Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Теоретические и методические основы контроллинга горнодобывающих предприятий 9
1.1 Теоретические аспекты контроллинга горных предприятий 9
1.2 Анализ инструментов контроллинга 19
1.3 Современное состояние и направления развития контроллинга на российских предприятиях 24
1.4 Контроллинг в угольных компаниях России 30
1.5 Выводы по 1 главе 38
ГЛАВА 2 Развитие методических подходов к организации контроллинга на предприятиях угольной отрасли 40
2.1 Рекомендации по формированию системы контроллинга на угольном предприятии 40
2.2 Информационное обеспечение контроллинга 53
2.3 Инструменты и методы оперативного контроллинга в угольной компании 61
2.4 Процессный подход к деятельности интегрированной угольной компании 66
2.5 Выводы по 2 главе 81
ГЛАВА 3 Формирование системы контроллинга в ОАО «Суэк-кузбасс» 83
3.1 Исследование существующей системы управленческого учета, планирования, анализа в ОАО «СУЭК-Кузбасс» 83
3.2 Организация контроллинга в ОАО «СУЭК-Кузбасс» 108
3.3 Разработка комплекса мероприятий по повышению эффективности деятельности производственных единиц ОАО «СУЭК-Кузбасс» 119
3.4 Выводы по 3 главе 127
Заключение 129
Список литературы
- Анализ инструментов контроллинга
- Современное состояние и направления развития контроллинга на российских предприятиях
- Информационное обеспечение контроллинга
- Организация контроллинга в ОАО «СУЭК-Кузбасс»
Анализ инструментов контроллинга
Таким образом, стратегический контроллинг нацелен на анализ и оценку с точки зрения инновационных и им подобных процессов, в то время как оперативный контроллинг - на текущие процессы функционирования промышленной компании.
Стратегический контроллинг должен обеспечить эффективное использование имеющихся у компании преимуществ и создание новых преимуществ для успешной деятельности в перспективе [91]. Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно обеспечивает достижение текущих целей, а также оптимизирует соотношение «затраты - прибыль» [25].
Основной результат, генерируемый системой оперативного контроллинга, предназначен для менеджмента. Использование концепции оперативного контроллинга позволяет улучшить качество управленческих решений и, соответственно, повысить эффективность функционирования компании. В условиях высокого уровня экономической неопределенности и конкуренции, снижения уровня доходности, снижения степени устойчивости и эффективности функционирования, внедрение и реализация оперативного контроллинга оказывается реальным конкурентным преимуществом [7].
Для максимального использования внутренних возможностей компании и повышения эффективности ее деятельности используется производственный контроллинг. К задачам производственного контроллинга относятся [21]: оптимизация производственных издержек, в том числе программа их снижения; формирование условий эффективности производственного процесса; предоставление информации другим подразделениям о производственных издержках, загрузке мощностей, параметрах выполнения производственной программы и других оперативных показателях; информационная поддержка производства.
Основными объектами контроллинга являются цели, планы мероприятий и планы потребления ресурсов, бюджеты, информационные процессы, организационная и производственная структуры, а также результаты реализации принятых решений [44]. В рамках концепции контроллинга особое внимание уделяется [54]: - контролю целей, включающему предварительную проверку соответствия параметров, задаваемых на этапе планирования целей. Сравнения такого типа используются для контроля структуры и процессов в рамках организационной системы и системы планирования и контроля; - контролю ограничений (сравнению фактических и прогнозируемых величин). Включает проверку соответствия принятых при планировании ограничений их фактическому состоянию. Систематический контроль этого типа является важной предпосылкой для прогноза и предварительного анализа влияния различных альтернатив на реализацию общей системы целей; - контролю прогрессивности планов (сравнению целевых величин и прогнозов относительно выполнения планов). После завершения определенного отчетного периода внутри горизонта планирования осуществляется контроль реализации отдельных компонентов плана. В результате этого удается с существенным опережением во времени обнаружить потенциальные отклонения от поставленных целей и интегрировать их в процесс скользящего планирования. - контролю результатов выполнения планов (сравнению заданных показателей с фактически реализованными). Позволяет оценить степень достижения целей. Для осуществления этого контроля необходима организация эффективно функционирующей системы управленческого учета. Контроль результата используется для корректировки, прежде всего, оперативных планов и способствует реализации управленческих мероприятий непосредственно на нижнем уровне системы организационной структуры.
Система контроллинга располагает большим количеством разнообразных инструментов. Первоначально используемые инструменты были направлены, в основном, на оптимизацию затрат предприятия. Однако по мере усложнения функций контроллинга, расширения охватываемого временного горизонта, более тесного его взаимодействия с управлением и усложнения самих хозяйственных систем стали применять все более сложные инструменты. Наиболее распространено деление инструментов (методов) контроллинга на стратегические и оперативные (таблица 1.5).
Классификация инструментов контроллинга в зависимости от видов менеджмента [16] Виды менеджмента Цель менеджмента Виды контроллинга Цель контроллинга Инструменты контроллинга s1)к1)S 5оCSИо Продуктопределеннойцены икачества Контроллинг инноваций Надзор за ходомреализациипроекта Оперативные:ФСА; анализ качества; анализ инвестиций (статические методы); финансовый анализ (ретроспективный, текущий) и т.д.
Стратегические:«таргет-костинг»; анализ жизненного цикла; анализ потенциала; анализ конкуренции; анализ рисков; анализ инвестиций (динамические, моделирование, разработка сценариев); финансовый анализ (перспективный); портфельный анализ; GAP- анализ; SWOT-анализ; PEST - анализ; EVA; эконометрические методы; разработка сценариев и т.д.
Инвестиционный менеджмент Управление инвестициями Контроллинг инвестиций Оптимизациязатрат, продаж,прибылей иинвестиций Оперативные:бюджетирование; ФСА; анализ инвестиций; анализ качества; линейное программирование; сетевое планирование; финансовый анализ; CF- анализ и т.д.
Стратегические:анализ инвестиций; анализ конкуренции; анализ потенциала; портфельный анализ; GAP- анализ; SWOT-анализ; финансовый анализ; эконометрические методы; анализ рисков и т.д. нt[ 1) 1) и2 Управление качеством продукта Контроллинг качества Управлениезатратами,влияющими накачествопродукта Оперативные:факторный анализ отклонений; анализ качества;ФСА; финансовый анализ и т.д.
Современное состояние и направления развития контроллинга на российских предприятиях
Контроллинг на каждом уровне управления должен включать следующие аспекты: определение целей, задач, а также объектов и процессов контроллинга [6]; разработка системы отчетных показателей объектов и процессов и их систематическое измерение; планирование деятельности по определенному набору как стандартных, так и специальных показателей; регулярный контроль и мониторинг планируемых величин; исследование причин отклонений фактических значений показателей от плановых; разработка вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений, а также повышению эффективности производственной деятельности и минимизации расходов.
Внедрение системы контроллинга на предприятии подразумевает расширение следующих функций управления: - планирование - разработка системы отчётных показателей объектов и процессов мониторинга, увеличение количества планируемых показателей; - учёт - совершенствование системы управленческого учёта, учет затрат по объектам и бизнес-процессам, идентификация и учет факторов, влияющих на эффективное развитие холдинга и структурных подразделений, выявление причин изменения экономической ситуации; .- анализ - выявление причин отклонений фактических и плановых показателей, анализ будущего состояния дочерних структур и производственных подразделений холдинга, оценка степени рисков; - координация - согласование в ходе реализации оперативных целей производственных подразделений и стратегических целей предприятия; - контроль и консалтинг - организация оперативного отслеживания текущих результатов производственно-хозяйственной деятельности, увеличение качества информационной поддержки в принятии управленческого решения; - информационная поддержка - расширение возможности получения своевременной, адекватной информации со всех сфер деятельности предприятия, а также возможности отслеживания любого информационно-материального потока в организации. Предлагаемая система контроллинга позволит в рамках одной интегрированной группы распределить функции оперативного и стратегического контроллинга.
Так на уровне производственных единиц холдинга предполагается реализация оперативного контроллинга, построение которого осуществляется комплексным применением процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью. Сущность оперативного контроллинга заключается в анализе затрат по объектам и бизнес-процессам, выявлении причин отклонений, оценке бизнес-процессов, организации оперативного отслеживания текущих результатов производства, повышение эффективности управление затратами, координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам. Результатами оперативного контроллинга на данном уровне управления является определение эффективности и результативности объектов и бизнес-процессов; информационное обеспечение структур более высокого уровня результатами контроллинга для сопоставления производственных единиц [35].
Оперативные методы контроллинга дают возможность ликвидировать "узкие места" результатов деятельности предприятия, планировать и обеспечивать достижение различных целей, осуществлять управление с помощью факторов, которые влияют на затраты и результаты [9].
На уровне дочерних структур холдинга предполагается реализация как оперативного, так и стратегического контроллинга. Оперативный контроллинг будет заключаться в идентификации объектов и процессов мониторинга, выявлении бизнес-процессов производственных единиц, разработке системы отчетных показателей процессов и объектов мониторинга. Целью стратегического контроллинга будет являться применение инструментов внутреннего бенчмаркинга с учетом влияния различных факторов внешней среды.
Результатом контроллинга на данном уровне станет выявление "передовых" бизнес-процессов и производственных единиц, разработка программы их развития на основе бенчмаркинга. На уровне всего холдинга предполагается реализация преимущественно стратегического контроллинга, целью которого является формирование системы показателей оценки деятельности дочерних структур, применение инструментов внешнего бенчмаркинга,
Результатом контроллинга на данном уровне станет выявление "передовых" бизнес-процессов и производственных единиц в рамках холдинга и конкурентов, обоснование корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса с учетом изменений внешней среды.
Стратегический контроллинг - интегрированная система измерения и интерпретации показателей деятельности, которые можно использовать для корректировки стратегии и управления ней. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Роль стратегического контроллинга - содействовать эффективному использованию действующих преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности на перспективу.
Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Его объектами и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цель, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.
Руководящая концепция контроллинга (концепция, которая направлена на ликвидацию "узких мест", ориентированная на будущее в соответствии с поставленной цели и задач получения определенных результатов) достигается путем комплексного использования методов оперативного и стратегического контроллинга и менеджмента.
Информационное обеспечение контроллинга
Целью данного раздела является исследование организации управленческого учета в ОАО «СУЭК-Кузбасс», а именно анализ бухгалтерского учета, планирования, системы бюджетирования, а также анализ себестоимости производства для выявления возможности внедрения системы контроллинга.
Ограниченность запасов и неравномерность географического распределения ресурсов нефти и природного газа с одной стороны, и огромные запасы угля, а также относительная их доступность, с другой, определили в настоящий момент бурное развитие угольной промышленности в мире. В период 2000 - 2010 гг. среднегодовой рост добычи угля составил 4,8%, а международной торговли - 5%. Международное сообщество сходится во мнении, что в ближайшие 15-20 лет уголь будет играть значительную роль в мировом энергобалансе. В России в 2011 году было добыто 336 млн. тонн угля и эта цифра растет. Одним из крупнейших производителей топливных ресурсов в РФ является холдинг «Сибирская угольно-энергетическая компания», который обеспечивает 27% всей добычи российского угля (рисунок 3.1).
«СУЭК» - является одним из важнейших участников международного рынка энергетического угля. Компания занимает шестое место среди основных мировых экспортеров угля, первое место среди российских угольных компаний по объемам добычи как открытым, так и подземным способом, является крупнейшим поставщиком энергетического угля на внутреннем рынке, в том числе обеспечивает 42% потребностей электроэнергетики страны в угольном топливе. 20 СУЭК г%
Основные показатели работы СУЭК в сравнении с другими мировыми угледобывающими компаниями, млн.т. «СУЭК» - вертикально интегрированная компания, контролирующая всю производственную цепочку, в том числе добычу, обогащение, логистику, продажи и поставки конечным потребителям. Структура холдинга приведена на рисунке
ОАО «Управление по профилактике и рекультивации» ОАО «СУЭК-Кузбасс» занимается отработкой крупнейшего угольного бассейна не только в России, но и в мире. Кондиционные запасы каменного угля составляют 693 млрд тонн. Деятельность компании в угольной отрасли направлена на добычу энергетического угля, который широко используется как в большой, так и в малой энергетике, а также в качестве технологического сырья в металлургической промышленности. Основными потребителями являются энергокомпании и предприятия ЖКХ, более 60% добытого угля экспортируется в Великобританию, Украину, Румынию, Испанию и Финляндию.
В компании в 2013 году действуют следующие угледобывающие производственные единицы: Шахта Талдинская - Западная 1, Шахта Талдинская - Западная 2, Разрез Заречный, Разрез Майский, Разрез Камышанский, Шахта Котинская, Шахта № 7, Шахта им. СМ. Кирова, Шахта имени 7 Ноября, Шахта Красноярская, Шахта Полысаевская. Характеристика производственных единиц дана в таблице 3.1.
Разрез «Заречный» Открытые работы Таллинского каменноугольного месторождения Угольэнергетический, марка угля - ДГ. Нет Шахта Полысаевская. Подземная Ленинский угленосный район Каменные угли марки Г Обогатительная установка Разрез «Майский» Открытые работы Соколовское каменноугольное месторождение Каменные угли маркиД Разрез «Камышанский» Открытые работы амышанского участка Северо-Талдинского месторождения Каменные угли маркиД 88
Как было отмечено выше, группа компаний СУЭК представляет собой организационно и юридически оформленный холдинг, основным видом деятельности которого является производство угля (подготовка к добыче, добыча, переработка, транспортировка и реализация). В связи с этим для целей планирования и учета себестоимости деятельность Группы по добыче, переработке и транспортировке угля представляют в виде цепочки, последовательно перетекающих друг в друга основных производственных процессов.
Виды работ, выполняемые в ходе осуществления основных производственных процессов, напрямую связаны с участками, задействованными в производстве. Совокупность участков, обеспечивающая полное осуществление одного или нескольких основных производственных процессов, образует производственную единицу (разрез, шахта, обогатительная фабрика и пр.).
До начала реорганизации финансового управления в филиалах и дочерних обществах компании «СУЭК» бухгалтерский, налоговый учет и взаимодействие с контролирующими органами велось децентрализовано, каждое структурное подразделение подавало собственную отчетность в местные налоговые органы, при этом использовались различные системы бухгалтерского учета - 1С, SAP. Данная ситуация привела к усложнению контроля финансовой деятельности подразделений и высоким издержкам, что обусловило необходимость в организации стандартизированной, единой схемы работы финансовых подразделений компании и создания общего центра обслуживания (ОЦО) филиалов и дочерних зависимых обществ.
Для организации единой системы учета и обработки финансовых потоков руководством компании было принято решение о внедрении системы электронного архива на базе САПЕРИОН, интегрированной с учетной системой на базе SAP R/3. В комплексе данное решение позволяет автоматизировать все функциональные процессы работы бухгалтерии и создать единую информационную среду обработки документации во всех подразделениях холдинга, значительно упростить работу финансового управления и обеспечить оперативность обработки бухгалтерских документов компании.
В условиях разнородности информационных систем бухгалтерского учета в различных структурных подразделениях компании была произведена интеграция системы электронного архива 1С и SAP. На следующем этапе все учетные процессы были поэтапно консолидированы в единой бухгалтерии (ОЦО), что позволило вести финансовый и налоговый учет централизованно.
Сегодня ОЦО представляет собой структуру с подразделениями в девяти регионах страны: Москва, Кемеровская и Иркутская области, Красноярский, Хабаровский, Забайкальский и Приморский край, республики Хакасия и Бурятия. Центр обслуживает более 50 юридических лиц угольных и энергетических предприятий группы и насчитывает более 1 000 сотрудников в 170 предприятиях, включая дочерние.
Организация контроллинга в ОАО «СУЭК-Кузбасс»
Система контроллинга интегрирует учет, планирование, анализ в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации.
Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Бюджет отражает расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности, разрабатывается в рамках одного года и представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода. Разработка плановых бюджетов на предприятии характеризуется термином «бюджетирование» и направлена на решение двух основных задач: - определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия; - обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.
При возникновении отклонений в финансовой и хозяйственной деятельности формируются алгоритмы действий по их устранению.
Таким образом, контроллинг предоставляет помощь в управлении и в выполнении тех планов, которые должны быть реализованы в ближайшие 12-36 месяцев.
Как было отмечено в пункте 3.1, проведенный анализ себестоимости по элементам и статьям затрат, выявил недостатки действующей системы управления затратами и определил необходимость внедрения системы контроллинга в ОАО «СУЭК-Кузбасс». На рисунке 3.22 представлена схема организации контроллинга для интегрированной группы компаний СУЭК, содержащая сущность и результаты применения данного инструмента управления.
Первым этапом формирования системы контроллинга является определение центров ответственности в рамках интегрированной группы. Предполагается что такими центрами ответственности в ОАО «СУЭК» станут отделы контроллинга, организованные на уровне производственных единиц, дочерних структур и управляющей компании.
Следует отметить, что в рамках всего предприятия функционирует служба контроля и аудита, функции которой ограничиваются анализом некоторых областей деятельности дочерних структур в целях проверки бухгалтерской и налоговой отчетности. Поэтому, на уровне ОАО «СУЭК» целесообразным, по нашему мнению, является организация отдела контроллинга, который должен находится в непосредственном подчинении у руководителя всего предприятия с целью реализации функции контроллинга инвестиционных ресурсов, внешней среды, финансовых ресурсов.
На уровне ОАО «СУЭК-Кузбасс» рекомендуется интегрирование отдела контроллинга в планово-экономическую службу с расширением существующих функций специалистов и добавлением штатных единиц, при этом, должны быть реализованы функции контроллера процессов, контроллера планирования и бюджетирования (может быть одна штатная единица) и контроллера информационного обеспечения.
Расчет показателей эффективности деятельности, отчеты по детальному анализу затрат по статьям, элементам и процессам, заполнение карт процессов, оценка эффективности и результативности
Оценка, сопоставление и анализ отчетных показателей производственных единиц (шахт и разрезов), сопоставление процессов, выявление передовых и отстающих производственных единиц по каждому процессу, распределение инвестиционных ресурсов
Формирование системы показателей оценки деятельности дочерних структур, выявление "передовых" процессов и производственных единиц в рамках холдинга и конкурентов, адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды Ж Принятие управленческих решений на основе внутреннего и внешнего бенчмаркинга Ж Обоснование корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса с учетом изменений внешней среды
На уровне производственных подразделений (шахт и разрезов) предлагается расширения функций и обязанностей действующих специалистов в планово-экономический отделе, при этом, должны быть реализованы функции контроллера процессов, контроллера планирования и бюджетирования.
Ключевым этапом формирования системы контроллинга на предприятии является организация оперативного контроллинга на уровне ОАО «СУЭК-Кузбасс» и производственных единиц, построение которого следует осуществлять комплексным применением процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью.
Конечной целью применения инструментов контроллинга является определение проблемных мест производства угольных шахт на основе их сопоставления по всем процессам.
Для этого в ОАО «СУЭК-Кузбасс» выделены основные бизнес-процессы, обеспечивающие процессы, а также процессы управления, выполнен анализ и оценка данных процессов за 2012-2013 годы (рассчитаны показатели абсолютного и относительного отклонения стоимости процессов, составлены карты, определен состав и рассчитаны показатели по каждому процессу).
Алгоритм определения проблемных мест производства угольных шахт включает в себя следующие этапы: 1. Расчёт показателей оценки каждого процесса всех производственных единиц (в таблице 3.6 и 3.7 представлены сводные карты по бизнес-процессам добыча и проходка). 2. Расчет интегрального показателя оценки каждого процесса по всем производственным единицам (алгоритм вычисления представлен ниже). 3. Определение производственных единиц с наилучшим и наихудшим значением интегрального показателя по каждому процессу. 4. Сопоставление результатов по всем процессам. Алгоритм расчета интегрального показателя оценки процесса (на примере бизнес-процесса "добыча угля подземным способом").
