Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методические аспекты развития контроллинга на предприятиях газовой отрасли 10
1.1. Сущность контроллинга и его функции 10
1.2. Особенности стратегического и оперативного контроллинга предприятия и их взаимосвязь 25
1.3. Внедрение контроллинга на предприятиях газовой отрасли: проблемы и перспективы 43
Глава 2. Анализ формирования контроллинга на предприятиях газовой отрасли в новых экономических условиях 62
2.1. Формирование вертикальной модели контроллинга на предприятиях газовой отрасли 62
2.2. Актуальные вопросы создания корпоративной информационной системы управления 77
2.3. Исследование структуры затрат на газотранспортных предприятиях 92
Глава 3. Развитие контроллинга на газотранспортном предприятии 111
3.1. Разработка предложений по совершенствованию учета затрат и формирование организационной структуры газотранспортного предприятия 111
3.2. Развитие методов калькулирования себестоимости на базе внедрения интегрированной информационной системы управления 127
3.3. Анализ эффективности формирования контроллинга 142
Заключение 160
Список использованных источников и литературы 165
Приложения 183
- Сущность контроллинга и его функции
- Внедрение контроллинга на предприятиях газовой отрасли: проблемы и перспективы
- Формирование вертикальной модели контроллинга на предприятиях газовой отрасли
- Разработка предложений по совершенствованию учета затрат и формирование организационной структуры газотранспортного предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Нынешние условия функционирования предприятий характеризуются дальнейшим повышением неопределенности рыночной экономики, глобализацией хозяйственной деятельности, высокими темпами роста научно-технического прогресса и инновационного развития, усилением агрессивности конкурентной среды. Для успешного развития предприятий в данных условиях руководству необходимо принимать своевременные и обоснованные стратегические и оперативные управленческие решения, координировать деятельность всех структурных подразделений в процессе достижения поставленных целей. Принятие решений требует наличия точной информации о процессах на предприятии, динамике показателей, их оценке, анализа отклонений между запланированными и фактическими достигнутыми их значениями. Данную проблему позволяет решить контроллинг, как одно из основных направлений развития теории и практики управления. Основная задача контроллинга состоит в ориентировании процесса управления предприятием для достижения его целей. В связи с этим контроллинг представляет собой сложную конструкцию, сочетающую много элементов. Наиважнейшим разделом контроллинга является методическая и информационная поддержка учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, предоставление необходимой аналитической информации для принятия обоснованных управленческих решений и, как следствие, получение предприятием максимальных финансовых результатов.
Внедрение контроллинга на предприятиях газовой отрасли, являющейся одной из ключевых отраслей промышленности нашей страны, представляет особую актуальность. Предприятия отрасли характеризуются большими масштабами, территориальным рассредоточением их структурных единиц, разнообразием видов деятельности, наличием инвестиционных программ. Огромные информационные потоки обусловливают высокие требования к
ведению информации, выбору мощной автоматизированной системы управления с широкими аналитическими возможностями. Таким образом, к внедрению контроллинга на предприятиях газовой отрасли необходим комплексный и системный подход. Формирование контроллинга влечет как организационные и методические проблемы, так и проблемы построения единой, масштабируемой информационной системы. Все это объясняет актуальность исследования теоретического и практического применения контроллинга на предприятиях газовой отрасли.
Степень изученности проблемы. На сегодняшний день контроллинг получил широкое освещение в трудах как зарубежных, так и отечественных ученых. Теоретические и методические проблемы формирования контроллинга отражены в трудах Й. Вебера, Т. Райхмана, Д. Хана, П. Хорвата, В. Хофенбека, Г. Шеффлера, Д. Шнайдера, Х.-Ю. Куппера. В работах, посвященных проблемам управления, вопросы контроллинга рассматривают К. Боумен, О. С. Виханский, П. Дракер, Р. Каштан, Г. Кунц, Д. Нортон, Э. В. Попов, Дж. Фостер. Аспекты практического использования контроллинга на предприятиях описывают А. Дайле, Р. Манн, Э. Майер, X. И. Фольмут, Вопросам управления на предприятии, формированию и развитию российской теории и практики контроллинга посвящены работы отечественные ученых: Е. А. Ананькиной, Ю. П. Анискина, Т. А. Головиной, С. В. Данилочкина, Н. Г. Данилочкиной, Н. Б. Ермасовой, В. Б. Ивашкевича, Р. Е. Исаковой, А. М. Карминского, И. И. Лютовой, Н. Н. Мироновой, И. М. Муракаева, Н. И. Оленева, С. Н. Петренко, Л. В. Поповой, Е. Л. Попченко, А. Г. Примака, Г. И. Просветова, Э. А.. Уткина, С. Г. Фалько, Ю. Н. Царегородцева, С. А. Шутькова и др. Исследованиям в области управления затратами посвящены труды Ш. Датара, К. Друри, Н. М. Кофоровой, А. Ю. Соколова, Я. В. Соколова, М. И. Трубочкиной, Ч. Хорнгрена.
В настоящее время вопросам построения контроллинга уделяется большое внимание. Между тем, проведенный анализ экономической литературы выявил недостаточную проработанность организации контроллинга на предприятиях газовой отрасли. В работах основное внимание уделяется концептуальным положениям и роли контроллинга в управлении предприятием. При этом, не проработан как комплексный подход к формированию контроллинга в вертикально-интегрированных предприятиях, так нет и глубокого анализа методов и инструментов контроллинга, в частности, недостаточно полно раскрыты вопросы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
Актуальность проблемы, необходимость проработки теоретических положений и практических рекомендаций по формированию контроллинга на предприятиях газовой отрасли предопределили выбор темы диссертационной работы, цели и задачи исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических и практических рекомендаций по формированию и развитию контроллинга на предприятиях газовой отрасли. Достижение поставленной цели предопределило постановку и решение следующих задач:
конкретизировать понятие «контроллинг» как информационно-методической поддержки системы управления предприятием;
проанализировать особенности управления и разработать модель контроллинга на предприятиях газовой отрасли;
предложить алгоритм формирования контроллинга на предприятиях газовой отрасли в соответствии с разработанной моделью;
обосновать необходимость введения дополнительных учетных единиц для более детального учета затрат по центрам ответственности;
разработать линейную модель, позволяющую точно учитывать косвенные затраты газотранспортного предприятия в себестоимости продукции, и предложить рекомендации по унификации процедур и проведения анализа для принятия управленческих решений.
Объектом диссертационного исследования выступают предприятия газовой отрасли Российской Федерации.
Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих при формировании и развитии контроллинга на предприятиях газовой отрасли.
Теоретико-методологической базой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области контроллинга, стратегического и оперативного управления предприятием, управленческого учета, экономического анализа, планирования и бюджетирования. В процессе исследования использовались методы комплексного, сравнительного, технико-экономического и логического анализа, методы экспертных оценок, вариаторов, ранжирования и сравнения, инженерный метод, а также функциональный, системный, процессный и интеграционный подходы.
Информационной базой исследования послужили законы Российской Федерации, постановления Правительства РФ, статистические и мониторинговые данные Федеральной службы государственной статистики, официальные документы и аналитические материалы Министерства экономического развития РФ и Министерства энергетики РФ, ОАО «Газпром», данные ООО «Газпром трансгаз Ухта», информация из специализированных изданий и научно-практических конференций, материалы, опубликованные в отечественной и зарубежной литературе, ресурсы сети Интернет.
Научная новизна диссертационной работы определяется развитием теоретических и практических положений, уточняющих содержание понятия
«контроллинг», и состоит в системном подходе к организации контроллинга на предприятиях газовой отрасли с целью своевременного принятия обоснованных управленческих решений в условиях рыночных отношений.
Основные научные результаты, полученные лично автором, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, заключается в следующем:
Конкретизировано понятие «контроллинга» в современных условиях как информационно-методической поддержки системы управления предприятием, ориентированной на координацию планирования, учета и контроля, информационного обеспечения, а также организационные изменения.
Разработана авторская вертикальная модель контроллинга на предприятиях газовой отрасли. Модель позволяет объединить единым информационным пространством все службы контроллинга на всех уровнях управления предприятием для координации стратегических и оперативных планов.
Предложен алгоритм организации процесса формирования контроллинга на предприятиях газовой отрасли, включающий принятие решения о внедрении контроллинга, определение концепции, миссии и целей внедрения, анализ системы управления, проектирование контроллинга, интеграция структурных единиц, разработка мероприятий по обеспечению функционирования контроллинга. Использование предложенного алгоритма позволит комплексно и системно внедрить контроллинг с минимальными издержками, и обеспечить его непрерывное функционирование
Обоснован вывод о рациональности введения дополнительных учетных единиц контроллинга на газотранспортном предприятии: внутренние заказы и виды работ как объекты учета затрат и калькулирования себестоимости, функциональные сферы.
5. Разработана линейная модель калькулирования себестоимости продукции на газотранспортном предприятии, позволяющая более точно учитывать косвенные затраты, и разработаны рекомендации по унификации процедур управления затратами и анализа отклонений с целью выявления причин их вызвавших, и принятия корректирующих действий.
Теоретическая и практическая значимость работы. Разработанные в диссертации теоретические и методические рекомендации позволяют сформировать целостный подход к построению контроллинга на предприятиях газовой отрасли. Разработанная модель контроллинга для вертикально-интегрированных предприятий, организация контроллинга, методы и инструменты вносят вклад в развитие теоретико-методической базы контроллинга.
Практическая значимость работы состоит в том, что использование сформулированных в диссертации положений и рекомендаций позволит предприятиям газовой отрасли оптимально организовать процесс формирования контроллинга, обеспечить комплексный подход к управлению затратами. Предложенный стандарт «Учет затрат и калькулирование себестоимости газотранспортного предприятия» унифицирует процедуры и функции контроллинга по всем структурным единицам предприятия. Применение дополнительных учетных единиц, методов и аналитического инструментария с использованием соответствующего информационного обеспечения позволит менеджменту принимать эффективные управленческие решения на всех уровнях управления предприятием. Некоторые положения исследования могут быть использованы в преподавании дисциплин «Менеджмент», «Управленческий учет».
Апробация результатов исследования. Представленные автором основные теоретические положения и рекомендации, полученные в ходе исследования, докладывались и обсуждались на VII и VIII Международных
научных конференциях «Образование для XXI века» (Москва, 2010 г., 2011 г.); на XV, XVI, XVII, XVIII научных конференциях аспирантов и докторантов Московского гуманитарного университета (Москва, 2010 г., 2011 г.); на шестой межвузовской научной конференции «Современное образование и инновационное развитие России» (Москва, 2011 г.); на общероссийской научной конференции «Современные тенденции в экономике, управлении и праве» (Москва, 2011 г.).
Разработанные в диссертации рекомендации применены при внедрении контроллинга в ООО «Газпром трансгаз Ухта» и его структурных единицах, что подтверждено справкой о внедрении.
Публикации. По теме исследования опубликовано 12 научных работ общим объемом 5,1 п.л.
Сущность контроллинга и его функции
В настоящее время основной задачей промышленных предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. В процессе финансово-хозяйственной деятельности предприятию приходится постоянно осуществлять выбор альтернатив, ресурсов, деловых партнеров, источников финансирования, осуществлять инвестиционную и инновационную деятельность. В данных условиях необходим комплексный подход к управлению, позволяющий не только оперативно реагировать на изменение факторов, оказывающих влияние на текущую деятельность предприятия, но и определять цели, задачи и способы их достижения на перспективу. Система управления предприятием должна быть ориентирована не только на конкретный краткосрочный результат, но и на будущий потенциал. Одним из основных направлений развитий теории и практики управления стал контроллинг.
На наш взгляд, раскрытие сущности понятия «контроллинг» следует начать с терминологии. В настоящий момент до сих пор нет единого мнения, что понимать под контроллингом. Сам термин контроллинг имеет англоязычное происхождение от слова «to control». В экономическом смысле это управление и наблюдение. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Как показал проведенный анализ, российские и зарубежные ученые в области управленческого учета сходятся во мнении, что термин контроллинг берет начало в Великобритании. Согласно Д. Хану, в XV в. при дворе английского короля существовала должность с названием "Countroliour", в задачи которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков. Следующее употребление данного термина относится к 1778 году в связи учреждением в США государственного ведомства «Controller, Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts» задачами которого являлось управление государственным имуществом и контроль использования средств. На американских предприятиях контроллинг начинают применять спустя столетие. Контроллинг используют преимущественно для решения финансово-экономических задач, управления основным капиталом и финансовыми вложениями. Таким образом, первоначально контроллинг был наиболее полно описан и применен в США. Основной причиной этому в экономической литературе считается экономический рост США в конце 19 начале 20 столетий, повлекший необходимость улучшения производственного учета и финансового контроля. Однако, несмотря на это до конца 20-х годов XX века применение контроллинга на американских предприятиях было единичным. Экономический кризис 1929 года привел к осознанию того, что успешное развитие предприятия связано с особым вниманием к внутрифирменному планированию и учету и переосмыслению взглядов на контроллинг и его функции, как ориентированные на перспективу. Особый толчок к развитию контроллинга оказало создание в 1931 году Института Контроллеров Америки (впоследствии Финансово-Административный Институт). Задачи и функции контроллеров были им объединены и систематизированы. Согласно его классификации задачами контроллера являются планирование, составление отчетов и разъяснение показателей, консультирование менеджмента, разработка принципов и методов налоговой политики, внутренний контроль и ревизия, изучение и оценка внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия.
В 1950-1970 гг. высокий экономический рост в Германии способствовал появлению транснациональных корпораций и выделению на крупных фирмах центров прибыли. В связи с тем, что для управления ими использовавшихся инструментов оказалось недостаточно, возникла необходимость применения контроллинга. Повышенный спрос на контроллинг в Германии, в свою очередь, вызвал появление там ряда научных организаций, таких как Институт контроллеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учета. Академия контроллеров. Союз контроллеров. Следующей важной вехой на пути внедрения идей и философии контроллинга стало основание журнала "Controller" (1989 г.).4 В Германии стала издаваться посвященная контроллингу экономическая литература, проводиться научные семинары и конференции. Таким образом, дальнейшее теоретическое развитие контроллинг получил в Германии. В США же продолжил практиковаться прикладной подход, ориентированный на конкретные требования рынка и потребности клиентов.
Далее перейдем к определению контроллинга в работах ведущих отечественных и зарубежных авторов. Немецкие теоретики Р. Манн и Э. Майер определяют контроллинг как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т. е. в экономическом отношении, с некоторой долей условности как систему управления прибылью предприятия. Наибольшую специфику контроллинга прослеживают в группировке и учете затрат, связанных с выпуском и реализацией продукции. Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт, целесообразность калькулирования полной себестоимости. Он базируется на системе директ-коста, основанной на группировке затрат в зависимости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования производственных мощностей и возможностей предприятия. Аналогичного подхода придерживаются Г. Шеффлер и В. Хофенбек. Так, В. Хонбек считает контроллинг навигационным прибором для достижения главной цели -прибыли. Согласно Г. Шеффлеру контроллинг - это делегированная часть функций управления, самостоятельно организованная часть деятельности, которая подготавливает и анализирует различные экономические данные для менеджмента на различных уровнях принятия управленческих решений, чтобы обеспечить принятие экономически рационального и максимально ориентированного на цель решения. Э. Майер характеризует контроллинг как руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Автор указывает на необходимость дополнения прямолинейного мышления мышлением системным, позволяющим рассматривать организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Здесь отметим важность системного подхода к контроллингу. Однако при этом контроллинг, на наш взгляд, является информационно-методической поддержкой управления, функции менеджмента он подменять не должен. Согласимся с подходом П. Хорвата, определяющим контроллинг ориентированной на результат функцией поддержки руководства. П. Хорват характеризует контроллинг как подсистему управления, которая должна обеспечивать руководство предприятия информацией и настраивать его на координирование, реагирование и адаптацию к меняющимся внутренним и внешним условиям с тем, чтобы реализовать намеченные цели.8 Т. Райхман также видит основную задачу контроллинга в сборе и обработке информации в процессе разработки, координации и контроля за выполнением планов на предприятии. По нашему мнению, наиболее точным стало определение Д. Хана, который продолжил данную точку зрения, сформулировав контроллинг как информационное обеспечение, ориентированного на результат управления предприятием. Задачей контроллинга при этом является ориентирование руководства на принятия решений за счет обеспечения необходимой информацией.
Внедрение контроллинга на предприятиях газовой отрасли: проблемы и перспективы
На сегодняшний день Российская Федерация, на долю которой приходится почти 1/3 мировых разведанных запасов газа и 40 процентов прогнозных, играет ключевую роль в обеспечении мировой экономики энергоносителями. Доминируя как на рынке стран СНГ, так и на европейском рынке, Россия обеспечивает 25 процентов мировой торговли газом. Таким образом, для нашей страны природный газ является важнейшим средством для решения экономических и социальных проблем. В соответствии с энергетической стратегией России на период до 2030 года целью энергетической политики является максимально эффективное использование природных энергетических ресурсов и потенциала энергетического сектора для устойчивого роста экономики, повышения качества жизни населения страны и содействия укреплению ее внешнеэкономических позиций.6. Данная цель определяет следующие векторы развития энергетической отрасли на этот период:
переход на путь инновационного и энергоэффективного развития;
изменение структуры и масштабов производства энергоресурсов;
создание конкурентной рыночной среды;
интеграция в мировую энергетическую систему.
На сегодняшний день основными компаниями в газовой отрасли России являются Группа Газпром, ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «НОВАТЭК», МГК «ИТЕРА» и другие. Среди них самой крупной компанией является Группа Газпром, на которую приходится свыше 80 процентов российского объема газа. Доля Газпрома по различным оценкам в 2008-2010 годах составляла от 16% до 18% мировой добычи газа. Таким образом, в связи с преобладающей позицией Группы Газпром дальнейшее изучение предпосылок и направлений развития контроллинга в газовой отрасли Российской Федерации будем рассматривать относительно данного предприятия.
Группа Газпром представляет собой вертикально-интегрированную компанию, в состав которой входит головная организация ОАО «Газпром» и дочерние общества. ОАО «Газпром» осуществляет финансовый и управленческий контроль над деятельностью дочерних компаний. Свою миссию ОАО «Газпром» видит в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки. Основные показатели финансово-хозяйственной ОАО «Газпром» за 2008-2010 гг. представлены в приложении 1.
Видами деятельности группы Газпром являются геологоразведка и добыча природного газа и газового конденсата, его переработка, транспортировка, хранение и реализация, как в РФ, так и на экспорт, электроэнергетика. На сегодняшний день максимальное использование мощностей позволяет добывать до 600 млрд, мл газа в год, что обеспечивает удовлетворение как потребностей российских потребителей, так и выполнение экспортных контрактов. В добывающем секторе Газпрома работают в основном 100% дочерние общества, которые разрабатывают месторождения природного газа и жидких углеводородов. Основной объем добычи нефти в Газпроме приходится на дочернюю компанию ОАО «Газпром нефть».63 На рисунке 8 представлена динамика добычи газа Группой Газпром.
Из таблицы 4 видно, что восполняемости газом выросла с 16% в 1999 году, до 108% в 2010 году. Превышение восполняемости запасов газа 100 процентов означает прирост запасов газа ОАО «Газпром». В соответствии с этим, 18 августа 2010 г. в связи с подтвержденными запасами газа и его добычей рейтинговая служба Standard & Poor s пересмотрела прогноз по рейтингу ОАО «Газпром» с «Негативного» на «Стабильный». Одновременно были подтвержден уровень «ВВВ/А-3» краткосрочного и долгосрочного рейтингов компании. Однако условия добычи газа в перспективных месторождениях изменяются в сторону усложнения производственных процессов, и, следовательно, их удорожания. Для их разработки необходимы инвестиции в газовую отрасль.
Важнейшей задачей компании является обеспечение надежных поставок газа, как внутренним потребителям, так и на экспорт. Таким образом, вместе увеличением количества добываемого газа и освоением новых месторождений, считаем, что необходимо одновременно проводить работы по развитию газотранспортной системы, проводить ее модернизацию и увеличивать ее пропускную способность. В соответствии со стратегией развития газовой отрасли на данный момент Газпром ведет работы по следующим направлениям;
строительство газопроводов с целью диверсификации экспортных маршрутов;
синхронизированное с вводом добычных мощностей обеспечение транспортировки ямальского газа;
расширение Грязовецкого газотранспортного узла в целях повышения надежности и гибкости работы ГТС в Северо-Западном и Центральном регионах;
создание объектов газотранспортной инфраструктуры в рамках реализации Восточной программы;
реконструкция и модернизация существующих газотранспортных объектов, обеспечивающие повышение мощности и надежности ГТС и снижение уровня негативного влияния на экологию.
Помимо добычи и транспортировки газа важнейшим видом деятельности Газпром является переработка природного газа. Переработка природного газа и газового конденсата осуществляется преимущественно на предприятиях дочерних компаний: ООО «Газпром переработка», ООО «Газпром добыча Астрахань» и ООО «Газпром добыча Оренбург». В соответствии со стратегией по увеличению объемов добычи газа на данных предприятиях также потребуются работы по модернизации. По результатам проведенного нами анализа предприятий газовой отрасли России на данный момент степень износа их основных фондов составляет почти 60 процентов, что вызывает необходимость модернизации их инфраструктуры и требует инвестиций и финансовых вложений.
По нашему мнению, финансовые аспекты стратегического управления газовой отраслью во многом зависят от решения стратегических задач в сфере реализации природного газа на внутреннем рынке. С целью реализации природного газа на внутреннем российском рынке в 1996 году ОАО «Газпром» учредило ООО «Газпром Межрегионгаз». Задачей данного холдинга является управление газовыми и региональными сбытовыми компаниями Группы Газпром, а также выполнение программы газификации регионов РФ. ОАО «Газпром» является 100 владельцем акций ООО «Газпром Межрегионгаз.
Существующие разработки в сфере стратегического управления, а также высокая квалификация менеджмента на предприятиях газовой отрасли позволяют говорить о большом потенциале в отрасли для формирования и развития на предприятиях контроллинга, как совокупности методов и инструментов, обеспечивающих методическую и информационную поддержку менеджмента в процессе достижения целей предприятия. Так, в процессе стратегического планирования интегрируются задачи финансовой, инвестиционной и операционной деятельности предприятия. Программа развития составляется на срок 10 лет. Для обеспечения сбалансированности бюджетных показателей и ориентирования их на достижение стратегических целей предприятия, в системе бюджетирования планы детализируются на период 1-3 года. Стратегические целевые показатели первого и второго уровней соответствуют наиболее важным задачам, относящимся непосредственно к целям устойчивого развития предприятия:
показатели, отражающие эффективность мер по энергосбережению и сбережению ресурсов (коэффициент восполнения запасов, удельные технологические потери);
экологические показатели (уровень эмиссии загрязняющих веществ и парниковых газов);
показатели, характеризующие уровень промышленной безопасности (частота аварийности и несчастных случаев);
социально значимые показатели (данные по обучению сотрудников).
Формирование вертикальной модели контроллинга на предприятиях газовой отрасли
Внедрение контроллинга направлено на повышение определенности, предсказуемости и упорядоченности в принятии управленческих решений и в деятельности предприятия в целом. Формирование контроллинга на предприятии подразумевает применение системного подхода при реализации различных методов управления, создает предпосылки для более качественного планирования деятельности предприятия на основании комплексного изучения его внешней и внутренней среды и документального оформления осуществляемых решений. Анализ посвященной контроллингу литературы показал, что многие авторы не рассматривают проектирование контроллинга на предприятии как процесс, требующий отдельного анализа. На наш взгляд, проектирование и внедрение контроллинга требует высоких профессиональных знаний и навыков и должно вестись в определенной последовательности шагов (особенно когда это касается концерна, состоящего из множества структурных единиц), наиважнейшим из которых является изучение исходной ситуации на предприятии.
Поэтому до перехода к рассмотрению предлагаемого нами алгоритма формирования контроллинга на предприятиях газовой отрасли считаем необходимым исследовать модель контроллинга на данных предприятиях. Группа Газпром является вертикально-интегрированной компанией, объединяющей цепочку предприятий в области геологоразведки и добычи природного газа, газового конденсата и нефти, их транспортировки, хранения, переработки и реализации, а также электроэнергетики. В соответствии с этим, одной из важнейших функций контроллинга в вертикально-интегрированной компании является координация. Контроллинг должен обеспечивать как прямую, так и обратную связь в системе управления газовым концерном.
На верхнем уровне управления функция координации контроллинга будет состоять в координации планов по областям деятельности концерна и деятельности его структурных единиц. По нашему мнению, проблема координации здесь выражается следующими аспектами:
координация по функциям - в области добычи, транспортировки, переработки, реализации газа и прочих вспомогательных производств и услуг;
координация по видам продукции, таким как природный газ, сжиженный газ, нефть, продукты переработки природного газа и прочие;
координация по регионам, обусловленная территориальным рассредоточением структурных единиц и подразделений концерна.
Рассматривая особенности построения контроллинга в вертикально-интегрированных предприятиях газовой отрасли, считаем целесообразным предложить трехмерную модель контроллинга предприятия (МКП) (рис. 11).
МКП имеет три ракурса, охватывающие функциональные процессы предприятия, реализуемые функции контроллинга и используемые инструменты. Проецирование модели на различные плоскости позволит исследовать полноту использования контроллинга по различным аспектам. Так, проекция модели на плоскость XOY отражает комплексность применения используемых инструментов контроллинга, проекция на плоскость XOZ -полноту ОМКК, а проекция на плоскость YOZ - функциональность ОМКК.
Применим МКП к газовому концерну. На самом верхнем уровне управления реализуются стратегические функции контроллинга по различным функциональным областям деятельности концерна. При этом при движении от верхних уровней управления к нижним, функциональные области сужаются и детализируются в рамках процессов конкретных видов деятельности. Контроллинг же при движении «сверху вниз» постепенно утрачивает черты стратегического и обретает черты оперативного с использованием соответствующих методов и инструментов. В соответствии с вышесказанным, предлагаемая нами модель контроллинга на предприятиях газовой отрасли представлена на рисунке 12.
Как видно из иллюстрации вертикальная модель контроллинга предполагает создание служб контроллинга на всех уровнях управления газовым концерном. Важнейшим аспектом функционирования модели является формирование вертикальной системы сбора информации, ее обработки и передачи. Для этого следует обеспечить согласованность на всех уровнях управления.
Перед построением контроллинга следует определить ее основные принципы - концептуальные положения, относительно которых будет ттпоисходить проектирование данной системы. К наиболее значимым можно отнести следующие принципы организации контроллинга.
соответствие контроллинга стратегическим и оперативным целям организации;
системный подход при формировании контроллинга;
соблюдение координации подсистем контроллинга и его элементов;
соответствие принципам комплексности и эффективности.
По мнению автора, контроллинг на предприятии нужно строить по принципу регулирования, согласовывая цели стратегического и оперативного контроллинга, обеспечивая методическую и информационно-аналитическую поддержку руководства в процессе принятия как стратегических, так и оперативных управленческих решений по функциональным процессам предприятия. Обязательным условием эффективного создания контроллинга является понимание специалистами организации как системы и применение процессного подхода.
Основываясь на российском и зарубежном опыте внедрения контроллинга, а также на нашей практике, мы можем выделить основные этапы создания контроллинга на предприятии (рис. 13).
Процесс внедрения на предприятиях начинается с принятия решения о создании контроллинга и формирования проектной группы. Контроллинг следует создавать не в момент значительного ухудшения финансового состояния, а при появлении первых признаков, сигнализирующих о возможных грядущих рисках для деятельности предприятия. Среди подобных признаков можно выделить ухудшение показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, использование устаревших методов калькулирования себестоимости, приводящих к искаженным результатам. Также к данным факторам можно отнести и использование методов анализа, не предоставляющих недостаточные сведения для принятия управленческих решений. Помимо этого, среди организационных причин обозначим несогласованность действий подразделений в процессе их деятельности и дублирование функций.
Для построения контроллинга предприятие должно обладать достаточным количеством финансовых и людских ресурсов. Финансовый аспект особенно актуален, если к внедрению контроллинга будут привлечены внешние специалисты (консалтинговые компании, фрилансеры).
Разработка предложений по совершенствованию учета затрат и формирование организационной структуры газотранспортного предприятия
В диссертационной работе внедрение контроллинга на предприятиях газовой промышленности рассматривается на примере проекта построения контроллинга на газотранспортном предприятии ООО «Газпром трансгаз Ухта». В ходе исполнения проекта были предложены инструменты и методы учета затрат, которые были реализованы в компоненте СО «Контроллинг» интегрированной системы управления производственно-хозяйственной деятельностью ООО «Газпром трансгаз Ухта» SAP R/3. Также в ходе проекта произведены организационные изменения на предприятии.
Построение контроллинга выполнялось поэтапно, согласно предложенной автором в первой части второй главы последовательности. В целом, характеризуя проект можно выделить организационно-географический, функциональный, методический и технический объемы проекты. Организационно-географический объем включает в себя перечень структурных единиц предприятия, участвующих в проекте. В таблице 9 приведен организационно-географический объем проекта.
Данные подразделения является пилотными. В случае успешного запуска контроллинг будет внедрен в остальных 10 подразделениях предприятия, перечисленных в приложении 2.
Функциональный объем представляет собой перечень охватываемых функциональных процессов. В ходе проекта внедрения в системе SAP R/3 были автоматизированы все бизнес-процессы ООО «Газпром трансгаз Ухта».
В рамках методического объема проводится обследование, целью которого является диагностика существующей системы управления, в том числе и элементов контроллинга, а также анализ текущих информационных систем в Администрации и подразделениях. Анализ выявил, что в целом по предприятию на момент старта проекта присутствовало множество разрозненных баз 1С 7.7 и более старых, отсутствовала единая методика по многим аспектам управленческого учета, применялись устаревшие методы расчета себестоимости, и, как следствие, анализа структуры затрат по центрам ответственности. На основании результатов обследования нами сформулированы методические требования и рекомендации к организации учета затрат, с учетом внедряемой корпоративной информационной системы.
Технический объем проекта включал в себя обеспечение лицензиями на продукты SAP R/3, подготовку рабочей среды для проектной группы, подготовку тестовой и продуктивной систем и рабочей среды для конечных пользователей. Требования к программно-технической архитектуре корпоративной информационной системы управления в ООО «Газпром трансгаз Ухта» на базе SAP К/З представлены в приложении 7.
Построение контроллинга на базе интегрированной системы SAP К/З в 000 «Газпром трансгаз Ухта» выполнялось силами специалистов предприятия при помощи внешних консультантов консалтинговой компании. Поэтому в целях успешного внедрения проекта согласно нашей рекомендации до официального старта проекта была сформирована рабочая группа, в состав которой вошли как представители Заказчика, так и представители Исполнителя (рис. 28). В роли Заказчика на проекте выступили специалисты ООО «Газпром трансгаз Ухта», в роли Исполнителя - специалисты консалтинговой компании, являющейся подрядчиком.
В рекомендуемой нами форме организационного совета можно выделить стратегический и оперативный уровни управления. Стратегические цели и концепцию проекта определяет управляющий совет. Со стороны Заказчика в управляющий совет входит директора соответствующих департаментов, со стороны Исполнителя - директор практики и руководитель проекта. На данном уровне утверждаются сроки и объемы проекта, согласовываются этапы и контролируется ход выполнения проекта. Как показывает наша практика, для успешной реализации проекта на всех этапах необходима постоянная поддержка и контроль членами управляющего совета хода проекта в соответствующих подразделениях и службах предприятия. Оперативное руководство проектом на всех его стадиях осуществляет оперативный совет. К работе оперативного совета привлекаются специалисты, имеющие непосредственное отношение к текущим вопросам. Членов управляющего совета к заседаниям мы рекомендуем привлекать по мере необходимости. Решения оперативного совета должны быть утверждены председателем совета или его уполномоченным заместителем. В проекте построения корпоративной информационной системы на базе SAP ERP в ООО «Газпром трансгаз Ухта» роль председателя оперативного совета была возложена на начальника службы информационных технологий и методологии ООО «Газпром трансгаз Ухта», уполномоченного заместителя - на начальника отдела разработки и сопровождения информационных систем бухгалтерского и налогового учета. Они же отвечают и за организационную поддержку проекта, обеспечивая оперативное взаимодействие всех его участников. Исполнение работ по проекту выполняет проектная группа.
Работы по проекту формирования контроллинга в ООО «Газпром трансгаз Ухта» затронули как изменение организационной структуры предприятия, так и участки его финансово-хозяйственной деятельности, в том числе методику учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, организацию бизнес-процессов, настройку системы SAP R/3 и разработку дополнительной функциональности (программирование), администрирование, подготовку и поддержку ключевых и конечных пользователей. Со стороны Исполнителя в проектную группу вошли методологи, а также консультанты по внедряемым модулям. Помимо этого в составе проектной группы со стороны Исполнителя задействованы консультанты по части администрирования и программисты. От заказчика сформирована команда из ключевых пользователей, группы ведения нормативно-справочной документации (НСИ), а также группа сопровождения и группа администрирования базы данных. Группу ключевых пользователей должны составлять работники предприятия, которые хорошо знают соответствующие участи учета и отвечаю за них. В обязанности группы НСИ, формируемой из сотрудников предприятия, входит обеспечение актуального состояния справочников путем внесения в них новых записей, удаления или корректировки существующих в соответствии с разработанными специалистами Исполнителя совместно с ключевыми пользователями регламентами.
Одним из основных вопросов, возникающих при концептуальном проектировании контроллинга, является вопрос о целесообразности создания на предприятии самостоятельной службы контроллинга, или распределения данных функций среди существующих отделов. На основании выводов, сделанных в работе, в ООО «Газпром трансгаз Ухта» рекомендовано сформировать самостоятельную службу контроллинга. На наш взгляд, центральную службу контроллинга в Администрации целесообразно выделить должности главного контроллера, контроллеров финансово-экономического и инвестиционно-технического направлений и контроллера-специалиста по информационным системам. Исходя из исследования, проведенного во второй главе, нами был сделан вывод, что для предприятия целесообразно использовать линейно-функциональную схему позиционирования службы контроллинга. Организационная структура службы контроллинга в ООО «Газпром трансгаз Ухта» представлена на рисунке 29.
Распределять обязанности службы мы рекомендуем следующим образом. Руководителю службы контроллинга следует нести ответственность за:
правильность применения методик, методов и методик, инструментов контроллинга, позволяющих получить достоверную и полную и своевременную информацию о деятельности предприятия;
своевременное выполнение процедур, согласно принятому регламенту,
неразглашение коммерческой тайны сотрудниками отдела контроллинга;
невыполнение обязанностей согласно должностной инструкции.
По мнению автора, руководитель службы контроллинга должен быть квалифицированным специалистом с большим опытом работы на предприятии, со знанием как работы бухгалтерии, так и планового отдела. Исходя из этого, считаем что для данной должности подойдет руководитель планового отдела или заместитель главного бухгалтера.
