Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы управленческого контроля 7
1.1. Контроль в управлении 7
1.2. Процесс и методы контроля 19
1.3. Понятие управленческого контроля 34
1.4. Особенности контроля в строительной фирме 42
ГЛАВА 2. Методические основы формирования системы управленческого контроля в строительной фирме 51
2.1. Механизм формирования системы управленческого контроля в строительной фирме 51
2.2. Алгоритм формирования системы управленческого контроля в строительной фирме 69
2.3. Оценка экономической эффективности системы управленческого контроля строительной фирмы 91
ГЛАВА 3. Формирование рациональной системы управленческого контроля в ОАО «Тюменская домостроительная компания» 103
3.1. Краткая характеристика ОАО «Тюменская Домостроительная Компания» 105
3.2. Объекты и субъекты системы управленческого контроля 116
3.3. Система показателей управленческого контроля ОАО «ТДСК» 121
3.4. Этапы реализации системы управленческого контроля в ОАО «Тюменская Домостроительная Компания» 130
Заключение 137
Список используемой литературы 144
Приложения 153
- Контроль в управлении
- Процесс и методы контроля
- Механизм формирования системы управленческого контроля в строительной фирме
- Краткая характеристика ОАО «Тюменская Домостроительная Компания»
Введение к работе
Происходящие экономические преобразования, повышение динамичности и одновременно стохастичности условий функционирования российских предприятий, обусловленные наличием рыночных механизмов, требует от предприятий гибкости и адаптивности к окружающей среде, принципиально новых подходов к управлению, и предопределяет необходимость совершенствования основных его функций, к числу которых относится и контроль. Контроль имманентно присущ управлению, нельзя управлять, не проверяя исполнения установленных требований, не выявляя фактического состояния дел на управляемых объектах. В то же время системы контроля российских предприятий, спроектированные на основе типовых схем в условиях зарегулированной экономики, не способны выдерживать нагрузку потоков меняющейся информации, замедляют процедуры выработки нетрадиционных решений и препятствуют не только процессам проактивного опережающего развития путем мониторинга "по слабым сигналам", но и эффективному текущему реагированию предприятий на происходящие изменения. Это вызывает необходимость комплексной перестройки многих действующих предприятий и организаций..
В научной литературе вопросам контроля уделяется большое внимание. Существенный вклад в решение проблемы внесли отечественные ученые: Баканов М.И., Белобожецкий И.А., Белуха Н.Т., Бузырев В.В., Ивашкевич В.Б., Данилевский Ю.А., Кондракова Н.П., Кочерин Е.А., Крамаровский Л.М., Кужельный Н.В., Немчин A.M., Суйц В.П., Чистов Л.М. и другие. А также зарубежные ученые, среди которых следует назвать: Ахьюджа X., Друри К., Кунца Г., Майера Э., Пако Ф., Поша Г., Риггса Дж., Синка Д.С., Трахэна И., Хана Д., Харруа Л., Хорнгрена Ч. и других авторов.
Однако недостаточность теоретической и методологической проработки вопроса формирования систем управленческого контроля строительных
4 фирм в условиях рыночных отношений не позволяет в настоящее время в практическом плане обеспечить адекватную вызову времени реализацию этой ключевой функции регулярного менеджмента в средних и крупных организациях ивестиционо-строительного комплекса, своевременное определение потребности в структурных изменениях и эффективное внедрение организационных проектов на предприятии. Необходимость решения отмеченных проблем обусловливает актуальность выбранной темы диссертации, определяет цель и задачи исследования.
Целью диссертации явилась разработка механизма формирования системы управленческого контроля в рамках строительной фирмы в современных условиях, необходимого для повышения эффективности управления производством и использования ресурсов.
Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач:
исследование и уточнение места и значения контроля в управлении;
рассмотрение различных типов контроля существующих на современном предприятии;
определение понятия «управленческий контроль»;
исследование особенностей контроля в строительных организациях;
разработка механизма определения охвата деятельности организации системой управленческого контроля с учетом организационных и отраслевых особенностей строительства;
разработка алгоритма формирования системы управленческого контроля;
исследование проблем оценки экономической эффективности системы управленческого контроля;
разработка системы показателей управленческого контроля с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды, предложение ме-
5 тодических рекомендаций по формированию системы управленческого контроля в ОАО «Тюменская Домостроительная Компания». Объектом исследования является система управленческого контроля предприятий строительного комплекса
В качестве предмета исследования выступает совокупность теоретических и методических основ и особенностей формирования и организации системы управленческого контроля строительной фирмы в условиях рыночной экономики.
Теоретической и методологической основой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области контроля и управления, нормативные и методические материалы государственных органов по вопросам контрольной деятельности.
В процессе исследования использовались системный подход как общий метод познания, методы системного анализа, методы логического и экономического анализа, экспертные оценки.
Научная новизна выполненного исследования состоит в разработке основ комплексного системного подхода к решению вопросов организации и формирования методики осуществления управленческого контроля в целях повышения эффективности управления.
Научную новизну определяют следующие результаты, составляющие предмет защиты:
уточнены место и содержание контроля в системе управления современным предприятием;
сформулировано понятие управленческого контроля;
- предложен методический подход к формированию комплексной
сквозной системы регулярного управленческого контроля строитель
ной фирмы, отличающийся перспективностью, непрерывностью, при
оритетностью анализа работы подразделений организации и ориенти
рованную на своевременное принятие решений;
обоснован, квантифицирован механизм охвата деятельности строительной фирмы системой управленческого контроля;
разработана система показателей управленческого контроля, основанная на взаимосвязи ответственности за проведение контрольной деятельности, контроле за использованием основных видов ресурсов, с учетом временного аспекта, предложены практические рекомендации по формированию и реализации системы управленческого контроля в ОАО «Тюменская Домостроительная Компания».
Контроль в управлении
Экономическая система, основанная на рыночных отношениях, предполагает использование способов, форм и методов в системе управления экономикой, способствующих обеспечению принципа максимальной экономической эффективности и достижения на этой основе наибольшего конечного экономического результата. Поставленные задачи, с одной стороны, и происходящие в экономике процессы - с другой, требуют приведения в действие всего многообразия факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность управления. Важная роль в решении этих задач принадлежит одной из основных функций управления предприятием - контролю.
Развитие теоретических основ контроля связано с углублением исследований, имеющих целью улучшение организационных форм и совершенствование способов воздействия на экономические объекты. Управление немыслимо без контроля ввиду того, что нельзя управлять, не проверяя исполнения установленных требований, не выявляя фактического состояния дел на управляемых объектах.
В начале XX века А. Файоль[80], излагая свои 14 принципов управления, рассматривал в качестве функций элементы управления: предвидение, организация, координирование и контроль. В середине 1950-х годов Г. Кунц и СО. Доннел [38] уже конкретно выделили пять основных функций управленческой деятельности, а именно: планирование, организация, расстановка кадров, направления и контроль. В процессе управления Х.Г. Хикс [84] выделяет следующие стадии: творческие поиски, планирование, организация, побуждение к деятельности, установление взаимосвязей и проверка исполнения.
Я. Зеленевский [25], в свою очередь, предлагает следующие фазы процесса руководства, выбор задания, передача его подчиненным и определение способа выполнения задания, создание мотивационных ситуаций, создание для подчиненных условий выполнения задания, надзор, контроль
Советские авторы [33, 46, 99] обычно выделяют такие общие основные функции управления как планирование, организация, распорядительство, стимулирование, координация, регулирование, связь и контроль,
В экономической литературе 70-80-х гг. [34, 37, 51] высказываются различные, подчас противоположные точки зрения о месте контроля в сфере управления, широкому обсуждению подвергается вопрос о том имеет ли контрольная функция самостоятельное значение или является не более чем внут-риструктурным слагаемым других управленческих функций. Контроль при этом рассматривается и как функциональная принадлежность учета, и как органический элемент анализа. В некоторых же работах [67, 69]среди выделенных функций управления не оказывается места для контроля, хотя учет и планирование рассматриваются в качестве управленческих функций. Такая неопределенность, мы полагаем, объективно тормозит развитие экономической науки, затрудняет организацию связей между контролем и другими управленческими функциями. В ряде работ [2, 21, 24] контроль рассматривается как функциональное слагаемое учета. В других работах [23, 59] подчеркивается тесное единство контроля с анализом и даже поглощение контролем анализа как собственной составляющей контроля. Шкарабан СИ. [98, с.4] указывает, что функция учета тесно связана с контролем, который не выступает как самостоятельная функция, а выполняет вспомогательную роль во всех других функциях управления. Такой же позиции придерживается Старосьцяк ЕЙ [67, с.8], который утверждает, что контроль не является самостоятельной деятельностью. Нам представляется более обоснованным утверждение профессора Е.А. Кочерина [33, 34] о том, что контроль представляет собой самостоятельную функцию управления экономикой, не поглощает другие функции, не обслуживает их в качестве вспомогательной функции, а взаимодействует с ними, оказывая активное влияние на эффективность их применения. Аналогичной точки зрения придерживается и Белобжецкий И.А. [9, с,6]. У того же Белобжецкого И.А. [10, с. 34] контроль выступает как самостоятельная функция управления внутри организации, отличается своей глубиной и точностью, так как осуществляется там, где находится центр тяжести управления.
Широкий и многогранный характер контрольной деятельности требует и широкой трактовки этой управленческой функции. Как указывает А.А. Шпиг [101, с,8]. контроль выступает в качестве конкретной функции управления. В практическом плане контроль эффективен уже на стадии подготовки управленческого решения, так как он позволяет выявить и произвести коррекцию тех намечаемых финансово - хозяйственных операций, которые представляются неэкономичными, незаконными, противоречащими интересам предприятия. Широкое определение контроля, как одной из функций управления, дал И.А. Белобжецкий [9, с.7], который считает, что контроль представляет собой систему наблюдения и проверки процесса функционирования и фактического состояния управляемого объекта с целью оценки обоснованности и эффективности принятых управленческих решений и результатов их выполнения, выявления отклонений от требований этих решений, устранения неблагоприятных явлении и сигнализации о них при необходимости компетентными органам.
Можно с определенностью утверждать, что в условиях развития рыночных отношений, когда актуальность управленческой деятельности значительно возрастает, контроль имеет не только самостоятельное значение, но и играет основополагающую роль в управлении предприятием.
Процесс и методы контроля
В зависимости от целей контроля, значения контролируемого подразделения или области, положения или конкретной ситуации, на объекте и т.п. управленческий контроль может быть проведен по разному. В более простых случаях получение необходимой информации можно обеспечить при помощи непосредственного осмотра контролируемого объекта или анализа некоторых данных о нем. В более сложных случаях такие методы недостаточны. Для получения всестороннего материала о положении на контролируемом объекте, необходимо его более тщательное исследование. В последнем случае контроль превращается в процесс, состоящий из некоторых этапов, фаз или действий.
Сложность рассмотрения управленческого контроля как процесса признается всеми исследователями в области управления. Несмотря на это, среди них не существует единого мнения по вопросу, что именно представляет собой процесс контроля и, в частности, какова его внутренняя структура.
Некоторые исследователи [3] рассматривают процесс контроля как часть всего управленческого процесса. Одни [30]считают, что для всех управленческих функций характерны одинаковые процессы, отмечая, что каждая функция состоит из анализа, решения, информации и коммуникации. Другие [20, 99] различают основные стадии в процессе контроля, но только с точки зрения сбора, обработки и использования осведомляющей информации. Часть исследователей [38], хотя и разделяет процесс контроля на разные фазы, но не анализируют их достаточно подробно
В любом управленческом процессе можно в принципе выделить следующие три этапа: подготовка исполнения (определение целей, задач и способов исполнения, составление определенной программы к плана действий), само исполнение и оценка результатов исполнения. [56]
В соответствии с этим в процессе контроля, по нашему мнению, должны быть включены следующие основные этапы: 1) определение целей контроля; 2) подготовка системы контроля; 3) сбор и обработка контрольной информации; 4) обнаружение отклонений и недостатков; 5) определение причин отклонений и недостатков; 6) определение влияния отклонений и недостатков на результаты деятельности; 7) формирование мероприятий для устранения причин отклонений и недостатков; 8) совершенствование системы контроля; 9) принятие решений в отношении будущих действий; 10) исправление отклонений и ошибок, обнаруженных в процессе кон троля.
Приведенная схема фактически выступает как базисная процедура для проведения контроля, т.к. она раскрывает внутреннюю логику этой комплексной функции. Ее можно рассматривать и как алгоритм, служащий основой для формирования и проектирования более детальных и сложных систем контроля.
На первых двух этапах, или в первой фазе фактически ведется планирование контроля, и в ходе его осуществления подготавливается система контроля. Наиболее важным при этом является определение цели или целей контроля. Постановка цели предусматривает уточнение, во имя чего предпринимается вся цепь будущих действий, чего хотят достичь с помощью контроля. Кроме того от цели контроля зависит не только направленность и объем его подготовки, но и конкретное осуществление контроля на месте.
На подготовительном этапе определяются и разрабатываются основы или база контроля; области, подлежащие контролю, конкретные методы и приемы проверки на месте, характерные критерии, измерители и параметры, методы анализа полученных данных и обобщения результатов, организация проверки (количество и квалификация контролеров, срок проверки, ориентировочные затраты на проверку и т.п.). [68]
Основы контроля должны помочь выяснить, соответствует ли фактическое положение предвиденному или желаемому. [55] По своему характеру основы могут быть либо количественные (фонды, лимиты, показатели, т.д.), либо качественные (одобрение потребителей, удовлетворенность трудом и т.д.). Несмотря на то, каковы эти показатели по существу и какие из них используются, они должны указывать, приведут ли на самом деле контролируемые действия к намеченным целям или нет, Они должны помогать отличать положительные результаты работы от неудовлетворительных, правильные методы действия от неправильных и т.д.
Содержанием второй фазы является выяснение существующего положения или достигнутых результатов на месте. Это фактически практическое осуществление проверки, ревизии, инспектирования, наблюдения и т.п., целью которых является сбор информации об исполнении планов, норм, постановлений, приказов и т.д. В результате таких действий выясняется действительная картина по контролируемому объекту. [93, 94, 95]
Центральное место в выяснении обстановки занимает составление действительного представления о положении дел на контролируемом объекте установленными планами, нормами, стандартами и т.п. Целью предпринимаемых здесь действий является определение или установка того, имели ли место отклонения или нарушения, и если имели, то где, когда, в какой степени, по чьей вине и т.п.
Механизм формирования системы управленческого контроля в строительной фирме
Контроль и контролируемость означает, что проектные цели будут достигнуты независимо от сложившейся ситуации. Контроль не является жизненно важным для всех проектов. В то же время очевидно, что высокий риск и большие капитальные вложения делают его необходимым.
Если контрольная система позволяет измерять только затраты, то внимание руководства и персонала фокусируется исключительно на затратах. Поэтому управленческий контроль может играть большую роль в предоставлении повседневных нефинансовых показателей эффективности (внутренних факторов), касающихся, например, нововведений и производственного процесса. Эти показатели важны для достижения успеха работы предприятия в целом или его отдельного подразделения.
Последние исследования, проведенные в преуспевающих японских компаниях, выявили десять главных критериев эффективности производственной деятельности [16, 29, 100]. Перечислим их по степени значимости; 1. Время подготовки производства. 2. Производительность труда производственных рабочих. 3. Оборачиваемость незавершенного производства. 4. Качество поступающего сырья. 5. Время реализации. 6. Производительность вспомогательного персонала. 7. Потребление материалов. 8. Оборачиваемость готовой продукции. 9. Точность контроля запасов. 10. Прогулы.
Характерно, что ни один из этих критериев не является показателем затрат. Японские компании фокусировали внимание на гибкой системе удовлетворения потребностей клиентов. Это четко просматривается в выборе продолжительности времени подготовки к производству как самого важного критерия. Если время подготовки можно уменьшить, то компания будет быстрее реагировать на изменения потребительского спроса.
По результатам аналогичного исследования, проведенного в Великобритании, напротив, первое место в списке основных критериев заняли удельные производственные затраты, затраты на сырье и накладные расходы. [75]
Кроме того, японские компании намерены основное внимание уделить таким показателям, как гибкость производства, нововведения и цена. Результаты анализа этих показателей обеспечат четкое логическое обоснование выбора нефинансовых факторов повышения эффективности деятельности. [26, стр. 8]
Как уже отмечалось ранее, анализ результатов деятельности организации необходим для выявления отклонений фактических значений контролируемых показателей от запланированных (нормативных) и устранение причин этих отклонений. В процессе хозяйственной деятельности практически невозможно создать условия, при которых полностью исключалось бы появление различного рода отклонений. Отклонения в ходе производства - обычное явление, они - свидетельство возникающих в производстве противоречий, источник ценной информации для управления.
Выявлением причин отклонений, анализом и контролем за устранением отклонений, как правило занимаются руководители подразделений организаций. Руководителю лично трудно обеспечить полный контроль полностью всего, что происходит в подчиненных ему подразделения и областях. Поэтому одной из основных задач для получения запланированных результатов является создание системы контроля за деятельностью организации, обеспечивающей необходимый поток информации о критических точках ее деятельности.
Для проведения постоянного и действенного контроля необходимо также знать, какую именно информацию следует собирать, где и когда это нужно делать, где возникает потребность в информации и как можно такую информацию получить, разработать, систематизировать и обобщить Иначе говоря, проблема состоит в том, как в целях рационального и эффективного контроля обеспечить хороший обзор деятельности подразделений и областей, подчиненных руководителю. Поэтому деятельность руководителя в отношения контроля должна быть хорошо продуманной и обоснованно спроектированной
Проведенный анализ деятельности строительных организаций, а также теоретических основ контроля, рассмотренных в предыдущих пунктах данной главы показал, что принципиальное деление областей управленческого контроля строительной фирмы можно представить следующим образом рис. 2.1.
Деление областей управленческого контроля позволяет определить основные направления деятельности функциональных подразделений строительной фирмы охватываемых контрольной деятельностью. То есть на основании однородности деятельности и их подчиненности все области, функциональные службы и отделы строительной фирмы должны быть разделены на укрупненные (основные) виды деятельности: коммерческая, маркетинговая, кадровая, производственная, строительная, контрольная, финансовая, и т.д. Такое разделение должно быть сделано в целях систематизации и облегчения анализа и изложения данных исследования о функционировании системы контроля в строительных фирмах.
Краткая характеристика ОАО «Тюменская Домостроительная Компания»
Целью данного раздела является описание статуса ОАО «ТДСК», его внешней и внутренней среды, на основании которого и с учетом основных выводов раздела, будет сформирована система управленческого контроля компании.
Открытое акционерное общество "Тюменская Домостроительная Компания" (в дальнейшем ОАО "ТДСК" или "общество") учреждено 29.05,92 г. на основании Закона о приватизации Арендного проектно-строительного объединения "Тюменьгражданжилстрой". Общество имеет частную организационно-правовую форму собственности и учреждено на неограниченный срок. Основной вид деятельности - строительство и сдача жилых домов "под ключ", строительство объектов социального, культурного, бытового, промышленного и сельскохозяйственного назначения. На собственных предприятиях стройин-дустрии ТДСК осуществляет выпуск сборного железобетона, детали крупнопанельного домостроения, мелкоштучные стеновые панели, столярные изделия, металлоконструкции, стеклопакеты - в общем, все то, что необходимо для возведения дома "под ключ". Кроме того, Компания занимается отделкой и ремонтом квартир, осуществляет асфальтобетонные и другие виды работ.
Вспомогательные производства выпускают коммерческие партии шпаклевки, асфальта, мелкоштучные блоки, объемные унифицированные санкаби-ны, лифтовые шахты, готовит санитарно-технические заготовки, линолеумные ковры.
ОАО "ТДСК" - старейшее и крупнейшее (доля таких предприятий в общей структуре предприятий по формам собственности и по численности составляет 1% от числа всех подрядных строительных организаций области) строительное предприятие г. Тюмени. За 35 лет существования введено 2650 тыс. м2 общей площади жилья. Ежегодно вводится 90-115 тыс. м2 жилья. Первая очередь завода серии 464 создана в 1964 году мощностью 4 квартиры в сутки. На сегодняшний день ОАО «ТДСК» выпускает дома серии 121, мощность до 15 квартир ежесуточно. Своими силами постоянно ведется реконструкция, новое строительство базы, совершенствование технологии.
Как известно, любая организация является "открытой системой", и у нее имеется "вход" и "выход". На входе она получает необходимые ресурсы, на выходе с помощью определенного преобразователя (так называемого "черного ящика") она выдает произведенные продукцию, услуги, работы и т.п. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Поэтому изучение внешней среды дает возможность выяснить, какие угрозы и какие возможности могут возникнуть на пути организации в будущем. Для строительных организаций данное правило не является исключением. Фирмы полностью зависят от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользующихся их результатами, которых они стремятся достичь. Окружение любой компании подразделяется на две составляющие: микроокружение и макроокружение. В настоящем разделе будут рассмотрены только факторы микроокружения, описанные во второй главе, как наиболее значимые при разработке системы управленческого контроля
Становление экономики в направлении стабилизации откликнулось в инвестиционно-строительном комплексе ростом числа подрядных строительных организаций. В связи с этим, проведено позиционирование ОАО "ТДСК" на рынке строительных работ. Компания является главным застройщиком города Тюмени, пригородов и юга области. С Домостроительной компанией конкурирует на рынке жилья около 20 организаций. Строительством жилья занимаются следующие компании: ЗАО "Инвестжил строй", ЗАО "Монолитстрой", Завод силикатных изделий, Завод ЖБИ-3, ЗАО "Жилье -2000", Тюменгазстрой, УКС Администрации г, Тюмени, ООО "Коттедж", ДЗАО "ДСК-Г ОАО "Залсибгазпром", МПК "Атлант", ЗАО "Партнер", Си-бинвестжилстрой, АО СМУ-17, СМУ-15. Анализ рынка строительства жилья представлен в таблице 3.1.
