Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Контроллинг и аудит в современном менеджменте 10
1.1. Контроллинг и внутренний аудит как концепции системного управления предприятием 10
1.2. Анализ значения стратегического и оперативного контроллинга в системе менеджмента на предприятии 26
1.3. Ключевые компоненты системы контроллинга, их влияние на совершенствование управления предприятием 58
Глава 2. Управленческий учет и аудит в системе контроллинга предприятия 72
2.1. Управленческий учет в качестве составного элемента контроллинга в управлении предприятием 72
2.2. Диалектика перехода от контроля к контроллингу 99
2.3. Совершенствование учетной политики - основная предпосылка внедрения контроллинга и аудита на предприятии 118
Глава 3. Пути совершенствования контроллинга и аудита в системе антикризисного управления предприятием 141
3.1. Бюджетирование как инструмент контроллинга в системе оперативного управления предприятием 141
3.2. Внедрение и экспертная оценка потенциала контроллинга и аудита для их эффективного использования в российских условиях 152
Заключение 172
Список использованной литературы 178
Приложения 183
- Контроллинг и внутренний аудит как концепции системного управления предприятием
- Анализ значения стратегического и оперативного контроллинга в системе менеджмента на предприятии
- Управленческий учет в качестве составного элемента контроллинга в управлении предприятием
- Бюджетирование как инструмент контроллинга в системе оперативного управления предприятием
Введение к работе
В конце 20 века в России произошли глубокие экономические преобразования, носящие пока негативный характер. Так в последнее десятилетие в нашей стране снизились темпы роста производительности труда, ухудшились многие показатели эффективности, усилились диспропорции в экономике и негативное влияние на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической среде. Неустойчивость финансовых рынков, обострение конкурентной борьбы между предприятиями, снижение доходности и рост степени риска в бизнесе заставляют российские предприятия внедрять в свою практику методы и инструменты современного менеджмента, позволяющие им не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе обладать достаточной ликвидностью, финансовой стабильностью, получать оптимальную прибыль, расширять свою хозяйственную деятельность, эффективно осуществлять руководство предприятием.
Переход к рынку в России вызвал к жизни и новые теоретические и практические дисциплины - это контроллинг, аудит и др. Нынешний этап развития системы управления предприятием это этап менеджеров. Только высококвалифицированные кадры управленцев с глубоко продуманной политикой руководства предприятием могут обеспечить выживание предприятий в рыночных условиях.
Развитие рыночных отношений требует существенной реорганизации всей экономической работы в системе управления предприятием. Суть методологической проблемы, стоящая сегодня перед системой управления предприятием - необходимость разработки системы экономической информации, предоставляющей качественные и достоверные данные для процесса внутреннего управления, а также для внешних пользователей, отражала бы современные условия хозяйствования и имела бы достаточный потенциал для дальнейшего совершенствования сис темы управления предприятием.
Теоретические положения и практические разработки в области менеджмента, эффективно функционирующие в условиях рыночных отношений, в сочетании с отечественными материалами, юридическими и социально-технологическими особенностями России открывают новые возможности для поиска более совершенных моделей управления предприятием. В рыночных условиях не всякая система управления даст 100 процентную гарантию выживания, однако, предприятия, внедрившие современный менеджмент, имеют лучшие показатели по сравнению с предприятиями, работающими на основе старых принципов управления. Во многих развитых странах менеджеры в своей работе обращаются к услугам специальной службы контроллинга, которая помогает эффективно руководить предприятием с намеченными оперативными и стратегическими целями.
Это объективно обуславливает научный и практический интерес к исследованиям системы контроллинга, в частности его учетно-аналитических аспектов, поиску путей его внедрения в систему управления российского предприятия.
Актуальность исследования обусловлена и тем, что оно представляет собой попытку комплексного изложения вопросов совершенствования учетной политики предприятия и управленческого учета с точки зрения требований контроллинга, соотношения контроллинга с системами управления и финансового учета, с организацией внутреннего и внешнего аудита.
Совершенствование стиля методов и приемов управления предприятием, быстрое и адекватное реагирование на изменение конъюнктуры рынка, развитие новых направлений и инструментов в работе предприятий дает возможность избежать банкротства.
Актуальность темы исследования обусловлена и сравнительной новизной внедрения контроллинга и аудита в практику российских предприятий. Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости, в краткосрочном плане наце ленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Аудит же дает возможность составить объективную комплексную оценку состояния финансов предприятия, выявить недостатки, отклонения от установленных законом стандартов и разработать на этой основе конструктивных предложений по улучшению хозяйственной ситуации предприятия.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании научной концепции и практических рекомендаций по совершенствованию и внедрению контроллинга и аудита в антикризисное управление предприятием.
Предметом исследования является изучение практики внедрения контроллинга и аудита в российских и зарубежных предприятиях с целью выявления возможности повышения эффективности деятельности отечественных предприятий.
Объектом исследования послужили теоретические материалы и практические разработки, примеры эффективного применения контроллинга в практике зарубежных и отечественных предприятий, а также работы по развитию и использованию предприятиями независимых аудиторских услуг, профилактики управленческих рисков.
Конкретные задачи работы сводятся к следующему:
- раскрыть сущность, функции, роль и место контроллинга в современном управлении предприятием;
- выявить основные недостатки и достоинства в применении управленческого учета в контроллинге и аудите;
- определить основные направления оптимальной организации учетной политики в системе контроллинга;
- показать, что внутренний и внешний аудит на предприятии оказывает содействие в эффективной организации финансового и управленческого учета и отчетности и контроля за оперативной информацией и финансовым положением
предприятия;
- проанализировать принципиальные изменения в подходах к формированию структуры затрат на производство и производственных инвестиций, их методологии и методах форм учета в исследуемом аспекте;
- изучить и дать оценку современного состояния учета, планирования, аудита и анализа хозяйственной деятельности предприятия.
- рассмотреть организацию, методологию получения информации и ее влияния на систему управления предприятием;
- провести экспериментальную проверку возможности внедрения контроллинга и аудита в учетную и аналитическую практику предприятия и разработать рекомендации для внедрения контроллинга на российских предприятиях.
Достоверность и обоснованность практических предложений, содержащихся в диссертации, обусловлены всесторонним изучением и использованием широкого спектра фундаментальных работ по теории контроллинга и аудита. Творчески использован обширный массив монографий зарубежных и отечественных ученых, а также публикаций по исследуемой проблематике в общей и специализированной периодической печати, изучена и обобщена практика российских коммерческих банков и предприятий в сфере контроллинга и аудита.
Упомянутые проблемы нашли отражение в работах многих зарубежных и российских специалистов. Большой вклад в систему интеграции управленческих функций в систему контроллинга, а также в разработку и описание классических элементов этой системы внесли немецкие ученые Р.Манн, Э.Майер, К.Лиссманн, П.Вебер, А. Дейл, Д.Хан, Г.Хомбург, Й.Хильмар и другие.
Труды, в которых нашли отражение особенности внедрения контроллинга в практику российских предприятий представлены работами таких отечественных авторов, как Е.А.Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г.Данилочкина, О.В.Дерипаска, Л.Е.Долгов, А.М.Карлинский, Н.И.Оленев, А.Г.Примак, С.А.Кукина, С.А.Сенько,
Э.А.Уткин, М.В.Эренбург и др. В их работах по контроллингу рассматривается современная концепция управления деятельностью предприятия, обеспечивающих координацию и интеграцию работы различных служб и подразделений предприятия по достижению поставленных страте8ических целей. В частности, в работах Уткина Э.А. контроллинг представлен как важнейший элемент современного менеджмента, как один из наиболее действенных методов эффективного хозяйствования на рынке, как фактор антикризисного управления российским предприятием.
Информационной базой исследования послужили разнообразные обзорные и справочные материалы, переводные публикации, информация исследовательских центров и социологических служб, творчески переработанная диссертантом.
Научная новизна и теоретическая ценность работы обусловлена новаторским подходом к деятельности российских предприятий с целью внедрения контроллинга и аудита. В этом убеждает следующее:
- анализ возникающих проблем управления на Западе, новых тенденций необходим для того, чтобы избежать аналогичных ошибок в российских условиях;
- основной принцип контроллинга - сегодня внедрить то, о чем другие будут думать только завтра. Это позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов;
- высокопрофессиональное внедрение контроллинга и аудита - исключительно эффективный способ управления предприятием в условиях усиливающейся конкуренции;
при практической реализации основ контроллинга на предприятии одинаково важны все его составляющие: учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация. Менеджерам предприятия необходимы глубокие знания, чтобы в совокупности, во взаимодействии их исполь зования получить высокий дополнительный эффект;
- в современном менеджменте явно нужны инновации, которым всемерно способствует использование на предприятии системы контроллинга;
- контроллинг и аудит являются образом мышления менеджмента, нацеленные на будущее.
На основе проведенных автором исследований внедрения контроллинга и аудита в систему управления предприятием, подтверждена обоснованность предложенных диссертантом рекомендаций по широкому использованию в работе российских предприятий потенциала инновационного менеджмента.
Научная новизна работы заключается в теоретическом обосновании и систематизации комплекса вопросов, связанных с организацией управленческого учета, экономического анализа, внутреннего и внешнего аудита на предприятиях в условиях применения контроллинга.
В работе научно обосновывается основополагающая роль показателей бухгалтерского управленческого учета, бюджетирования и контроля в процессе формирования информации для целей принятия обоснованных управленческих решений. Выявляются особенности формирования учетной политики и внутреннего аудита в условиях применения контроллинга, разработаны требования, предъявляемые контроллингом к системе управления предприятием.
Выводы и рекомендации, сформулированные в диссертации, имеют реальную ценность для совершенствования практики внедрения контроллинга и аудита в систему управления отечественными предприятиями. Материалы диссертационного исследования могут быть использованы в процессе обучения, переподготовки и консультирования управленческих работников.
Рекомендации и предложения, сформулированные в диссертационной работе, нашли отражение в практике работы ООО «Самара Лтд» и 000 «Серебряная лагуна», что подтверждено соответствующими справками о внедрении. Положе ния диссертации также легли в основу доклада диссертанта на региональной научно-практической конференции, посвященной 25-летию образования Чеченского государственного университета в апреле 1997 года и на Международной учебно-методической конференции на тему «Современный этап реформирования экономического образования в России», проходившей в Финансовой академии при Правительстве РФ в марте 1998 года.
Контроллинг и внутренний аудит как концепции системного управления предприятием
Контроллинг представляет собой сравнительно новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.
Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции менеджмента для принятия управленческих решений.
Слово контроллинг произошло от английского to control -контролировать, управлять, которое, в свою очередь, происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но в англоязычных источниках термин "контроллинг" праткически не используется: в Великобритании и США укоренился термин "управленческий учет", хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контроллерами. Собственно термин "контроллинг" принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин "контроллинг" более информационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей менеджмента.
Впервые задачи государственного управления с помощью контроллинга пытались решить в Великобритании еще в 15 веке. В США в 1778 году было учреждено ведомство Comptroller, Auditor, Treassurer and six Commissioners of Accounts, - главной задачей которого было управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств. А впервые контроллинг для решения финансово-хозяйственных задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом был использован на предприятиях США в 1880 году. А в 1892 году в США впервые ввели должность контроллера на индустриальном предприятии.
Первоначально контроллеры занимались финансово-хозяйственными вопросами и проведением ревизий. Это объясняется особенностями американского корпоративного законодательства, которое знает только два управляющих органа -Общее собрание акционеров и Совет директоров. Полномочия Совета директоров распространялись как на управление предприятием, так и на контроль. Отсутствие специфического управляющего органа наряду с другими причинами (например, сильными позициями президента, величиной предприятия) считалось важнейшим поводом для введения должности контроллера. Но, несмотря на это, на американских предприятиях до начала 30-х годов 20 века не были известны контроллеры.
Экономический кризис 1929 года в США привел к пониманию роли ранее пренебрегавшегося производственного учета, а также к необходимости внедрения на предприятии наряду с планированием элементов контроллинга.
В Германии долгое время не наблюдалось развития концепции контроллинга. В 1950-70 гг. экономика страны характеризовалась высокими темпами роста и большими прибылями, поэтому у немецких предприятий отсутствовал опыт преодоления ситуаций, связанных с угрозой их существования. Введение и развитие контроллинга в последние десятилетия связано с изменениями в окружающей деловой среде и принципиальной переориентацией предпринимательского мышления.
Во-первых, с 1965 года в Германии прокатилась волна формирования на крупны предприятиях центров прибыли, обособленных в отношении ведения учета. Для управления и координации их деятельности ранее использовавшиеся инструменты не годились. Во-вторых, в начале 1980-х годов многие предприятия столкнулись с проблемой платежеспособности, что привело к пониманию необходимости улучшения инструментария планирования и управления, а также привлечения специалистов, которые были бы способны критически оценить действия руководителей всех уровней предприятия.
В Германии спрос на услуги в области контроллинга привел к появлению ряда научных и образовательных организаций (Институт контроллеров, Академия контроллеров). В 1989 году был основан журнал «Контроллер».
Анализ значения стратегического и оперативного контроллинга в системе менеджмента на предприятии
Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный кон роль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг, как и вся система управления предприятием включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, по этому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные выше.
Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведения проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.
Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы последующего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать соответствующие области контроля: - стратегические цели (как качественные, так и количественные); - критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; - узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана. При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях: - объем показателей должен быть ограничен; - показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; - выбранные показатели должны быть динамичны и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); - показатели должны иметь характер раннего предупреждения; - при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.д.).
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее: - сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений; - выявление причин и виновников отклонений от плана; - определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия; - анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.
Если контроллинг направлен на перспективу предприятия и призван обеспечивать в первую очередь ее стратегическое развитие, то он не может иметь другую основу, нежели стратегический менеджмент и стратегическое планирование и поэтому остановимся подробнее на этом.
Российские менеджеры работают в сложных условиях рынка, которые обусловлены противоречивыми и трудно прогнозируемыми процессами в экономике, политике, социальной сфере. Быстрый прогресс многих российских предприятий во многих случаях опережает рост квалификации их работников, и руководителей, способность быстро адаптироваться к изменившимся условиям рынка. Чтобы иметь постоянный успех на рынке, необходима переориентация менеджмента на решение таких вопросов, которые гарантируют прочность положения предприятия, его выживаемость в любых рыночных ситуациях. В этой связи речь идет о стратегическом менеджменте, важнейшим элементом которого выступает контроллинг.
Стратегический менеджмент является исключительно эффективным управленческим инструментом в силу целого ряда своих особенностей.
Так стратегический менеджмент: - ориентирует предприятие не на настоящее, а на перспективу; - обеспечивает не только текущий успех, благосостояние предприятия, сколько ее ускоренное, постоянное развитие в условиях конкуренции; - предопределяет эффективность каждой управленческой акции тем, какой вклад благодаря ей будет обеспечен в выполнении стратегической программы предприятия; - использует, как правило, только новые и новейшие управленческие инструменты и технологии, которые ориентированы на XXI век (например, контроллинг, реинжиниринг и др.); - содействует тому, что наиболее действенные стимулы, в том, числе и материальные достаются сотрудникам, которые вносят наибольшую лепту в практическую реализацию стратегических целей предприятия; - всегда соизмеряет решение любых управленческих задач предприятия с требованиями стратегии его развития, что и является основным в контроллинге; - определяет основным документом стратегический план в соответствии с которым осуществляется все развитие предприятия.
Как мы знаем, что и планирование состоит из двух частей: из стратегического планирования и текущего планирования. Контроль в системе контроллинга заключается в оценке и анализе, достигнутых в рамках стратегических планов и в проведении соответствующих корректирующих действий.
Управленческий учет в качестве составного элемента контроллинга в управлении предприятием
Основополагающий элемент системы контроллинга и аудита на предприятии - управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно. Основная задача управленческого учета - предоставление соответствующей информации для принятия управленческих решений. Функции же контроллинга шире. Они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. \
Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.
За рубежом существуют разные подходы к этому вопросу: например, во Франции используются два плана счетов - финансового и управленческого учета, а взаимодействие между ними осуществляется через специальные счета - экраны1. В Германии для управленческого и финансового учета существуют отдельные планы счетов. В США управленческий учет представляет собой отдельный блок внутри финансового учета.
На большинстве российских предприятий система управленческого учета встроена в систему обычного финансового учета.
В современных условиях управленческий учет в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для
учета производственных затрат и результатов деятельности. Поэтому можно, конечно и модернизировать существующую в России систему Учета таким образом, чтобы она могла решать задачи управленческого учета, но будет лучше, если внедрению управленческого учета в России будет способствовать разрабатываемый новый план счетов бухгалтерского учёта, который принципиально отличается от действующего именно наличием специального класса счетов управленческой бухгалтерии, организацию учёта на которых предприятие может вести по желанию. Как показывает зарубежная практика, ведение счетов управленческой бухгалтерии для предприятий со сложной структурой, акционерных обществ, совместных предприятий необходимо, так как они постоянно нуждаются в аналитической информации динамичного характера, отражающего движение хозяйственных ресурсов, окупаемость долгосрочных финансовых вложений в основную деятельность. Такие задачи могут быть реализованы лишь в системе управленческого учёта.
Учёт затрат - это часть управленческого учёта, качество учётных данных о затратах и доходах оценивается администрацией предприятия с позиций их пригодности для принятия управленческих решений.
Необходимость в различных классификациях затрат. Использование различных методов сбора и распределения растет по мере того, как усложняется хозяйственная деятельность и возрастают требования окупаемости. Предприятие должно знать, во что обойдётся производство того или иного продукта, какова прибыль от его реализации в общем объеме прибыли, если есть возможность увеличить или уменьшить цену на этот продукт и какова эффективность от принятия управленческого решения. Чтобы ответить на эти вопросы, нужно использовать ту или иную группировку затрат. В зависимости от экономического содержания различают элементы затрат и статьи затрат.
Группировка по элементам предусмотрена Положением о составе затрат по производству и реализации продукции, включаемых в себестоимость продукции, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли.1 Она едина и обязательна для всех юридических лиц, на которые распространяется действие данного Положения. Каждый элемент затрат отличается от другого прежде всего однородностью своего содержания.
К элементам затрат относятся материальные элементы (за вычетом стоимости возвратных отходов), затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных фондов, прочие затраты.
Группировка по элементам не может удовлетворить потребности предприятия в информации о затратах по их целевому назначению, местам возникновения с подразделением по отдельным видам продукции, что не дает возможности определить себестоимость этой продукции. Поэтому затраты, связанные с производством и реализацией продукции, при планировании, учете и калькулировании себестоимости группируются еще и по статьям калькуляции. Перечень статей затрат, их состав и методы распределения по видам продукции определяются методическими рекомендациями по вопросам планирования,1 учета и калькулирования себестоимости продукции исходя из характера и структуры производства.
Принципиальное отличие элементов затрат от статей затрат состоит в том, что материальные, трудовые и другие затраты в элементах отражают расход соответствующих ресурсов на всю производственно-хозяйственную деятельность, независимо от их назначения и направления, а в статьях затрат показьшается расход тех же ресурсов, но непосредственно направленный на выпуск продукции.
Вышеперечисленные виды группировок затрат могут использоваться в системе как финансового, так и управленческого учёта.
Однако управленческий учет кроме отражения фактических данных в аналитическом и синтетическом учете и отчетности предполагает подготовку для ситуационных управленческих решений, т.е. информация о затратах на будущее.
В условиях рынка цена складывается под влиянием спроса и предложения, и сами по себе фактические затраты на продажную цену не влияют. Поэтому управлять производством, основываясь только на знании фактических затрат, нельзя, так как нельзя управлять тем, что уже произошло. Вот почему важное значение приобретают планируемые затраты и планируемая себестоимость.
Бюджетирование как инструмент контроллинга в системе оперативного управления предприятием
Важной задачей контроллинга в системе управления предприятием является разработка, анализ и контроль бюджетов.
Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денежных ресурсов предприятия и его финансовых результатов. Наличие бюджета как финансового образа предприятия будущего необходимо, поскольку позволяет увидеть насколько полученные в от четном периоде результаты хозяйственной деятельности обеспечили исполнение этого бюджета, выявить причины, приведшие к этим результатам и выработать соответствующие решения. Отметим, в частности, что в практике бизнес - курсов финансовое планирование и финансовый отчет обычно излагаются, как разные компоненты менеджмента. Соответственно, на предприятиях эти функции входят в компетенцию разных служб: бюджетным планированием занимается планово-экономический отдел, а финансовой отчетностью - бухгалтерия. Обе эти структуры исходят из собственного понимания целей своей работы. В больших компаниях, как правило, создают единую службу оперативного учета и контроля, которая представляет информацию руководству незамедлительно, буквально на следующий день, как из бухгалтерии, так и из собственной оперативной отчетности на местах.
Бюджет представляет собой метод распределения финансовых ресурсов для достижения поставленных перед предприятием целей. Бюджет - это план в количественном, обычно в денежном, выражении за определенный период времени. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования. Рассмотрим эти функции. Начнем с понятия бюджета как экономического прогноза. Основные, важнейшие прогнозные плановые решения принимаются при осуществлении стратегического планирования, а процесс, как известно, формирования бюджета, по существу, является финансовой проработкой этих плановых прогнозов.
Бюджет в то же время является основой для финансового контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом случае основное внимание уделяется показателям, отклоняющимся от плановых (бюджетных), и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах финансовой деятельности предприятия. Но может быть и такая ситуация, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных данных. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые меры, т.е. изменить способ выполнения планов или реализовать положения, на которых был основан бюджет.
Далее бюджет осуществляет и координационную функцию. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действия (план) в области производства, закупок сырья и товаров, реализации производственной продукции, инвестиционной деятельности и т.д. В программе действий и должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.
Бюджет является основой для постановки различных задач. Так разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения по тем или иным вопросам заблаговременно, до наступления этого периода. В этом случае существует большая вероятность того, что у разработчиков плана будет достаточно времени, заранее выдвинуть и проанализировать альтернативные предложения и принять соответствующие решения по тем или иным финансово-хозяйственным
проблемам будущего, чем в ситуации, когда решение необходимо принимать в самый последний момент, без всякой подготовки другими словами. Без анализа альтернатив будущего развития предприятия во многом рискует пойти по пути наименьшего развития сопротивления. Вместе с тем, бюджет может быть и средством делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения (дочерней организации) служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не входят за установленные бюджетные рамки.
Бюджет составляется в рамках процесса планирования - бюджетирования, как составной части концепции контроллинга предприятия, в основе которого лежат следующие принципы:
- принцип согласования, который требует, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх». Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше-и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целей конкретных планов предприятия, затем процесс бюджетирования меняет направление и реализуется по схеме «сверху - вниз»;
- принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее вьп-одном направлении. В бюджете сознательно формируются направление "основного удара", при этом расходы финансовых ресурсов на других направлениях сокращаются;
- принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказьшать влияние;
- принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению предприятия долю ответственности за исполнение его части бюджета с соответствующими полномочиями и вмешиваться в случае необходимости на развитие ситуации и соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;
- принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально, кардинально изменены в течение установленного временного периода.
