировой экономический кризис в начале XX века. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство предприятием неизбежно связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету. Это в свою очередь привело к эволюции взглядов на контроллинг. Если вначале преобладало исторически-бухгалтерское видение контроллинга, и контроллер выполнял функции ведения учета и ревизии уже свершившихся хозяйственных событий, то со временем эти функции были расширены, что привело к необходимости понимания контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события.
В связи с этим, задачи контроллера стали все больше связывать с вопросами планирования и контроля, изменилось также место контроллера в организационной иерархии предприятия. Контроллер вышел на один уровень с казначеем.
Особое влияние на развитие контроллинга оказал организованный в 1931 г. под влиянием экономического кризиса Американский Институт контроллеров (Controllers Institute of America), переименованный в 1962 г. в Финансово-исполнительный институт (Financial Executive Institute (FEI)) и представлявший собой профессиональную
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 1997. организацию контроллеров. Он существенно способствовал развитию контроллинга особенно тем, что систематизировал задачи контроллинга. В 1934 г. создан журнал "The Controller" (сегодня - the Financial Executive). С 1944 г. существует исследовательский институт "ControUership foundation" (в настоящее время - Financial Executive Research foundation)1.
В Германии в ЗО - 40-е гг. XX века не наблюдалось сколько-нибудь заметного развития концепции контроллинга. Только с середины 50-х годов XX века в немецкоязычной экономической литературе начал формироваться определенный подход к контроллингу. Однако в ряде источников уточняется, что и до этого отдельные элементы данной концепции использовались экономическими службами немецких предприятий . Вместе с тем, преобладающим считается мнение, что концепция контроллинга как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организации была перенесена на немецкую почву лишь в середине 50-х годов XX века из практики его применения на дочерних предприятиях американских корпораций.
В первые годы к контроллингу относились критически, что в немалой степени было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпретацией. В частности, контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контроллера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджеров. Со временем, опробовав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать позитивно, и возобладало мнение о возможности и необходимости переноса этих идей в практику хозяйственных отношений в Германии.
Активное введение и развитие контроллинга в последние десятилетия в Германии связано с изменениями в окружающем предприятия мире и с принципиальной переориентацией предпринимательского мышления и действий. Во-первых, с середины 60-х годов XX века в Германии прокатилась волна формирования на крупных фирмах центров прибыли, обособленных в отношении ведения учета. Для координации и управления их деятельности ранее использовавшиеся инструменты не годились. Во-вторых, в начале 1980-х гг. многие предприятия столкнулись с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманию необходимости улучшения инструментария планирования и управления, а также привлечения специалистов, способных критически оценить действия руководителей организации.
Контроллинг в организационной структуре
Система контроллинга представляет собой переплетенные во времени и функционально многоступенчатые процессы, с которыми сопряжена плановая и контрольная деятельность отдельных лиц на всех уровнях управления организацией. Для обеспечения целеориентированого и эффективного планирования и контроля в организации появляется необходимость в структурных подразделениях, централизованно осуществляющих функциональную деятельность по разработке планов, включая информирование, консультирование, координирование, и контролю за ходом реализации планов (выявление и анализ отклонений), а также по формированию и дальнейшему совершенствованию системы контроллинга в целом. Эти функции могут быть возложены как на отдел контроллинга, так и на отделы планирования или финансов. В данном случае выбор лежит на руководстве организации. Создание самостоятельной службы контроллинга дает следующие преимущества: - появляется конкретное лицо (контроллер), отвечающее за плановую и контрольную деятельность, за ведение управленческого учета и управления информационными потоками в организации; - информация о финансово-экономическом состоянии организации будет сосредоточена в одном месте, что повысит оперативность ее получения. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления; - планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба, снизятся тенденции к изоляции подразделений. Вместе с тем при создании самостоятельного структурного подразделения контроллинга могут возникнуть сложности, связанные со следующими обстоятельствами: -необходимостью изменения устоявшейся организационной структуры управления; -возникновение проблем с подразделениями организации, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные; -трудностью с поиском специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера; -существованием опасности чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе. Кроме приведенных выше аргументов, при принятии решения о создании в организации самостоятельной службы контроллинга следует учитывать размер организации, размещение производств, стиль управления, особенности организационной структуры, продуктовой программы. Этот перечень, не являющийся исчерпывающим, вполне достаточен, чтобы очень серьезно отнестись к выбору ответа на поставленный выше вопрос. В малых организациях создавать самостоятельную службу контроллинга, как правило, нет необходимости. В этих организациях обычно либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом, то есть выполняют функции контроллера. Кроме того, в малых организациях формирование системы контроллинга с выполнением соответствующих финансово-экономических расчетов и текущим планированием и отчетностью может передаваться по договору внешним консультационным организациям. В средних по размерам организациях функции контроллинга могут передаваться либо отделу планирования, либо отделу финансов. Но это не отвергает возможность создания и самостоятельной службы контроллинга. Отдел контроллинга, финансовый отдел и отдел планирования могут рассматриваться как специфические субъекты системы контроллинга. Задачи, решаемые в рамках системы контроллинга, могут быть распределены между указанными отделами или в полном объеме возложены на отдел контроллинга. Далее приведен вариант распределения задач контроллинга между отделами. Задачи отдела контроллинга в первую очередь ориентированы на финансовый результат и заключаются в следующем: а) содействия принятию решений при разработке и утверждении планов, т.е. активное участие в планировании генеральных целей, в стратегическом планировании (прежде всего в планировании продуктовой программы и потенциала) и в оперативном планировании; б) консультирование и самостоятельное проведение специальных экономических исследований; в) координация разделов плана и разработка сводного плана; г) ответственность за проведение на уровне организации в целом долгосрочного и краткосрочного планирования финансового результата (прибыли) и долгосрочного финансового планирования (совместно с финансовым отделом); д) осуществление ориентированного на результат контроля прибыли в рамках текущих планово-контрольных расчетов и содействие в проведении контрольных проверок; е) внутрифирменное информационное обеспечение - подготовка сводок плановых и контрольных показателей для руководителей и специалистов подразделений, участвующих в процессе планирования и контроля, а также внешнее информационное обеспечение заинтересованных субъектов о ситуации с прибылью и динамике развития; ж) принятие решений или участие в принятии решений относительно системы, методов и организации контроллинга, прежде всего касающихся системы планирования и отчетности и использования для этих целей ЭВМ. Задачи финансового отдела в первую очередь ориентированы на ликвидность и состоят в следующем: а) консультирование при составлении и утверждении текущих планов, прежде всего при планировании генеральных целей, иногда и при разработке определенных стратегических планов; б) финансовое планирование и финансирование, в том числе: - оказание помощи отделу контроллинга в составлении долгосрочного финансового плана (планирование денежных потоков, инвестиционное планирование и планирование финансирования); - составление финансовых планов; - привлечение собственного и заемного капитала, согласование кредитных линий и финансовых вложений, осуществление платежного оборота; в) проведение ориентированного на ликвидность контроля: - текущего, ориентированного на ликвидность на базе производного финансового планирования; - выборочного, ориентированного на ликвидность при реализации крупных сделок; г) внутрифирменное информационное обеспечение, касающееся ситуации с ликвидностью и ее динамики, а также внешнее информационное обеспечение, касающееся экономического и, прежде всего, финансового развития в рамках поддержания связей с банками, отслеживания ситуации на рынках капитала. Таким образом, на отдел контроллинга и финансовый отдел возлагается реализация различных элементов контроллинга.
Специфические требования и этапы формирования контроллинга прибыли
Как ранее уже отмечалось, до настоящего времени в качестве самостоятельного объекта исследования выступали система контроллинга и вопросы управления прибылью организации. Однако, не было исследований, направленных на разработку системы. интегрирующей данные понятия в единую систему. В данной главе делается попытка построения такой системы, дается определение основных понятий и базовых инструментов, используемых в ней. Для начала в данном параграфе будет рассмотрено понятие «контроллинг прибыли», и на основании обобщения теории и практики в области контроллинга и управления прибылью будут выделены основные требования и этапы построения системы контроллинга прибыли. Контроллинг прибыли представляет собой подсистему управленческого учета, обеспечивающую концентрацию плановых и контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях формирования, распределения и использования прибыли организации, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных заданий. Построение системы контроллинга прибыли организации требует учета определенных требований, основными из которых являются. /. Направленность системы контроллинга на реализацию разработанной в организации политики управления прибылью. Эффективный контроллинг прибыли должен носить не только оперативный, но стратегический характер, отражать основные приоритеты формирования, распределения и использования прибыли. 2. Обеспечение многофункциональности контроллинга прибыли. Планирование и контроль приоритетных показателей прибыли следует осуществлять не только в организации в целом, но и в разрезе отдельных ее центров ответственности. Кроме того, следует предусмотреть возможность сравнения контролируемых показателей прибыли со среднеотраслевыми и установление взаимосвязи этих показателей прибыли с другими важнейшими показателями финансовой деятельности организации. 3. Эффективность контроллинга прибыли значительно возрастает, если контролируемые стандарты деятельности выражены конкретными количественными показателями. Вместе с тем, это не означает, что контроллинг не должен охватывать качественные аспекты формирования и использования прибыли — речь идет лишь о том, что эти качественные аспекты должны быть выражены в системе количественных стандартов, что исключит различное их толкование. В процессе организации системы контроллинга прибыли необходимо ориентироваться на весь арсенал используемых в организации систем и методов ее планирования (при подготовке стандартов контроля) и анализа (при подготовке показателей, отражающих фактически достигнутые результаты, и выявлении причин их отклонений от стандартов). 4. Контроллинг прибыли должен носить своевременный характер, который заключается не в высокой скорости или частоте осуществления контроллинговых функций, а в адекватности периодов контроллинговых действий периоду осуществления отдельных операций, связанных с формированием и использованием прибыли. Контроллинг прибыли - это система «раннего предупреждения кризисного развития», позволяющая устранить текущие отклонения прежде, чем они примут серьезный характер. 5. Гибкость и простота построения контроллинга. Систему контроллинга прибыли необходимо строить с учетом возможности ее приспособления к новым видам продукции; к новым формам и видам осуществления операционной, инвестиционной и финансовой деятельности; к новым технологиям и методам ведения хозяйственной деятельности. Без достаточной степени гибкости система контроллинга прибыли не будет эффективной даже в тех областях, для которых она изначально строилась. Для того чтобы система контроллинга прибыли была понята и поддержана работниками, методы и инструменты, используемые в рамках нее должны быть просты и экономичны. 6. Расходы, связанные с построением системы контроллинга, не должны превышать размера того эффекта (снижения затрат, прироста доходов, увеличения прибыли и т.п.), который достигается в процессе ее использования. С учетом перечисленных требований и изложенных в предыдущей главе общих положений при построении контроллинга прибыли в организации можно выделить следующие основные этапы. 1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование к построению любых видов контроллинга в организации с позиций целевой его ориентации. Объектом контроллинга прибыли являются управленческие решения по основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии. 2. Определение видов и сферы контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, наряду с ранее рассмотренными видами (стратегический и оперативный контроллинг), в системе контроллинга прибыли целесообразно выделить дополнительно текущий контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга соответствует определенная его сфера и периодичность осуществления его функций. Так, основной сферой стратегического контроллинга, осуществляемого ежеквартально или ежегодно, является контроль политики управления прибылью и целевых ее показателей. Основной сферой текущего контроллинга является составление и контроль текущих планов формирования и использования прибыли с периодичностью в месяц или квартал. В рамках оперативного контроллинга еженедельно или ежемесячно проводится бюджетное планирование и контроль. 3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу контроллинга прибыли, ранжируется по значимости. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга; затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня; аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями. При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности; для отдельных сфер деятельности организации; для различных аспектов формирования, распределения и использования прибыли. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей организации в целом, так и их сводимость по отдельным сферам его деятельности.
