Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы формирования организационных структур предприятий в условиях изменяющейся среды 9
1.1 Теоретический анализ организационных структур управления в соответствии со стратегией деятельности предприятия 9
1.2 Подходы к формированию организационной структуры управления предприятием 40
1.3 Формирование организационной структуры предприятия на основе системы сбалансированных показателей и модели Мак-Кинси 48
2. Технико-финансовый анализ взаимодействия стратегии и организационной структуры предприятий 62
2.1 Характеристика развития и жизненного цикла предприятий в РТ 62
2.2 Анализ финансового состояния деятельности исследуемых предприятий 79
2.3 Исследование связующих элементов взаимодействия стратегии и организационных структур управления 92
3. Формирование организационной структуры с целью реализации стратегии предприятия 108
3.1 Исследование необходимости и возможности успешной реализации стратегии исследуемых предприятий на основе синтеза теоретических концепций ССП и Мак-Кинси 108
3.2 Формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления на примере ОАО «КМПО» 120
3.3 Апробация части сформированных предложений по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «КМПО» 140
Заключение 149
Литература 156
Приложение
- Подходы к формированию организационной структуры управления предприятием
- Анализ финансового состояния деятельности исследуемых предприятий
- Формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления на примере ОАО «КМПО»
- Апробация части сформированных предложений по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «КМПО»
Подходы к формированию организационной структуры управления предприятием
Ускоренное создание акционерных обществ открытого типа в процессе разгосударствления собственности и их рыночная ориентация неизбежно вызывают необходимость реорганизации структур управления. Организационная структура управления предприятия как объект проектирования имеет две группы взаимодействий: с одной стороны -технологические, экономические, информационные, административно-организационные, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, а с другой - социально-психологические, определяемые чисто человеческим фактором, т. е. квалификацией и отношением к производственному процессу руководства и рядовых сотрудников предприятии. Как отмечается в [4,40,41,43,47,50,54], проблема проектирования организационной структуры управления является сложной задачей, которая является сочетанием количественных методов (формальный математический нализ, моделирование и оценка сложных систем) и качественных подходов (опросы руководителей, сотрудников предприятия, работа привлеченных экспертов, принятие рациональных решений). Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Проектирование организационных структур управления ставит своей целью построение модели наиболее рациональной структуры и строится на основе следующих взаимодополняющих методов: 1) аналогии; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования и других. Анализируя литературные источники [55,61,66,76], можно выделить основные принципы проектирования организационных структур управления: оптимальное соотношение централизации и децентрализации принятия решений; системный подход; управляемость. Рассмотрим основные методы проектирования организационных структур управления, наиболее широко использующихся на промышленных предприятиях. Метод аналогий состоит в применении в проектируемой структуре тех организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя на предприятиях со сходными организационными характеристиками (целями, характером производства, размером и т.п.). К числу основных задач метода аналогии относится разработка типовых структур управления для определенных конкретных условий существования и функционирования предприятия. Таким образом, метод аналогий, с одной стороны, позволяет выделить для определенного типа организаций в конкретной отрасли наиболее эффективные организационные характеристики, формы и механизмы управления, а с другой стороны - произвести для этих отраслевых организаций типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях производственных подразделений и должностей, разработать для управленческого аппарата этих организаций и отраслей определенные нормативные характеристики. Типизация решений при проектировании организационной структуры предприятия позволяет ускорить внедрение наиболее прогрессивных форм. При этом следует подчеркнуть, что такие типовые решения не являются жестко заданными, а могут корректироваться в зависимости от конкретных изменяющихся условий функционирования предприятия. Экспертно-аналитический метод заключается в комплексном анализе обследуемой организации квалифицированными специалистами (экспертами), который проводиться с привлечением руководства и рядовых сотрудников.
Целью данного метода является выделение основных проблемных вопросов в работе аппарата управления, формирование рекомендаций по повышению эффективности его работы, а также улучшению всей организационной структуры в целом. Указанные рекомендации разрабатываются исходя из результатов анализа экспертов с применением рациональных и наиболее передовых принципов построения организационных структур управления. Экспертно-аналитический метод позволяет произвести наиболее полный анализ организационной структуры и часто используется в сочетании с другими методами. Он включает в себя самые разнообразные способы реализации: - комплексный анализ проблем в системе управления предприятия; - экспертный опрос руководителей и сотрудников организации с последующей обработкой полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа и т.п.); - разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления, то есть практически и научно подтвержденных руководящих правил по наиболее рациональному проектированию и совершенствованию организационных структур управления (например, построение структуры, исходя из системы целей или сочетание функционального и программно-целевого управления, и т. д.); - применение графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, направленных на улучшение работы организации (например, основанные на принципах научной организации труда маршрутные карты поэтапного выполнения управленческих функций с предварительным табличным анализом преимуществ и недостатков нескольких вариантов таких карт, проводимым с целью выбора наиболее оптимального из них). Метод структуризации целей - заключается в разработке и формулировании комплекса целей организации в количественной и качественной формах с последующим анализом соответствия организационных структур указанному комплексу целей. Как привило, данный метод состоит из трех этапов: 1) разработка системы или дерева целей; 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры, направленных на достижение данных целей; 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей по подразделениям и межфункциональным комплексным видам деятельности.
Метод организационного моделирования - состоит в применении формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. На их основе далее производятся создание,. анализ и оценка различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Различают несколько типов таких организационных моделей: - математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, основанные на применении математических уравнений или машинных языков для анализа функционирования и взаимосвязей в организационных структурах управления; - графо-аналитические модели организационных систем, основанные на сетевых, матричных и других табличных и графических представлениях функций, полномочий, ответственности и взаимосвязей в организации. Такие модели дают возможность анализировать группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, строить матрицы распределения полномочий и ответственности, карты процессов принятия решений, таблицы коэффициентов
Анализ финансового состояния деятельности исследуемых предприятий
Экономический анализ деятельности исследуемых объектов за 2003 - 2005 гг. проведем в следующей последовательности: -сбор информации об обществе; -анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности общества; -анализ коэффициентов ликвидности; -анализ коэффициентов финансовой устойчивости; -анализ коэффициентов деловой активности; -анализ коэффициентов рентабельности. Значения показателей финансово-хозяйственной деятельности согласно балансу и отчету о прибылях и убытках ОАО «КМПО», ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» за 2003 - 2005 годы приведен в таблице 1, Приложения 8. Как видно из Приложения 8 за анализируемый период времени стоимость имущества ОАО «КМПО» снизилась на 22412 тыс. руб. и на начало 2006 года составила 903345 тыс. руб. с темпом снижения 2,42%.
Данное изменение было в основном вызвано существенным снижением стоимости незавершенного строительства и краткосрочной дебиторской задолженности. Стоимость имущества общества ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» увеличилась на 2412,5 млн. руб. и на 631493 тыс. руб. соответственно. Темп прироста стоимости имущества составил 3,83 % для ОАО «КАМАЗ» и 25,31% для ОАО «АЛНАС». Данные изменения для ОАО «КАМАЗ» были вызваны в основном существенным увеличением стоимости запасов и краткосрочной дебиторской задолженности, а для ОАО «АЛНАС» увеличением стоимости незавершенного строительства, запасов, краткосрочной дебиторской задолженности и денежных средств. За анализируемый период времени в активе балансов исследуемых организаций произошли следующие изменения. Стоимость основных средств ОАО «КМПО», в связи с приобретением нового производственного оборудования, возросла на 3,49 процента и на начало 2006 года составила 405604 тыс. руб. Стоимость основных средств, в связи с выбытием устаревшего производственного оборудования на ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС», соответственно снизилась на 8,38 и 3,4 процента на начало 2006 года составила 27806 млн. руб. и 876814 тыс. руб. Стоимость незавершенного строительства на ОАО «КМПО» и ОАО «КАМАЗ», в связи с завершением строительства новых помещений, снизилась на 63378 тыс. руб. и 420,9 млн. руб. и на начало 2006 года составила 218651 тыс. руб. и 3151,9 млн. руб. с темпом снижения 22,47%) и 11,78 % соответственно.
Стоимость незавершенного строительства на ОАО «АЛНАС», в связи с инициированием строительства новых объектов, увеличилась на 1744559 тыс. руб. и на начало 2006 года составила 234020 тыс. руб. с темпом прироста 292,88%. Стоимость запасов во всех исследуемых организациях, в связи с увеличени ем выпуска продукции увеличилась на 27526 тыс. руб., 667,10 млн. руб. и 109083 тыс. руб. соответственно. На начало 2006 года значение данного показателя составило: Краткосрочная дебиторская задолженность на ОАО «КМПО» в связи с эффективной кредитной политикой общества за анализируемый период времени снизилась на 25305 тыс. руб. с темпом снижения 21,86%. Краткосрочная дебиторская задолженность на ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» в связи с недостаточно эффективной кредитной политикой за анализируемый период времени увеличилась на 2118,1 млн. руб. и 138308 тыс. руб. соответственно с темпом прироста 31,62% и 27,93%. За анализируемый период времени в активе и пассиве балансов исследуемых организаций произошли следующие изменения. Величина капитала и резервов на ОАО «КМПО» снизилась на 3517 тыс. руб. и на начало 2006 года составила 402141 тыс. руб. с темпом снижения 0,87%. Данное изменение было вызвано снижением чистой прибыли общества. Величина капитала и резервов на ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АЛНАС» увеличилась на 113,60 млн. руб. и 566143 тыс. руб. соответственно и на начало 2006 года составила 45560,6 млн. руб. (темп прироста 0,25%) и 2709272 тыс. руб. (темп прироста 24,67%). Данные изменения были вызваны увеличением уровня чистой прибыли исследуемых организаций. Долгосрочные обязательства ОАО «КМПО» и ОАО «АЛНАС» снизились на 33738 тыс. руб. (темп снижения 19,56%) и 11518 тыс. руб. (темп снижения 14,08%) соответственно. Для ОАО «КМПО» данное изменение было вызвано расчетами по долгосрочным кредитам и займам, а для ОАО «АЛНАС» - снижением величины отложенных налоговых обязательств. Долгосрочные обязательства ОАО «КАМАЗ» увеличились на 2600,9 млн.
Формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления на примере ОАО «КМПО»
Исходя из выводов, приведенных в предыдущей главе данного диссертационного исследования, для всех вышеназванных организаций мы хотели бы предложить сформировать отдел по анализу, синтезу и корректировке должностных инструкций их сотрудников. Особенности по формированию и внедрению данного отдела рассмотрим на примере ОАО «КМПО». Данное решение было принято нами исходя из совокупности следующих объективных и субъективных факторов: - территориальная близость исследуемого предприятия к исследователям; - наличие устоявшихся деловых контактов с сотрудниками и руководящим составом предприятия; - наличие подробной экономической, статистической и правовой информации по исследуемому предприятию; - наличие практической возможности для последующей реализации предложенного нами проекта и продолжения диссертационного исследования. Исходя из того, что работа по корректировке и формированию системы должностных инструкций является достаточно трудоемкой и должна носить комплексный характер, мы предлагаем осуществить данную операцию на основе внедрения специализированного программного обеспечения. Одним из возможных вариантов реализации данного мероприятия является использование программного продукта консультационно-внедренческой фирмы "Инталев" - «Бизнес-процессы». Продукт "ИНТАЛЕВ: Бизнес-процессы" предназначен для автоматизации процессного управления на предприятиях. Особенностью программы является ее интеграция с системой 1С: Предприятие 7.7", позволяющая организовать процесс документооборота с учетом первичных документов, используемых в системе "1С: Предприятие", а также внеш них файлов (например, таблицы Excel).
Отличительной особенностью продукта является то, что он позволяет не только проанализировать и настроить уже существующие бизнес-процессы, но и оптимизировать их в соответствии с деревом целей предприятия. Настроенная таким образом система способна автоматически обеспечивать движение и обработку информации, контролировать исполнение поставленных задач, производить анализ эффективности бизнес-процессов. В программе также предусмотрены дополнительные полезные функции: составление должностных инструкций, документооборот, почта, а также статистические и аналитические возможности с использованием новейших технологий (OLAP-анализ данных, UML, XML). Преимущества программы "ИНТАЛЕВ: Бизнес-процессы", выявленные в ходе проведения данного диссертационного исследования приведены в таблице 3.2.1. Еще раз подчеркнем, что продукт "ИНТАЛЕВ: Бизнес-процессы" предназначен для автоматизации процессного управления. Это означает, что он позволяет автоматизировать задачи проектирования и исполнения бизнес-процессов, протекающих во всех подразделениях компании.
С одной стороны, "ИНТАЛЕВ: Бизнес-процессы" является самостоятельной программой, с другой стороны он представляет собой отдельный модуль, который может быть интегрирован в типовые и нетиповые конфигурации системы 1С. Продукт разрабатывался с учетом специфики российского бизнеса и может быть внедрен на предприятиях различных отраслей экономики. Далее мы охарактеризуем основные функциональные свойства программы. Первым функциональным свойством программы является дизайн бизнес процессов. В рамках данного свойства возможно выполнение следующих операций: - разработка (дизайн) бизнес-процессов. Процессы представляются визуально в виде схем, и фиксируются в программе, в которой затем будет происходить их исполнение. При дизайне процессов можно использовать объекты программы (документы, справочники, пользователей) или внешние файлы, "завязывая" их в схемы бизнес-процессов; - автоматическая проверка логики разработанной схемы процесса. Составленная схема процесса анализируется программой на наличие логических ошибок, для того, чтобы пользователь был уверен в реальности исполнения процесса; - формирование должностных инструкций.
Для каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессах, может быть автоматически составлена его должностная инструкция - список исполняемых функций и их описание; - регулярность запуска процессов. Можно создать "планировщик" процессов, чтобы быть уверенным, что процесс автоматически стартует в назначенное время. Также имеется возможность привязать старт процесса к определенному событию в информационной системе; - композиция/декомпозиция. Каждый процесс можно разделить на не
Апробация части сформированных предложений по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «КМПО»
В рамках данного диссертационного исследования отметим, что апробация части сформированных предложений по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «КМПО» может быть проведена в рамках трех направлений, представленных на рисунке 3.3.1. В рамках финансового аспекта могут быть рассмотрены практические варианты по поиску инвестиций для осуществления предложенных мероприятий. В рамках аспекта эффективности могут быть рассмотрены показатели экономической, социальной, научно-технической и бюджетной эффективности от реализации предложенных нами мероприятий. В рамках правового аспекта могут быть рассмотрены правовые последствия от реализации предложенных нами мероприятий. Исходя из того, что внедрение любого проекта бессмысленно при отсутствии источников для его финансирования, остановимся на финансовом аспекте. В рамках этого аспекта отметим, что финансовая служба предприятия после рассмотрения предложенных нами проектов дала заключение об отсутствии на нем собственных средств для их финансирования. По этой причине с большой долей вероятности проект может быть профинансирован за счет внешних источников. Для осуществления данного направления по каждому из предложенных нами мероприятий нами планируется разработать обособленный бизнес план и уже в дальнейшем обратиться в банк за кредитом. Эффективность. На наш взгляд можно рассмотреть следующие виды эффектов от реализации предложенных нами мероприятий: - экономический; - социальный; - научно-технический; - бюджетный. Экономический эффект от реализации предложенных нами мероприятий ввиду их стратегической направленности будет представлен в основном косвенными показателями: - снижение времени принятия управленческих решений различными руководящими сотрудниками организации; - увеличение «скорости реакции» организации на изменения внешней среды; - иные существенные показатели.
Относительно первого косвенного показателя отметим, что ввиду формирования на ОАО «КМПО» единого стратегического центра распределения информации любой сотрудник, относящийся к руководящему составу объединения, по мнению специалистов группы компании «Инталев», сможет принять то или иное управленческое решение как минимум в три раза быстрее, чем в настоящий момент времени (по состоянию на 01.01.07 года). То есть в условную единицу вре меии один руководящий сотрудник сможет решить не одну условную проблему, а три, и, следовательно, производительность его труда повысится. Отметим, что хотя производительность труда управленческих сотрудников на прямую не влияет на выручку организации, можно проследить различные вероятностные цепочки факторов, через которые их деятельность в будущем все же скажется на ее величине. Например, ввиду заключения выгодных контрактов или повышения конкурентоспособности продукции объединения. Второй косвенный показатель будет также, по нашему мнению, влиять на финансовые результаты деятельности организации. Например, при появлении на рынке выгодных возможностей для заключения контрактов на сбыт продукции объединения при наличии единого стратегического центра распределения информации и единого информационного поля предприятие сможет намного быстрее отреагировать на данный сигнал, реализовав при том свои конкурентные преимущества.
Социальный эффект от реализации предложенных нами мероприятий будет проявляться в: - снижении социальной напряженности в коллективе на ОАО «КМПО»; - повышении квалификации отдельных сотрудников ОАО «КМПО»; - повышении уровня корпоративности между сотрудниками ОАО «КМПО»; - другие существенные эффекты. Научно-технический эффект от реализации предложенных нами мероприятий будет проявляться в: - модернизации программного обеспечения предприятия; - применении инновационного подхода к формированию стратегии организации и ее организационной структуры. Бюджетный эффект от реализации предложенных нами мероприятий будет объединения; - способствовании реализации Федеральной целевой программы (ФЦП) -«Электронная Россия»; - увеличение масштабов деятельности ОАО «КМПО». Апробация предложений. Отметим, что в 2004 году авторами был предложен вариант внедрения на ОАО «КМПО» системы сбалансированных показателей, как одной из наиболее перспективных управленческих концепций с последующей увязкой с организационной структурой и должностными инструкциями организации. Однако данное предложение принято во внимание не было. Лишь в 2007 году руководящий состав ОАО «КМПО» принял решения о внедрении элементов ССП в транспортном цехе организации путем балансировки должностных обязанностей его сотрудников и формировании в нем центра распределения информации. В рамках правового аспекта отметим, что отдел договорных и хозяйственных отношений ОАО «КМПО» ознакомившись с предложенными нами проектами, заключил, что: «реализация рассматриваемых проектов в правовом плане будет связана с разрешением множества проблем, основной из которых является проблема перезаключения договоров со всеми сотрудниками предприятия». Исходя из того, что на ОАО «КМПО» на 01.01.2007 года работают 10258 человек, а среднее время перезаключения одного договора составляет 1,25 часа, мы выходим на цифру, равную 12822,5 часа или 534 дня работы. Однако в правовом отделе нам была предоставлена информация, что в условиях крайней необходимости
