Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Теоретические основы управления человеческими ресурсами предприятия 14
1.1. Технологическая структура системы управления человеческими ресурсами предприятия 14
1.2. Составление, контроль и мониторинг штатного расписания 17
1.3. Планирование, подбор и расстановка персонала 25
1.4. Оценка и аттестация персонала 37
1.5. Учет персонала и анализ кадровых показателей 51
Выводы 55
Глава 2 Анализ состояния компьютеризации управления человеческими ресурсами 59
2.1. Эволюция автоматизации управления человеческими ресурсами 59
2.2. Компьютеризация управления человеческими ресурсами на предприятиях России 64
2.3 Зарубежный опыт компьютеризации управления 75
Выводы 80
Глава 3 Концепция информационно-логической системы управления «Человеческие ресурсы» 82
3.1. Стратегия проектирования информационно-логической системы управления человеческими ресурсами 82
3.2. Функциональная характеристика информационно-логической системы управления человеческими ресурсами 88
3.3. Рекомендации по разработке технического задания на проектирование информационно-логической системы управления человечески ми ресурсам и 104
Выводы 128
Заключение 130
Библиографический список использованной литературы 142
Приложение
- Технологическая структура системы управления человеческими ресурсами предприятия
- Составление, контроль и мониторинг штатного расписания
- Эволюция автоматизации управления человеческими ресурсами
- Стратегия проектирования информационно-логической системы управления человеческими ресурсами
Введение к работе
В современных условиях остро конкурентного рынка, стремительного устаревания продуктов и технологий одним из основных факторов выживаемости и конкурентоспособности фирмы становится квалифицированный и гибкий персонал. Логика современной жизни заставляет вернуться к полузабытому тезису - «Кадры решают все» и согласиться с первой аксиомой управления человеческими ресурсами: «Любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами».1 Даже эволюция управленческой терминологии отражает неизбежный переход от преимущественно технократической к гуманизированной организационной культуре предприятия. Наряду с терминами «кадры» и «персонал» в активном словаре управления все прочнее утверждаются выражения «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал». Думается, что на данном этапе допустимо применять и прежние, и новые термины, главное - не забывать о новом содержании. Как любой ресурс, персонал требует капиталовложений в свое приобретение, становление и развитие, и экономическая целесообразность этого уже давно не вызывает сомнений как у ученых, так и у практиков управления. Чем выше уровень развития работника с точки зрения его профессиональных знаний, навыков и умений, гибкости и мобильности, лояльности и надежности, тем успешнее прогрессирует компания.
Однако не многие руководители сегодня осознают необходимость особого внимания к совершенствованию системы управления человеческими ресурсами как одной из подсистем управления производством. Приходится согласиться с выводом ректора Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента, кандидата технических наук, доцента С.К. Мордовина о том, что «говорить реально о применении на российских предприятиях современных методов управления персоналом, вообще говоря, еще рано».2 Об этом говорят результаты недавних исследований российских
Мордован С.К Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 -М «ИНФРА-М». 199У.. С.4 : Там же. С.1У предприятий на предмет соответствия кадровых подразделений современным требованиям науки и практики управления1:
Далеко не все опрошенные предприятия вообще имеют специальную структуру по работе с персоналом; в малом и среднем российском бизнесе кадровыми вопросами занимаются исключительно первые лица предприятия, что приводит к управлению человеческими ресурсами «по остаточному принципу»;
Имеющиеся подразделения по работе с персоналом, как правило, выполняют регистрационно-учетные функции, ведение документации, подбор кадров. Вопросы планирования человеческих ресурсов, создания резерва кадров, оценки, мотивации и управления поведением остаются без должного внимания.
Такое положение вызвано недооценкой многими руководителями значимости подсистемы управления человеческими ресурсами и ее влияния на эффективность функционирования системы управления предприятия в целом.
Вместе с тем, практика работы наиболее успешных предприятий и фирм убеждает в том, что совершенствование подсистемы управления человеческими ресурсами - мощное средство в ряду мер, направленных на подъем производства. И одним из эффективных средств в решении этой задачи становится автоматизация информационных управленческих процессов.
Человеческие ресурсы (ЧР) - категория многоаспектная и сложная. Работа с персоналом требует учета многих факторов. Подбор и расстановка; формирование кадрового резерва; аттестация и оценка; мотивация труда -все это информационноемкие задачи, требующие комплексной логической обработки. Как отмечает английский менеджер В.Тайлер, наш век - век информации2, нас окружают не только экономическое, экологическое и социальное пространство, но и пространство информационное. Наличие
Мордовии С.К Управление человеческими ресурсами: 17-модудьная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 -М.: «ИНФРА-М», 1999. С. 19 " Искусство администрирования: Практическое пособие/ Под ред Дебры Олкок/ Пер с англ - М Издательство «Финпрссс». 1998. С. 140 оперативной и достоверной информации - условие бесперебойной и качественной работы каждого подразделения фирмы, основа процветания любого производства, залог успеха в любом деле. Мы разделяем мнение доктора технических наук, профессора А.Н. Морозевича о том, что решение проблемы информатизации всех сфер человеческой деятельности, и особенно экономической жизни общества, «является глобальной целью развития и связывается с выходом страны в следующем тысячелетии на новый уровень цивилизации».1
Очевидно, что эффективное и полноценное управление человеческими ресурсами предприятия неосуществимо без логической обработки и преобразования значительных объемов кадровой информации. Следовательно, управление человеческими ресурсами является элементом информационной технологии, направленной на получение качественно новой информации в результате сбора, накопления и обработки.
Однако накопительные и логические способности человеческого мозга ограничены. Даже самый грамотный и работоспособный управляющий не в состоянии помнить и контролировать массу сведений о работнике, чтобы вовремя подобрать кандидата на образовавшуюся вакансию, послать на учебу перспективного работника, сформировать совместимый и работоспособный коллектив, расстаться с лентяем и волынщиком, правильно установить должностной оклад и распределить премию, и многое, многое другое. Поэтому, говоря сегодня об информационной технологии управления человеческими ресурсами, мы подразумеваем автоматизированную информационную технологию, реализованную в рамках автоматизированной системы управления человеческими ресурсами (АСУ ЧР) на базе электронной вычислительной техники; хотя, как отмечают кандидат экономических наук, доцент В.В. Годин и кандидат экономических наук, доцент В.К. Корнеев, понятие Информационная технология относится 1 Основы экономической ин(|юрматики: Учебное пособие/ А.Н.Мороієвич, Н.Н.Говядинова. Б.А.Жслсіко и др.; под общ. ред. А.Н.Моро(Свича.-Мн..БГЭУ. 1W8. С 11 к любому преобразованию информации, в том числе и на бумажном носителе.1
Целью подсистемы управления человеческими ресурсами предприятия является удовлетворение потребностей производства в качественном и высокопроизводительном персонале в соответствии со структурой и целями предприятия, и задача АСУ ЧР - обеспечить надежную информационно-логическую поддержку подсистемы управления человеческими ресурсами, которая, как пишет заведующий кафедрой систем управления Уральского государственного технического университета, доктор экономических наук, профессор Л.Д. Гительман, позволяет руководителю «принимать более быстрые и более адекватные решения на объективной основе».2 Это возможно лишь при соблюдении комплексного и полнофункционального подхода к проектированию АСУ ЧР.
Имеется достаточное количество научных трудов, посвященных совершенствованию системы управления персоналом предприятия. Это, прежде всего, труды российских ученых В.М.Анисимова, Ф.Ф.Аунапу, Т.Ю.Базарова, И.В.Бизюковой, Л.Д.Гительмана, Г.А.Джавадова,
Л.Г.Евланова, А.П.Егоршина, В.М.Зубова, В.Г.Иванова, Г.П.Иванова, А.Я.Кибанова, В.А.Кутузова, С.К.Мордовина, Е.В.Охотского,
И.П.Пищулина, Г.Х.Попова, В.А.Пызина, А.Ф.Сильченкова, С.В.Шекшни, А.В.Филиппова и других. Проблеме автоматизации информационных процессов в управлении предприятием посвящали свои работы В.М.Глушков, Р.Г.Гутгарц, В.В.Годин, И.К.Корнеев, О.А.Кузнецов, А.Н.Лях, А.Н.Морозевич, Н.Ф.Пушкарев, Н.Н.Пушкарев.
В то же время, изучение рынка существующих программных пакетов по управлению кадрами, а также обследование ряда предприятий указывают на стойкую инерцию при разработке АСУ ЧР - как и в 70-е годы внимание акцентируется на учете кадровых данных и выдаче информации по запросам. При этом совершенно игнорируются важнейшие функции 1 Годин В.В.. Корнсев В К. Управление информационными ресурсами: 17-модулъная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 16. -М.: «ИНФРА-М», 1999.. С.21 " Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам органиіации и консультантам по управлению Учебное пособие. -М.Дсло. 1999. С.233 управления человеческими ресурсами - оценка и аттестации, подбор и расстановка, мотивация, планирование карьеры, анализ динамики кадровых показателей. Как подчеркивают В.В. Годин и В.К. Корнеев, говоря о существующей в настоящее время практике создания информационных систем, «в 99 случаях из 100 полностью отсутствует какая бы то ни было здравая политика или стратегия их построения. '
Информационные АСУ ЧР относят к финансово-учетным системам, признавая их назначением ведение учета персонала и обслуживание кадровых и бухгалтерских расчетов. Так С.К. Мордовии отмечает, что традиционными сферами применения информационной АСУ ЧР на предприятиях и в организациях остаются начисления заработной платы (78% опрошенных специалистов по персоналу), отслеживание налоговых льгот (70%) и ведение учета (69 %).2
Следует отметить, что финансовые трудности, отсутствие научно-методического мониторинга в области автоматизации управления и каких-либо стандартов при проектировании автоматизированных программных пакетов управления человеческими ресурсами привели к тому, что:
Некоторые в прошлом «промышленные гиганты» эксплуатируют АСУ-Кадры на базе Больших ЭВМ, частично реализующие функции кадрового учета и документооборота.
Большинство предприятий, устойчиво закрепившихся на нашем рынке (а также вузов), имеют АСУ-КАДРЫ, разработанные силами собственных отделов автоматизации на базе персонального компьютера под управлением различных систем управления базами данных (СУБД) - Fox Pro, Clipper, D Base. Как правило, такие пакеты решают задачи кадрового учета, частичной автоматизации документооборота и выдачи информации по запросам. Функциональная полнота и эксплуатационные характеристики этих АСУ ограничены возможностями вычислительной техники на день 1 Годин ВВ.. Корнссв В.К. Управление информационными ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 16. -М.: «ИНФРА-М». 1999. С. 122 " Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием оргашпации» Модуль 16. -М.: «ИНФРА-М». 1999.. С. 262 разработки и качеством проектного задания на разработку системы - то есть фактически уровнем квалификации и компетентности специалиста-заказчика (к примеру, работника отдела кадров) опять же на день разработки. Дальнейшее серьезное усовершенствование или дополнение таких систем либо невозможно, либо достаточно сложно, так как эти АСУ являются, по сути «закрытыми системами».
В последние годы стал динамично развиваться новый для России сегмент рынка - корпоративные системы управления бизнес-процессами и автономные модули по управлению каким-либо одним бизнес-процессом в рамках компьютерных технологий. Появились пакеты прикладных программ по управлению кадрами, работающие под управлением MS DOS и Windows -95. Но практически во всех этих системах реализован традиционный подход к автоматизации управленческих функций в кадровых службах, сложившийся еще в 70-е годы, а инерция «функциональной ограниченности» продолжает сохраняться. К тому же часто игнорируются госстандарты при формировании выходных форм документов. Акцент делается на учете кадров и выдаче информации по запросам. Автоматизированных систем управления, реализующих другие функции управления человеческими ресурсами крайне мало, практически единицы.
Заслуживает внимания появление качественно новых автоматизированных систем, реализующих узкоспециализированные операции управления персоналом - к таким системам можно отнести систему оценки и аттестации кадров «ПЕРСОНА»1, систему оценки стрессоустойчивости «ЭКСПЕДИЦИЯ»2. Однако их автономное применение вряд ли оправдано - здесь необходим компьютерный комплекс, максимально автоматизирующий управление человеческими ресурсами и охватывающий все функции управления персоналом.
Таким образом, актуальность данного диссертационного исследования обусловлена недостаточной разработанностью вопросов автоматизации управления человеческими ресурсами, отсутствием полнофункционального 1 Воронков А.Н.. Рсйнмаров ГА.. Кононов А И. Система оценки и аттестации кадров ПЕРСОНА // Управление персоналом. 1997. № 7. С. 27-34 Дорошсва М. Новые методы оценки персонала.// Управление персоналом 1998. № 9. С 5-6 подхода к решению проблемы автоматизации управления человеческими ресурсами, бессистемностью при проектировании АСУ ЧР, а также практической потребностью в разработке технологичных и полномасштабных информационных автоматизированных систем управления.
Основной целью данной диссертации является выработка концепции автоматизации управления человеческими ресурсами, обеспечивающей качественное и полнофункциональное управление человеческими ресурсами.
Для достижения поставленной цели в диссертации решаются такие задачи: рассматривается технология управления человеческими ресурсами, и определяются операции и функции, подлежащие автоматизации; исследуется эволюция автоматизации управления персоналом предприятия; определяется существующий уровень автоматизации управления человеческими ресурсами; анализируются программные пакеты по управлению кадрами, имеющиеся на Российском рынке; изучается зарубежный опыт автоматизации управления.
На основе этих исследований предлагается концепция автоматизации управления человеческими ресурсами предприятия как совокупность стратегических подходов и конструктивных принципов проектирования АСУ ЧР.
Объектом исследования является автоматизация технологических процессов управления человеческими ресурсами на предприятиях и в организациях.
Предметом исследования является существующий уровень автоматизации управления человеческими ресурсами на российских предприятиях, а также современный рынок прикладных пакетов по управлению кадрами.
Теоретической, методологической и практической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам науки и практики управления человеческими ресурсами, теории и опыта автоматизации управления человеческими ресурсами. Использованы общенаучные методы структурного, функционального и сравнительного анализов, метод декомпозиционного графического моделирования, статистические и источниковедческий методы.
В ходе проведенного исследования использованы нормативно-правовые документы РФ, научная литература, а также практический материал, собранный автором на производственных предприятиях, в учебных заведениях и организациях. При подготовке работы и решении ряда задач использовались программные продукты. Microsoft Word 7.0 for Windows, Microsoft Access 97, Microsoft Graph.
Структурно основная часть диссертационной работы состоит из трех глав.
Первая глава «Теоретические основы управления человеческими ресурсами предприятия» посвящена подробному исследованию функций управления человеческими ресурсами с целью выделения задач, подлежащих автоматизации, рассмотрения информационно-логической структуры каждой задачи, определения информационно-логических связей между выделенными задачами, алгоритмизации задач управления ЧР. При этом управление человеческими ресурсами рассматривается как подсистема системы управления производством, осуществляющая комплекс взаимосвязанных функций управления персоналом, составляющих технологический процесс управления человеческими ресурсами предприятия.
Во второй главе «Анализ состояния компьютеризации управления человеческими ресурсами» анализируется эволюция автоматизированных систем управления кадрами; существующий уровень автоматизации управления ЧР на предприятиях России; зарубежный опыт автоматизации.
В третьей главе «Концепция информационно-логической системы «Человеческие ресурсы» рассмотрены варианты стратегии проектирования автоматизированной системы, сформулированы принципы автоматизации управления, разработана функциональная характеристика информационно-логической системы управления человеческими ресурсами и даны практические рекомендации по разработке технического задания на проектирование системы.
Автор сотрудничает с экономическим управлением администрации г. Кирова в области разработки и внедрения автоматизированной системы управления человеческими ресурсами. Эта работа проводится в рамках рабочей группы по контролю за координацией работы по реализации Кировской городской программы занятости населения на 1999-2000 гг., а также в разработке подраздела «Персонал (Кадры)» раздела «Управленческая сфера» программы «Стратегия социально-экономического развития г. Кирова на период до 2010г.»
Идеи, положенные в основу исследования применяются в практической работе автора, в частности в области проектирования автоматизированной системы оценки и аттестации персонала на Мебельном промышленно-торговом акционерном обществе «Стайлинг».
Разработанные рекомендации по созданию Информационной системы управления персоналом приняты к внедрению в практику работы ОАО АК «Весна», Кировского маргаринового завода. Автор сотрудничает с Кировским учебно-производственным предприятием Всероссийского общества глухих в области разработки Паспортов рабочих мест и Портретов идеальных специалистов.
Результаты диссертационного исследования используются в учебно-методической и административной работе в Кировском Филиале Московской финансово-юридической академии.
Основные положения диссертации и отдельные результаты исследования опубликованы в Сборниках научных и научно-методических трудов СЭФ (1998-1999гг.) и докладывались на научно-технической конференции ВятГТУ (1999г.):
1. Информационно-консультативная система кадрового поиска персонала управления. - Сборник научных и научно-методических трудов СЭФ. ВятГТУ, Киров, 1998. - 0,2 п.л. (в соавторстве, авторские 0,15 п.л.)
2. АСУ «Человеческие ресурсы» как составная часть комплексной автоматизированной системы внутрифирменного управления. - Сборник научных и научно-методических трудов СЭФ. ВятГТУ, Киров, 1999.-0,05 п.л.
3. Набор персонала - основа формирования кадрового фундамента организации. - Сборник научных и научно-методических трудов СЭФ. ВятГТУ, Киров, 1999. - 0,2 п.л.
4. Автоматизированная система управленческого учета фирмы. - Сборник научных и научно-методических трудов СЭФ. ВятГТУ, Киров, 1999. -0,13 п.л.
История компьютеризации управления человеческими ресурсами. -Ежегодная научно-техническая конференция ВятГТУ, Киров, 1999. - 0,25 п.л.
Паспорт рабочего места и идеальный портрет специалиста. -Ежегодная научно-техническая конференция ВятГТУ, Киров, 1999. -0,32 п.л.
Общий объем публикаций по теме исследования -1,1 печ.листа.
Технологическая структура системы управления человеческими ресурсами предприятия
Какова бы ни была кадровая политика1 предприятия, основными функциями управления персоналом останутся определение потребности в персонале, подбор, учет, оценка, расстановка и обучение кадров, стимулирование труда персонала2. В зависимости от принципиальных стратегических установок в работе с человеческими ресурсами на конкретном предприятии изменяются лишь значения ключевых параметров при осуществлении этих процедур. К примеру, если генеральной линией руководства является «омоложение» коллектива, то предпочтение при отборе на вакантное место при прочих равных условиях отдадут молодому кандидату; в зависимости от стиля руководства (авторитарный, демократический. либеральный) при выдвижении на управленческие должности особое внимание будет обращено либо на инициативность, либо на исполнительность претендента. То есть кадровая политика фирмы в целом определяет подходы к различным процедурам и функциям управления персоналом.
Для выделения функций управления персоналом, нуждающихся в информационно-логической поддержке и определении их места в системе управления человеческими ресурсами к рассмотрению предлагается Технологическая структура системы управления человеческими ресурсами (см. Схему 1 стр. 15).
Следует обратить внимание, что информационные лучи от блока «Кадровая политика» подходят ко всем функциональным блокам (лучи 1-2; 1-3; 1-4; 1-5; 1-6; 1-7; 1-8), то есть блок «Кадровая политика» является своеобразной «звездой» схемы. Как видно из схемы. 1, блок «Оценка и аттестация» также является «звездой» схемы. Несомненно, как и для всех функций управления персоналом, подходы к оценке персонала во многом зависят от кадровой политики предприятия (луч схемы 1-2). Однако результаты и выводы оценки персонала в свою очередь являются определяющим ключом при прогнозировании потребности в кадрах, подборе, учете, расстановке персонала, стимулировании труда, решении о целесообразности учебы и повышения квалификации (лучи схемы 2-3; 2-4; 2-5; 2-6; 2-7; 2-8).
Каждая из представленных на схеме функций управления персоналом представляет собой информационно-аналитическую задачу и в той или иной степени нуждается в компьютерной поддержке.
Глава 1 посвящена подробному рассмотрению функций управления персоналом предприятия. Это необходимо для: выделения задач, подлежащих компьютеризации; рассмотрения информационно-логической структуры каждой задачи; определения информационно-логических связей между выделенными задачами управления персоналом; алгоритмизации задач управления человеческими ресурсами.
Составление, контроль и мониторинг штатного расписания
Одним из основных документов предприятия является Штатное расписание (ИГР) - перечень должностей по отделам и категориям персонала с указанием должностного оклада, всевозможных надбавок и доплат, результирующей месячной оплаты труда для каждого работника, подразделений управления предприятия и общего фонда оплаты труда предприятия. Автоматизация этого участка кадровой работы реализована на многих крупных предприятиях силами внутрифирменных подразделений автоматизации систем управления (АСУ). Но стремительное развитие программного, аппаратного обеспечения, движение вперед теории и практики науки управления производством приводит к быстрому устареванию имеющихся на российских предприятиях программных продуктов управления. С одной стороны, появление нового, более совершенного программного обеспечения позволяет создать системы более наполненные, открытые, адаптированные для пользователя. С другой стороны, Штатное расписание в таком узко-финансовом освещении плохо отвечает современным требованиям науки управления персоналом. С точки зрения автора, Штатное расписание должно содержать в себе также детальное описание каждой должности с целью использования этой информации для подбора кандидатов на вакансию и оценки соответствия работника занимаемой должности. В литературе по данному вопросу встречаются такие определения, как «профессиограмма», «модель рабочего места», «паспорт рабочего места». На наш взгляд позволительно применить следующую «формулу»: условимся называть данную информацию Паспортом должности, который содержит в себе Паспорт рабочего места и Портрет идеального специалиста. Теперь ответим на вопрос - набор каких сведений необходим для описания каждой должности, и каким образом можно использовать эту информацию в управлении человеческими ресурсами. По нашему мнению, в Штатном расписании каждого предприятия должны присутствовать паспорта для каждой должности. Предлагаем типовую (базовую) форму такого паспорта: Паспорт должности: I. Паспорт рабочего места1 1. Наименование отдела (подразделения) 2. Наименование должности 3. Подчиненность, соподчиненность, руководство 4. Цели и задачи описываемой должности 5. Функции должностного лица 6. Информация: 5.1. Источники информации, 5.2. Приемники информации 5.3. Форма и сроки обмена информацией 5.4. Текущая документация - журналы регистрации, карточки, контрольные карты и т. п. 7. Права должностного лица 7.1. Относительно своих подчиненных 7.2. Самостоятельно решаемые вопросы 8. Ответственность - административная, материальная, гражданская и т.п. 9. Условия труда и оплаты 9.1. Режим рабочего времени 9.2. Отпуска 9.3. Параметры рабочего места 9.4. Система оплаты труда II. Портрет идеального специалиста 1. Анкетные данные 1.1 Рекомендуемый пол 1.2 Рекомендуемый возраст 1.3 Семейное положение 2. Уровень квалификации «идеального специалиста» 2.1. Базовое профессиональное образование, специальность, квалификация 2.2. Профессиональные знания 2.3. Профессиональные умения 2.4. Профессиональный опыт: стаж работы - общий, в том числе по данной специальности, в том числе на руководящих должностях. 3. Личностные качества «идеального специалиста» 4. Деловые качества «идеального специалиста» 5. Психология личности .5.1. Тип личности - экстравертивность, интравертивность 5.2. Темперамент 5.3. Оптимальные мотивации 6. Требования к здоровью и работоспособности. Имея для каждой должности указанный набор показателей служба управления персоналом может использовать эту информацию для: оценки соответствия работника занимаемой должности; отбора из числа претендентов кандидатов, наиболее полно соответствующих требованиям, предъявляемым к вакантной должности; формирования резерва кандидатов на данную должность; определения необходимости учебы и повышения квалификации для работника; выработки рекомендаций по совершенствованию деловых и личностных качеств специалиста. Отдельно остановимся на условиях оплаты. Материальное стимулирование, являясь одним из центральных инструментов управления деятельностью работника, позволяет гибко и достаточно оперативно воздействовать на процесс труда. Но для этого оплата труда должна зависеть от конкретных результатов деятельности работника: достигнутых целей и допущенных ошибок. В «Положении об оплате труда» предприятия должна быть зафиксирована структура оплаты труда и оговорены условия выплаты отдельных составляющих заработка. К примеру, заработная плата штатных служащих (руководителей, специалистов) складывается из должностного оклада, месячного вознаграждения и премии по итогам работы за отчетный период1 (квартал, полугодие, год). Следует заметить, что должностной оклад и вознаграждение выплачиваются за счет себестоимости продукции, а премия (а также материальная помощь) - за счет прибыли предприятия. Должностной оклад определяется Штатным расписанием и фиксируется в контракте - это гарантированная оплата труда работника фирмы. Вознаграждение выплачивается в случае достижения намеченных целей -четкого исполнения должностных обязанностей и достижения плановых показателей. Его размер указывается в контракте в конкретных цифрах (% от выручки, коэффициент к должностному окладу и т.п.). Вознаграждение выплачивается в полном объеме при отсутствии так называемых упущений, фиксируемых в Дисциплинарном листке сотрудника. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с перечнем упущений.
Эволюция автоматизации управления человеческими ресурсами
Настоятельная необходимость автоматизированной обработки больших объемов персонифицированной информации, используемой в управлении коллективом предприятия, назрела давно. Управление многотысячными коллективами промышленных гигантов - многомерная информационная задача, решение которой требовало крупных временных и материальных затрат. И вполне закономерно, что появление самых первых электронно-вычислительных машин побудило ученых и специалистов к проектированию автоматизированных систем хранения и обработки информации, необходимой в управлении человеческими ресурсами. Первые попытки создания автоматизированных систем обработки кадровой информации на базе больших ЭВМ были сделаны в СССР еще в начале 70-х годов1. Это были громоздкие по своему организационному строению и технологическому обслуживанию системы, в основном решающие задачи оперативного и статистического учета и отчетности. Первичная информация в виде формализованных бланков (личных карточек, приказов, ведомостей учета кадров и т.д.) передавалась в Информационно-вычислительный центр (ИВЦ), где кодировалась и заносилась в ЭВМ. С ИВЦ шел обратный поток информации: ответы на запросы, справки, отчеты. В некоторых АСУ были автоматизированы отдельные операции, связанные с оценкой кадров и учетом кадрового резерва (например, «АСУ-КАДРЫ» производственного объединения «Коммутатор», «АСУ-КАДРЫ» предприятий приборостроения). Основными целями использования таких систем были повышение скорости обработки документов и ускорение процесса подготовки отчетности."" Однако, полный персонифицированный учет велся, как правило, не для всех работников предприятия, а только для работников аппарата управления, так как затраты времени и труда на обслуживания таких АСУ оставались значительными. Но даже на этом этапе экономическая эффективность от их внедрения была очевидна. Вторым шагом в этом направлении стало использование мини-ЭВМ для автоматического учета и обработки информации в отделах кадров предприятий. Мини-ЭВМ не требовали больших помещений с особым микроклиматом, централизованных регламентов обслуживания, многочисленного персонала. К тому же существенно сократилось время прохождения информационных потоков, так как мини-ЭВМ могла находиться непосредственно в отделе кадров - то есть появилась возможность создания локальных автоматизированных рабочих мест внутри служб и отделов. Это позволило не только упростить и удешевить регламент обслуживания, но и увеличить объем обрабатываемой информации. Однако цели АСУ изменились не значительно, возросли лишь объемы учетных данных. Автоматизированные системы большинства предприятий по-прежнему продолжали обслуживать функции учета кадровых данных и составления отчетности. Широкое распространение в середине 80-х годов IBM-PC - персональных компьютеров, а затем их модификаций, позволило разработчикам проектировать на их базе компактные локальные автоматизированные системы управления различными технологическими и информационными процессами. Немаловажно и то, что компьютеры были значительно дешевле, проще в эксплуатации, и поэтому доступны многим предприятиям. Теперь уже эволюция АСУ зависела от развития и совершенствования технических возможностей и программного обеспечения персональных компьютеров. Первые «АСУ-КАДРЫ» на базе ПК у нас в стране, как правило, работали под управлением операционной системы MS DOS и СУБД Fox Pro, Clipper, D Base. Они позволяли достаточно быстро и качественно обрабатывать большие объемы информации. На новый уровень вышел и диалог компьютера с оператором, организованный с помощью ниспадающего меню на английском или русском языке. Появление в начале 0-х годов сервисно-ориентированных операционных оболочек и интегрированных систем, сочетающих в себе возможности системы управления базами данных, табличного процессора, текстового редактора и системы деловой графики, позволило создавать автоматизированные системы нового уровня - работающие в реальном масштабе времени; осуществляющие полную поддержку всех функций управления персоналом предприятия; имеющие возможности функционального и сетевого наращивания, а также легко осваиваемый регламент работы. Таким образом, тесная зависимость качества и полноты автоматизируемых функций управления человеческими ресурсами от характеристик электронно-вычислительной техники несомненна и анализ эволюции автоматизированных систем управления человеческими ресурсами (АСУ ЧР) позволяет выделить четыре этапа в их развитии: I. АСУ на базе больших ЭВМ (серии ЕС) - начало 70-х гг. II. АСУ на базе мини-ЭВМ - конец 70-х гг. - начало 80-х гг. III. АСУ на базе ПК IBM PS AT, Intel - 80286, 80386, 80486. IV. АСУ на базе ПК Intel - Pentium.
Стратегия проектирования информационно-логической системы управления человеческими ресурсами
Традиционные подходы к проблеме компьютеризации управления человеческими ресурсами, довлеющие над автоматизацией управления персоналом уже многие годы, акцентируют внимание в основном на кадровом учете, что уже не отвечает требованиям современной науки и практики управления человеческими ресурсами.
Развитие науки управления ставит перед профессиональными менеджерами качественно новую задачу: создать взаимодополняющий союз управления и автоматизации для выработки общей стратегии компьютеризации управления персоналом. Без этого невозможно рациональное, грамотное решение проблемы автоматизации. Отсутствие согласованности между программистами и учеными, бессистемность и не научность подходов к созданию автоматизированных систем управления кадрами привели к возникновению множества «местных» программных пакетов, разработанных без учета сегодняшних требований управления человеческими ресурсами и перспектив развития технологии управления персоналом.
Они решают узконаправленные задачи, при этом, как правило, не согласуясь ни с теорией управления персоналом, ни с перспективами развития автоматизированных систем управления предприятием, ни с типовыми унифицированными формами документов. В последние годы появились также прикладные программы по оценке кадров, предлагающие либо чисто анкетное тестирование кандидатов в режиме «вопрос-ответ» (например, комплекс «Служба персонала» центра «Хобби», г.Москва), либо оценку персонала на основе регистрации психофизиологических параметров кандидата в процессе освоения сложной многовариантной компьютерной игры (компьютерная система «Экспедиция»). Бесспорно, эти идеи заслуживают внимания и достойного применения. Но полностью опираться на такие методики при отборе и оценке кадров недопустимо.
Есть ряд причин, которые могут повлиять на валидность (достоверность) результатов подобных исследований: это и пользовательские навыки испытуемого, и субъективность отношения к компьютеру, и психологическое состояние в момент тестирования и многое другое. Подобные системы должны применяться в комплексе с другими методами оценки, такими, как экспертные оценки, управление посредством целей - то есть методами, основанными на оценке эффективности работы кандидата. Ведь конечной целью оценки работника является выявление его способностей результативно и качественно работать, и именно уже имеющиеся данные об итогах его деятельности и особенностях его поведения в процессе работы позволяют с достаточно высокой степенью вероятности прогнозировать эффективность его труда. К тому же, учитывая высокие цены таких прикладных пакетов {например, центр «Хобби» предлагает свои компьютерный комплекс «Служба персонала» по ценам от 4500$ до 9000$ в зависимости от модификации), их доступность для потребителя в сегодняшних условиях неустойчивой экономики России более чем проблематична.
Изложенное убеждает в том, что необходимо определить стратегию проектирования; разработать информационно-функциональную структуру программного комплекса; сформулировать задачи, решаемые системой, а также требования, которым она должна соответствовать. Необходимо также уделить особое внимание вариантам подходов к разработке технического задания на автоматизированную систему управления человеческими ресурсами. На наш взгляд здесь возможны несколько вариантов.
Во-первых, возможна попытка проектирования всеобъемлющей системы, в задачи которой входит автоматизация всех функций управления человеческими ресурсами (учет, подбор, расстановка, оценка, мотивация, кадровое планирование, обучение кандидатов, автоматизация документооборота) для всех категорий персонала (административно-управленческий аппарат, инженерно-технические работники, обслуживающий персонал). Такая система будет более полной, однако оптимальной назвать ее нельзя, так как, например, затраты на всестороннюю оценку и кадровое планирование оправдывают себя лишь в применении к элитному персоналу: руководителям, специалистам, рабочим высокой квалификации. А для менее значимых категорий персонала (обслуживающий персонал, технические служащие, рабочие) достаточно упрощенной оценки, и не всегда требуется многовариантный банк кадрового резерва. Другая крайность - полный отказ от затратных (по времени и материальным ресурсам) функций управления человеческими ресурсами -оценки, кадрового планирования, мотивации - и автоматизация только задач текущего учета, документального архива и кадровой отчетности. Эта стратегия, наверное, имеет право на существование, как недорогая, доступная для малого предприятия, кадровый состав которого совершенно «прозрачен» для руководителя, способного осуществлять управление «своим» персоналом, как говорится, «на глазок». Но подобный подход чреват упущениями и промахами и, как уже отмечалось, далек от науки управления. Думается, что истина, как всегда, лежит посередине.
Наиболее оптимальная автоматизированная система управления человеческими ресурсами в первую очередь должна как можно более полно автоматизировать функции управления персоналом управления, специалистами и высококвалифицированными рабочими. А в применении к остальному персоналу она может выполнять лишь функции учета, контроля и малозатратные операции по оценке, мотивации и кадровому планированию. Тогда затраты на проектирование (или приобретение) и обслуживание автоматизированной системы будут оправданы.
