Содержание к диссертации
Анализ моделей и средовых компонент адаптивного поведения фирмы .22
Построение модели бизнес-процессов промышленного предприятия на основе контентного анализа и технологии Data Mining 93
3.3 Применение концепции структурно-стратегического реинжиниринга на
предприятиях различных отраслей промышленности 119
Приложение А Опросник по оценке интенсивности воздействия внешней среды
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Глобализация и достаточно высокий конкурентный статус ряда отечественных предприятий привели к тому, что проблемы ресурсного обеспечения постепенно отошли на второй план и наиболее актуальной стала задача раза работка общей концепции бизнеса, создания управленческих систем способных быстро и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды компании. Особенно это актуально для сформировавшихся по мере хода передела собственности новых мегакомпаний, спецификой которых явилось значительное участие государства или отдельных собственников как в отношение воздействия на процесс формирования, так и в плане получения доли в акционерном капитале.
Вторым поворотным пунктом в формировании управленческих систем стала новая волна информатизации, предоставившая экспертам инструменты, позволяющие не просто получать быстрый доступ к большим объемом данных и манипулировать ими, но использовать методы анализа обладающие достаточно высокой гибкостью. Такие технологии как data mining, управление контентом, создание корпоративных порталов рассматривают предприятие уже не как набор реляционных таблиц, хранящих сведения о хозяйственных операциях, а позволяют вплотную приблизится к моделированию и анализу органических структур, оперируют со слабоструктурированными и текстовыми данными.
Состояние изученности проблемы. Отечественными и зарубежными авторами накоплен огромный массив знаний, касающихся теоретико- методологических вопросов проектирования адаптационных систем хозяйствующих субъектов вообще, а так же организационного проектирования и стратегического планирования, в частности. К данной тематике обращались такие отечественные и зарубежные авторы как Ф.У. Тейлор, Г. Форд. А. Файоль, М. Вебер, X. Месарович, Р. Акофф, Ст. Бир, Ч. Барнард, М. Селзник, Г. Эмерсон, А.А.Богданов, И. Ансофф, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Д. Мак-Кггелланд, Г. Минцберг, М. Хаммер, Р., Б.З. Мильнер, Д.М. Иванцевич, М.И. Круглов,
И.С Ладенко, С.П. Никаноров., В.И. Корогодин, М.В. Кобзев и др.
Однако таким вопросам как формирование систем управления , обеспечивающих адаптивное поведение хозяйствующего субъекта на основе использования технологий управления контентом, не нашло должного освещения.
Таким образом, разработка методик и алгоритмов совершенствования организационного строительства и стратегического управления с учетом современных тенденций развития экономики, динамизма и коммуникативных свойств среды является крайне актуальной задачей.
Объект исследования — промышленные предприятия различных отраслей промышленности.
Предмет исследования — процесс формирования оптимальной организационной структуры и стратегических планов развития промышленного предприятия обеспечивающих его адаптивное поведение. !
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических положений по совершенствованию управления промышленными предприятиями на основе внедрения адаптивных системы стратегического управления и оптимизации организационной структуры с использованием технологии структурно-стратегического реинжиниринга.
Для достижения поставленной цели потребовалось сформулировать и решить следующие задачи:
обосновать методологию совершенствования адаптивного поведения хозяйствующего субъекта снимающую противоречия методов стратегического менеджмента и структуралистских концепций;
разработать методику построения информационной системы предприятий ориентированной на проведение мониторинга внешней и внутренний среды и гибкость представления информации;
сформулировать-предложения относительно использования инструментов обеспечивающих автоматизированный анализ контента в разрезе бизнес- процессов предприятия;
разработать методику оценки эффективности протекания бизнес- процессов на предприятии и степени их соответствия желаемой траектории развития;
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются материалы, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных ученых; законодательные акты; материалы научно-практических конференций.
Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии. В процессе исследования использовались методы системного анализа, структурного анализа, методы теории графов и data mining.
Информационной базой исследования явились материалы, представленные в« сети «Интернет», материалы о финансово-хозяйственной деятельности ряда промышленных предприятий.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в совершенствовании системы адаптационного поведения хозяйствующих субъектов, и концепции структурно-стратегического реинжиниринга, базирующейся на создании систем управления по слабым сигналам и управлении контентом.
Научная новизна подтверждается следующими научными результатами, выносимыми на защиту: j
концепция структурно-стратегического реинжиршринга, в рамках которой «стратегия» и «структура» рассматриваются как две непрерывно изменяющиеся взаимообусловленные компоненты адаптивного поведения хозяйствующего субъекта, формирующиеся на основе динамического равновесия внутренней и внешней сред и создания контура управления по слабым сигналам (п. 15.1 Паспорта специальности 08.00.05).
сформулированы, базовые принципы построения корпоративного портала промышленного предприятия как системы, ориентированной на обеспечение механизмов адаптивного поведения и использующей технологию управления контентом (п. 15.4 Паспорта специальности 08.00.05);
методика построения модели бизнес-процессов промышленного предприятия на основе контентного анализа и технологии Data Mining, позволяю-
/
щая в автоматизированном режиме классифицировать совокупности докумен-
тов для последующего экспертного анализа и построения соответствующих структурно-логических связей в системе адаптивного поведения промышленного предприятия (п. 15.4 Паспорта специальности 08.00.05);
методика применения теории графов в процессе контентного анализа, позволяющая выявить наиболее существенные цепочки структурно-логических связей между бизнес-процессами и отследить, таким образом, возникновение слабых сигналов в системе управления предприятием (п. 15.4 Паспорта специальности 08.00.05);
предложены методики выявления отклонений в развитии структурных подразделений и предприятия в целом от желаемой траектории развития на основе использования методов нечеткой логики и анализа состояния макросистем, обеспечивающие получение менеджментом информации о необходимости более тщательного анализа ситуации применительно к отдельным подразделениям или предприятию (п. 15.4 Паспорта специальности 08.00.05).
Практическая значимость результатов диссертационного исследования. В результате исследования создано методическое обеспечение, которое может быть использовано руководителями промышленных предприятий1 высшего и среднего звена при формировании систем управления предприятиями.
Полученные результаты могут быть использованы в учебном процессе при чтении таких дисциплин, как «Стратегический менеджмент», «Исследование систем управления».
Апробация и реализация результатов работы. Основные положения и рекомендации, содержащиеся в диссертации, были доложены во время выступлений на международных конференциях, Основные положения и рекомендации, содержащиеся в диссертации, были доложены во время выступлений на международных научно-практических конференциях: Международной научно- практической конференции «Информационные технологии в науке, технике и образовании», Москва, 2007; VIII Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, ин-
форматики и экономики», Москва, 2005; XVII Международной конференции «Новые технологии в машиностроении», Харьков, сентябрь 2007. Результаты диссертационного исследования внедрены на ряде промышленных предприятий Московской области.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 научных работ общим объемом 3,4 п.л., в том числе три работы объемом 0,7 п.л. в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Основная часть содержит 143 страницы машинописного текста, 6 таблиц, 21 рисунков. Библиография включает 181 источник.
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Система управления предприятием как элемент адаптивного поведения хозяйствующего субъекта
Слово «предприятие» наиболее характерно для установившейся российской экономической терминологии и в гораздо меньшей степени используется в экономической науке и практике капиталистических стран. В то же время в деловом лексиконе этих стран нелегко подыскать слово, полностью эквивалентное понятию «предприятие». Пожалуй, самым близким аналогом можно считать широко распространенное слово «фирма». Под фирмой, например, американские специалисты Макконелл К.Р., Брю С.Л. в книге «Экономика: принципы, проблемы и политика» предполагают, что «это организация, которая владеет и ведет хозяйственную деятельность на предприятиях» [71]. Так, Герчикова И.Н. дает следующее определение понятию фирма: «Любая организационно- хозяйственная единица, осуществляющая предпринимательскую деятельность, преследующая коммерческие цели и пользующаяся правами юридического лица» [32]. Поэтому на основе вышеперечисленных определений в диссертационной работе под «фирмой» будем понимать организацию, или отдельного предпринимателя, пользующегося правами юридического лица, осуществляющие цели получения дохода или прибыли. Этому весьма универсальному определению соответствуют хозяйственные организации самого широкого профиля. Фирма тем самым является субъектом экономических отношений, которые предусматривают связи между различными «автономными» капиталами (фирмами и их организационно-экономическими объединениями), а также между ними и государством, а сами эти субъекты представляют собой один класс систем.
Необходимо определиться с понятием «система» как категории и одного из основных объектов настоящего исследования. Из всей совокупности общепризнанных определений этой, широко используемой в управлении всеми сферами общественной жизни категории, выберем ту, которая наиболее полно удовлетворяет переходному этапу в экономике. В частности, основоположник общей теории систем Л. Берталанфи оценивает систему как комплекс элементов, находящихся во взаимодействии [132]; американский специалист Р. Джонсон называет системой «организационное сложное целое; совокупность или комбинацию предметов или частей, образующих комплексное единое целое» [41].
Известно множество определений и авторов советского периода. Так, К. Кастеляни определяет систему как сложное целое, образованное из нескольких, часто различающихся между собой частей, которые подчиняются общему плану или служат общей цели [45]. Три составные части видит в системах Г. Л. Стилянский: «множество объектов, отношения между объектами и между атрибутами» [77]. В этих определениях много общего и, в сущности, они не противоречат друг другу. При этом в данных определениях внутренняя структура системы допускает относительную автономность подсистем. Таким образом, имеет место иерархия систем, где сама система является подсистемой более высокого порядка.
Следовательно, понятие системы включает в себя не только комплекс составляющих его элементов, но и связи между ними, а также с внешней средой. В диссертационной работе рассматриваются социально-экономические системы, где главным свойством данного класса систем является то, что в их основе лежат интересы людей, поскольку главным их элементом является человек. Совокупность общественных, коллективных и личных интересов людей (политических, экономических, социальных) влияет на состояние системы и процесс ее развития. Тем самым, любая фирма является социально-экономической системой, так как на ее базе реализуются интересы людей.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Рисунок 1.1- Взаимосвязь элементов системы управления, реализующих процесс управления фирмы
Система управления фирмой представляет собой часть социально- экономической системы, выделенной по связям, характеризующим отношение управления. Как известно, система управления представляет собой «совокупность специалистов, объединенных в органы управления и использующих комплекс методов в процессе управления; организационной, вычислительной и компьютерной техники, используемой при управлении; связей между органами управления, которые определяются установленными способами взаимодействия и потоками управленческой информации; документооборота, необходимого для выполнения задач, распределенных между органами управления для достижения целей, поставленных перед организационной системой».
Данное определение позволяет выделить элементы системы управления фирмой: люди (управляющие, специалисты), являющиеся как субъектами, так и объектами управления, функции управления, организационная структура, техника и технические средства управления, информация, циркулирующая в системе управления, методы управления, представленные на рисунке №1.
По мнению специалистов, занимающихся оказанием консалтинговых услуг, большинство отечественных фирм и, прежде всего их руководство, ощущают необходимость выработки целей, но сталкиваются со значительными проблемами, которые заставляют их вырабатывать краткосрочные антикризисные программы, основанные на решении оперативных целей.
Фирма, в сложившейся ситуации в социально-экономической системе, учитывая зависимость от нее, должна устанавливать ограниченное число областей деятельности, в которых она может выйти победителем как в конкурентной борьбе, так и получить прибыль для осуществления своей дальнейшей деятельности.
Руководство фирмы должно также руководствоваться интересами заинтересованных (связанных) групп, имеющих потребности и ожидания от деятельности фирмы как внутри ее, так и вне (таблица ). Достижение баланса между этими целями, а также целями, которые вырабатывает руководство фирмы - трудоемкая работа, требующая согласования позиций и принятия компромиссных решений, устраивающих членов разных групп и фирму в целом. Признаком завершения процесса постановки цели является выделение уровня, на котором указаны альтернативные способы достижения цели, т.е. состава мероприятий, необходимых для достижения цели. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента необходимо использовать построение целевой модели в виде дерева целей.
Цели и их приоритеты, в конечном итоге, не являются постоянными величинами, они могут время от времени пересматриваться в связи с изменениями внешних и внутренних условий. Они подвергаются пересмотру и в том случае, если цель считается достигнутой или она оказалась ошибочной.
Выбор цели или приоритета деятельности фирмы определяет направление движения или направленность действий на объект управления. Ограничиваясь рамками фирмы, как «закрытой» системы, к объекту управления необходимо относить: рабочих, оборудование, сырье, материалы, продукцию, все виды энергии, производственные здания, сооружения, транспортные средства.
Сформировать объект управления — значит, определить число и состав образующих его единиц, равно как и то, к ведению какого из управляющих звеньев он должен быть отнесен. Нет, и не может быть системы управления вообще, есть система управления конкретным объектом.
Между объектом (управляемая система) и субъектом (управляющая система) существует взаимная связь и взаимодействие. Взаимосвязь здесь проявляется в том, что управляющая и управляемая системы не могут существовать автономно и функционировать в отдельности, так как одна из них представляет процесс производства, а другая процесс управления. Взаимодействие же проявляется в том, что [111]:
а) изменения в структуре объекта не могут быть осуществлены без ведома или прямого участия его субъектов;
б) изменения в структуре объекта, появление в нем новых или,'напротив, ликвидация части имеющихся единиц, требуют изменений и в структуре субъекта управления - соответственно создания или упразднения звеньев, управляющих этими единицами и ответственными за них.
Таблица 1.1- Связанные группы и их интересы (цели) в деятельности фирмы
Цели и задачи управления фирмой и аппарата управления являются от
правным моментов для определения объема и направления управленческой деятельности, которые обеспечивают их достижение. Здесь речь идет о функциях управления, которые являются составной частью любой системы управления вне зависимости от особенностей той или иной фирмы. В научной литературе в понятие «функция управления» вкладывается различный смысл, а потому различные и критерии определения ее сущности, представленные в таблице 1.2.
Таблица 1.2 - Понятие и характеристика функции управления.
В пунктах 1-3 таблицы этим понятием обозначается совокупность целей системы управления, в п. 4, 5; 8 - стадии процесса управления, в п. 6, 7, 9 - виды управленческой деятельности. Нам представляется целесообразной; последняя точка зрения как наиболее аргументированная и перспективная, базирующаяся на той посылке, что управление фирмой представляет собой выполнение различных по содержанию, но взаимосвязанных функций, причем само появление таких функций рассматривается как объективный процесс, порождаемый усложнением управления фирмой. В этом случае функция управления представляет собой вид управленческой деятельности, необходимый для осуществления управленческих воздействий по достижению фирмой поставленных целей или результата.
Огромная, сложная совокупность управленческих действий на любом уровне и в любой системе — может быть сведена к ограниченному перечню основных или общих функций: предвидение (планирование), организация, активизация (мотивация, стимулирование), контроль, координация, регулирование, исследование. Эти семь функций отражают содержание управления как такового, независимо от условий или сфер управления. Так, чтобы принять управленческое решение, необходимо выработать решение, то есть предвидеть (планировать), реализация решения предполагает организацию работ, их координация и регулирование в случае отклонений от объективно обусловленных режимов функционирования, а также постоянного стимулирования на всех этапах принятия управленческого решения, с целью обеспечения обратной связи (контроля), и, наконец, исследования всех процессов деятельности для нахождения оптимального варианта. Само управленческое решение представляет собой «развернутый во времени, творческий, логико-мыслительный, эмоционально- психологический акт субъекта управления на основе знания объективных законов, анализа информации, характера деятельности коллектива, выполняемый в пределах его полномочий» [81]. Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект, но в пределах определенных полномочий субъекта управления. Наличие или отсутствие таких полномочий, так же как и функции, характеризуют звено системы управления. Звено системы управления является ключевым понятием структуры управления вместе со связями и уровнями управления. Так, звено управления — есть обособленная ячейка, выполняющая определенные функции управления, специализация звеньев структуры управления производится, исходя:
а) из зависимости состава структурных подразделений на фирме: маркетинговый отдел, производственные подразделения, финансовый отдел;
б) из характера общих функций, выполняемых в управлении, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией производства, контролирующие все процессы в организации.
Уровень управления — совокупность звеньев управления на определенном уровне иерархии (фирма, завод, цех). Количество звеньев управления отражает разделение функций по горизонтали, а количество уровней - по вертикали. Увеличение количества звеньев и уровней управления приводит к усложнению системы управления фирмы, замедлению процесса принятия управленческих решений, снижению ее оперативности и увеличению административно- управленческих расходов.
Отношения между звеньями структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер соглашения (кооперация- координация), вертикальные - характер подчинения (руководство — подчинение). Вертикальные включают линейные (подчинение по всему кругу вопросов) и функциональные (подчинение в пределах определенной функции управления). Вертикальные связи характеризуются масштабом управляемости (число подчиненных), а горизонтальные - числом работников (ячеек), с которыми устанавливаются контакты.
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Известно, что в литературных источниках по теории управления приводится множество ее трактовок, отражающих сложность и многозначность этой категории. Выделим наиболее важные. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [81]. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [80]. В своем развитии организационные структуры управления прошли ряд коренных изменений, в результате к настоящему моменту сложилось несколько типов структур: линейные, линейно-штабные, функциональные, программно — целевые и матричные. Однако, несмотря на все многообразие типов и видов предприятий и организаций, их структура управления по своему содержанию в основном однородна, ибо в ней представлена та или иная комбинация одних и тех же видов работ по управлению. Это обстоятельство обеспечивает единый подход к проектированию и совершенствованию конкретных структур управления. При этом обеспечиваются единообразие в проектировании различных служб, рациональное распределение прав и обязанностей, равная напряженность участников управленческого процесса во всех звеньях аппарата управления. Обзор экономической литературы показывает, что подобное отношение к организационным структурам подвергается острой критике с разных позиций [6, 46, 74].
Чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Для выработки и принятия эффективного управленческого решения необходима четкая проработка процедуры формирования информации, ее накопления и обработки. Этот процесс осуществляется на вполне определенной материальной базе компьютеры, видеоинформационные системы связи и передачи данных, банки данных, базы знаний, математические модели, программные средства, информационные технологии, специалисты и другие составляющие информационного обслуживания.
Руководитель фирмы не просто реализует свои полномочия, он совершенствуется и развивается с развитием системы. Можно даже сформулировать эту мысль в более парадоксальной форме: фирма «управляет» своим руководителем, задавая ему горизонт, границы, в которой его «команда» окажется эффективной. Обособленная совокупность управленческих работников, связанная между собой различными формами целенаправленной совместной деятельности, представляет собой структуру аппарата управления. Наиболее существенные свойства управленческих работников компетенция и квалификация. Сюда включается опыт, стаж, уровень специальной подготовки, психофизиологические личностные характеристики, влияющие на выполнение данным лицом работы.
Как было отмечено, каждый элементы системы представляет собой ее часть, которая обладает некоторой самостоятельностью, и автономностью, определяемой и зависимой от взаимодействия с другими элементами, и специфичностью выполняемых им функции.
Каждый элемент системы управления изменяется по законам и принципам, свойственным его природе, в то же время соответственно развитию составляющих частей и системы в целом. Так, состав кадров управленческих работников формируется согласно принципам разделения труда, функциям и сложности работ. В то же время на формирование профессионально квалификационного состава работников оказывают воздействие техника обработки, передачи и хранения информации, а также средства оргтехники, используемые в процессе управления. Следовательно, несмотря на то, что каждый из элементов играет самостоятельную роль в реализации целей системы, их автономность относительна, так как они неизбежно являются частью системы и могут функционировать только в этом качестве, взаимодействуя на основе организованных определенным образом связей. Предпосылкой возникновения связей между элементами являются их функции, благодаря которым они и приобретают способность к интеграции и взаимодействию. В зависимости от конкретных условий, каждый из элементов поочередно может выполнить то функцию действия, то функцию восприятия. Без взаимодействия элементов не может завершиться, реализоваться функция каждого элемента. Как отмечал Омаров A.M., система функционирует тем эффективнее, чем логичнее и четче каналы связи составляющих ее элементов [80].
Следовательно, существенное значение в изучении составляющих элементов системы управления и их взаимодействия имеет совокупность существующих между ними связей. Разнообразие связей между элементами может быть представлено, как: необходимое или случайное, постоянное или временное, существенное или несущественное, главное или второстепенное, сильно выраженное или слабо выраженное. Система управления предполагает только те связи, которые характеризуют отношения управления, которые возникают тогда, когда осуществляются функции и полномочия управления. Система управления — это совокупность связей общей целеустремленности, согласованности действий, восприятия решений, это связи подчиненности в соответствии с распределением полномочий на принятия управленческих решений. С другой стороны, система управления, представляясь частью социально-экономической системы, в процессе достижения поставленной перед ней целями взаимодействует с элементами внешней среды.
Последняя характеристика имеет чрезвычайно важное значение в свете современных научных представлений о фирме как «открытой» социально- экономической системе. В экономической кибернетике под «открытой» социально-экономической системой, которой является фирма, понимается целостная совокупность объекта управления, т.е. собственно производственных и вспомогательных, обслуживающих подразделений, включая и все элементы инфраструктуры и системы управления.
Представление о фирме как об «открытой» системе, функционировании ее в сложной и многообразной внешней среде, рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешней средой. Фирма, являясь частью социально-экономической системы на макроуровне, в основе которой лежат интересы людей, поскольку главным их компонентом является человек, самостоятельно формирует и принимает цели и задачи деятельности, разрабатывает стратегию и политику своего развития, сообразно совокупности общественных, коллективных и личных интересов людей (политических, экономических, социальных) влияющих на состояние социально-экономической системы и ее развития. В свою очередь фирму можно рассматривать как самостоятельную социально-экономическую систему, взаимодействующую и взаимосвязанную с другими частями более крупной системы.
Таким образом, фирмы связаны между собой и образуют общую социально-экономическую систему. Поэтому связь фирмы с внешней средой представляет собой по сути межорганизационные взаимодействия.
Рассогласование «внешняя среда — цель - критерий - функция - организация - связи — структура - элементы» отрабатываются системой мотивов — экономических регуляторов, постоянно направляющих максимизацию функций эффективности, т.е.* если организационное действие является разовым, импульсным, резко и мощно приводящим систему в соответствие с изменившимися условиями функционирования внутри фирмы, то система экономических воздействий работает на протяжении всего этапа.
Все это подтверждается тем, что явления и процессы управления протекают как результирующая всех воздействующих на них факторов. Поэтому действия объективных законов экономического, технического, политического и- социального развития; развития производственных отношений; общества; развития политической надстройки требует их учета в деятельности фирм. В силу, действия этих законов любые изменения, особенно в условиях рынка, во внешней среде становятся более значимыми и могут привести к изменениям структуры системы управления любой фирмы. Причем изменения могут касаться не только взаимодействия частей, но также и самих компонент, что предопределяет порядок обеспечения взаимосвязи и взаимодействия системы управления фирмы с объектами внешней среды.
Воздействие на структуру системы ведет к существенному изменению ее критериев, функций, характеристик и требует приведения в соответствие с этими изменившимися параметрами всех элементов и подсистем. И здесь возникает цепная последовательность воздействий.
1.2 Анализ моделей и средовых компонент адаптивного поведения фирмы
Количество моделей формализующих процессы функционирования предприятий настолько велико, что представляется проблемным даже кратко упомянуть наиболее известные из них. Поэтому ниже рассмотрены основные подходы к созданию модели фирмы.
Классический подход отличается усиленным вниманием к процессам управления. В Великобритании он связан с работами Л. Урвика (1928, 1943 гг.) и Э. Ф. Бреча (1957 г.), во Франции — с А. Файолем (1916 г.), в США — с ранними работами О. Шелдока (1923 г.), Дж. Д. Муни и Э. Рейли (1932 г.), Л. Гью- лика (1937 г.) и позднее с первой работой У. Ныомэна (1950 г.) и Л.;Э. Аллена (1958 г.). Слово «классическая» используется для подчеркивания раннего возникновения школы [50].
Идеи классического подхода во многих случаях неверно понимались и даже искажались. Например, часто утверждалось, что он игнорирует цели и внешнюю среду [51]. Эта точка зрения едва ли соответствует действительности. Так, Л. Урвик утверждает: «Невозможно планировать нечто неизвестное; концепция подготовки плана предполагает, что это план какой-то деятельности. У нее должна быть цель».
Анри Файоль, наиболее известный представитель классической школы управления, также осознавал взаимосвязь между внешней средой и организацией. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:
«на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т. п.); на учете состава и значимости незавершенного производства;
на будущих тенденциях, которые в известной мере зависят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки которых не могут быть определены заранее» [52].
Ряд авторов, включая Аллена, указывают на то, что установление целей помогает определить приоритеты в управлении. В частности, это позволяет определить «ключевые» подразделения и виды деятельности. Например, в некоторых отраслях промышленности выживание фирмы зависит от своевременного замещения морально устаревшей продукции. В этой ситуации «ключевым» подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со службой НИОКР, поскольку его эффективное функционирование будет жизненно важным для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания. Другие отделы должны их обслуживать.
Школа человеческих отношений и бнхевиоральные концепции. Авторы работ по теории человеческих отношений и многие представители бихевиораль- ных концепций критически относятся к классическому подходу. Они указывают, что те, кто следует классическому подходу к организации, не учитывают вероятного поведения людей в организациях различного типа Сторонники классической школы концентрируют внимание на физических возможностях людей, на некоторых физиологических потребностях и полностью игнорируют эмоциональные аспекты природы человека. Члены организации рассматриваются как пассивные инструменты, способные действовать только в соответствии с установленными правилами, тогда как в действительности они могут действовать на основании собственных принципов, не соответствующих официальной политике. Среди классиков данного подхода А. Маслоу, Макгрегор, Л. Портер, Д. Макклеланд, Ф. Герцберг, В. Врум, X. Хенемэн, Д. Холл и Д. Но- угейн, Д. Шваб [53, 54, 55]
Системный подход пытается рассмотреть и организацию как целое, и внешнюю среду, в которой она функционирует. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.
Предпринимаются попытки создать с помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и тем не менее нельзя отрицать фундаментальную значимость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организаций.
В рамках системного подхода предприятие рассматривается как сложная система. Теория сложных систем, к которым относится фирма, не имеет до сих пор четкого математического определения может быть охарактеризована характерными чертами тех систем и типов динамики, которые являются предметом ее изучения. Эти черты (повторяющиеся у различных авторов в различных, сочетаниях) таковы:
Нестабильность', сложные системы стремятся иметь много возможных, мод поведения, между которыми они блуждают в результате малых изменений параметров, управляющих динамикой.
Неприводимость: сложные системы выступают как целое и не могут быть изучены разбиением их на части, которые рассматриваются изолированно. То есть поведение системы определяется взаимодействием частей, но редукция системы к ее частям разрушает большинство аспектов, привносящих в систему индивидуальность.
Адаптивность: Сложные системы часто состоят из множества агентов, которые принимают решения и действуют исходя из частичной информации о системе в целом и ее окружении. Более того, эти агенты в состоянии изменять правила своего поведения на основе такой частичной информации. Если коротко, то сложные системы обладают способностью извлекать скрытые закономерности из неполной информации, обучаться на этих закономерностях и изменять свое поведение на основе новой поступающей информации.
Эмерджентностъ (от существующего к возникающему у И. Пригожина): сложные системы продуцируют неожиданное поведение; фактически они продуцируют паттерны и свойства, которые невозможно предсказать на основе знания свойств их частей, рассматриваемых изолированно.
Правила принятия решений в условиях неопределенности и генезиса групп вляиния рассматривались такими авторами как Сайерт и Марч, Дж. Томпсон, Дж. Эмери, Д. Шэкла, К. Гэлбрейт [56, 57].
В последние годы особый интерес вызывают ситуационные теории организации, в которых утверждается, что лучший способ построения организации зависит от обстоятельств, т.е. от некоторых ситуационных факторов (Т. Берне и Д. Столкер, Э. Трист и К. Бомфор, Д. Вудворд, П. Лоуренс и Дж. Лорш, Г. Тоси, Р. Олдег и Р. Сторей) [58, 59].
Одна из первых работ по исследованию взаимосвязи между технологией и организационной структурой выполнена Э. Чеплом и Л Сэйлсом. Они утверждают, что тип технологии (определенной как последовательность потока ра-бот) должен быть основным критерием при проектировании организационной структуры и что такое проектирование должно осуществляться скорее снизу вверх, чем сверху вниз. Под технологией здесь понимается последовательность- выполняемых работниками трудовых операций или «кто и что делает, за кем, когда, где и как часто».
В работе Т. Бернса и Д. Столкера подробно рассматриваются вопросы проектирования организаций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения.
При этом, как. правило, противопоставляются два подхода механистический и организменный. Механистическая управляющая система следует бюрократической модели, тогда как организмическая слабо структуризована. В целом механистические управляющие системы приемлемы для стабильных условий, а организмические — для нестабильных. В организмической системе учитывается, что изменения влияют на каждого, поэтому менеджеры должны брать на себя любое задание и сами пересматривать собственную нагрузку. Однако
отсутствие структуры в оргаиизмической системе вызывает у работников глубокое чувство ненадежности.
В управленческой мысли представление о значении внешней среды и необходимости учета сил, внешних по отношению к фирме, появилось в конце 50-х. годов. Возникновение этого представления было связано с критикой классических, а затем и неоклассических теорий менеджмента. Хотя и справедливо, что некоторые представители классических теорий (Тейлор, Файоль, Ганнт, супруги Гилбрет и их последователи) сосредоточивали свое внимание на таких внутренних аспектах, управления; как учет выработки и эффективности производства, вряд ли можно сказать, что они полностью относились к управлению^ как к замкнутой системе. Файоль в своих работах вполне сознавал важность маркетинга и планирования, из чего можно заключить, что используемый тип организационной структуры или процесс общения с людьми, могли бы когда-
нибудь.реально рассматриваться с позиций замкнутой системы.
Один из первых ученых,, реально обративший внимание на особенности действия внешней среды на деятельность фирмы, был А. Чандлер. А. Чандлер,. проводя практические исследования^ сделал вывод, что организационные структуры в крупнейших компаниях, таких, как, «Дюпон»,- «Сирз», «Дженерал Моторс», «ДЭ», приводятся в движение непрерывно меняющимся воздействием рынка.
Дж. Лорш и П. Лоуренс, последователи А. Чандлера, в книге «Организация и. среда» построили модель зависимости организационных структур управления от степени изменчивости внешней среды.
В конце 60-х годов Дж. Томпсон выдвинул идею о необходимости четкой дифференциации организационной структуры управления по отношению* к внешней и внутренней средам: фирмы: одни подразделения фирмы решают только «внутренние» проблемы, связанные с технологическим циклом производства, другие способствуют адаптации фирмы к изменениям внешней среды и воздействуют на нее; третьи связывают деятельность подразделений первого и второго типа.
Наиболее подробный анализ влияния внешней среды на деятельность фирм дан американским специалистом И. Ансоффом [7]. Автор, на основе анализа.развития управления, выдвинул идею о том, что характер развития управления зависит, от: характера изменений, происходящих во внешней среде; темпов возникновения этих изменений и возможностей их предсказания.
Анализ литературных источников показывает необходимость изучения внешней среды фирмы. Так, понятие «внешняя среда» в имеющихся литературных источниках показало, что существует большое разнообразие подходов к этому понятию в зависимости от области научных знаний авторов, принадлежности к различным экономическим школам.
Начнем с попыток представления этого понятия представителями классической школы управления, а также учеными работающими в области теории
систем. Например, Акофф Р. и Эмери Ф. вкладывает в понятие «окружающая
)
среда» следующее определение: «множество элементов и их существенных свойств, которые не являются частями системы, но изменение в любом из них может стать причиной или продуцировать изменения в состоянии' системы», или «совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в результате изменения поведения системы» [4].
/
Несколько иной взгляд на понятие «внешняя среда» предложил Д. Белла «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации» [75]. Но, наиболее широкое толкование этого термина предлагает Л.И. Евенко: «К внешней среде относится все то, что влияет на систему, но не испытывает равнозначного обратного влияния (в противном случае элемент среды следует включать в систему)» [43]. Такие подходы к рассмотрению сущности этого понятия представляются наиболее приемлемыми, так как.взаимное отображение множества, определяемых этими понятиями, образует понятие внешней среды.
В этой связи целесообразно определить нашу позицию в отношении составляющих внешней среды фирмы. Следует отметить, что несмотря на закономерное признание важной роли внешней среды в жизнедеятельности фирмы, теоретическая концепция сущности этого понятия не завершена до конца. В большинстве научных исследований признается активное влияние «требований» среды на цели, мотивацию, принятия решений, однако, степень такого воздействия, характер связи не анализируется.
Обобщая эти подходы к пониманию сущности внешней среды фирмы, можно выделить составляющие группы. Зарубежные и российские специалисты трактуют практически одинаково составляющие группы внешней среды, представленные в таблице 1.3.
Особое внимание при рассмотрении составляющих групп внешней среды необходимо уделить советским экономистам, которые следующим образом трактовали составляющие группы внешней среды предприятия (объединения): «Во- первых, это связи с вышестоящими органами хозяйственного руководства, от которых по отношению к данной производственной организации исходят управляющие воздействия. Во-вторых, это связи, по которым осуществляются взаимодействия с множеством других организаций — с поставщиками, потребителями, заказчиками и др.» [45]. Однако умалчивалось, что «директивная» среда определяла не только нормативно-директивные показатели, но и устанавливала внешние связи с поставщиками и потребителями, с практическим отсутствием в централизованно управляемой экономики конкуренции. В период экономических трансформаций увеличивается сложность представления о внешней среде, и, следовательно, это требует от фирм больших усилий по ее описанию. Ярким примером здесь могут послужить серьезнейшие проблемы отечественных фирм, возникшие в результате вызванных реформой разрушение прежней системы хозяйственных связей и кардинальное изменение отношений между поставщиками и потребителями продукции, государственными структурами управления.
Таблица 1.3 - Составляющие группы внешней среды.
Классификация элементов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы.
, 30
При желании перечень всевозможных классификаций можно существенно расширить, поскольку каждая фирма как открытая система имеет свои собственные точки соприкосновения с окружающей ее внешней средой, принимает во внимание совершенно определенные силы воздействия со стороны, отдавая предпочтения одним силам, игнорируя другие.
С нашей точки зрения, представляется важным не столько конкретный перечень элементов внешней среды, сколько анализ природы взаимодействия последних с элементами социально-экономической системы, какой является фирма. Для решения проблемы взаимодействия внешней среды и системы управления фирмой, поставленной в данной диссертационной работе, необходимо выявить определяющие силы этого процесса, факторы, влияющие непосредственно на развитие и функционирование системы управления фирмы.
Фактор-причина, движущая сила совершающегося процесса или одно из его основных условий [47].
В экономической литературе традиционно факторы развития и функционирования системы управления фирмы делят на внешние и внутренние.
В [111] авторы предлагают внутренние факторы применительно к фирме подразделять в соответствии с целями ее развития и выделяют «четыре основных ветви», «дерева целей»: экономическую, социальную, техническую и организационную. Но не меньшее значение, исходя из задач диссертации, имеет учет внешних факторов.
Наиболее известные модели предприятий учитывающие наличие внутрифирменных адаптивных механизмов раскрываются в моделях представленных ниже.
Модель 7S. Общие ценности - центр пересечения модели McKinsey.
Общие ценности - какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения.
Стратегия - планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, c течением временени, для достижения поставленных целей, среда, конкуренция, клиенты.
Структура - способы соотношения подразделений организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д.
Системы - процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы.
Рисунок 1.2 - Модель 7S [177).
Сотрудники - количество и виды персонала в рамках организации.
Стиль - культурный стиль организации и дейтсвия ключевых менеджеров в достижении целей организации.
Навыки - отличительные возможности персонала или организации в целом.
Преимущества модели 7-S
-Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций.
Направляет организационное изменение.
-Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными.
Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязанный
Рисунок 1.3 - Ситуационная концепция организации [178]
Организационное изменение представляет собой своего рода хаос. Как 7- S (Концепция 7-S), модель Burke-Litwin интегрирует совокупность факторов, которые обеспечивают руководство к пониманию того как организации функционируют в среде этого хаоса. Burke и Litwin пошли дальше и предположили, что существуют определенные последовательные причинно-следственные связи между этими типами событий.
Трансформационное изменение происходит в ответ на внешнюю среду, которая напрямую влияет на миссию, стратегию, лидерство и культуру организации. В свою очередь, транзакционные факторы влияют на: структуру, системы, практики менеджмента и рабочий климат. Эти трансформационные и транзакционные факторы совместно влияют на мотивацию, что в свою очередь влияет на эффективность. Канал обратной связи: организационная эффективность напрямую влияет на внешнюю среду.
Преимущества модели Burke-Litwin [179]:
Концепция интегрирует многие важные факторы изменения.
Внешняя среда - основной фактор (хотя не обязательно точка отсчета).
Иерархия и причинно-следственная связь между элементами.
Модель различает между совокупностью переменных, оказывают влияние и находятся под влиянием организационной среды (ежедневный, транзак- ционный уровень) и теми, которые находятся под влиянием организационной культуры (фундаментальный, уровень).
1.3 Исследование внешней среды и прогностические элементы адаптивного поведения предприятия
Любая методология управления реализуется посредством существующих концепций управления) то есть «комплекса положений (идей, принципов, подходов и пр.), в соответствии с которыми строится и осуществляется управление» [56]. Для выработки принципов и процедуры исследования факторов внешней среды целесообразно в диссертационной работе выделить основные предложения западных и отечественных специалистов в этой области, что позволит представить процесс исследования факторов внешней среды системно, в соответствии с основными требованиями рыночных условий хозяйствования фирмы.
В последнее время появилось достаточно большое количество исследований, посвященных данному направлению деятельности фирмы. К первой группе относятся труды западных и отечественных специалистов в области менеджмента и одного из его функциональных направлений - маркетинга, рассматривающие внешнюю среду как элемент разработки маркетингового плана [15, 124, 129].
Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение модели будущего («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития фирмы. Первый из них (И. Ансофф, Д.
Клиланд и У. Кинг) основан на матрице «продукт/ рынок» и наиболее успешно применим для растущих фирм, выходящих на рынок (подробнее см. [7, 61]). Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка (подробнее см. , [93]. Третий подход (А. П. Петров, У. Чанг и Ф. Кампо-Флорес) базируется на цикле развития фирмы и предлагает стратегические альтернативы в соответствии со стадией, на которой находится фирма в период выработки стратегии развития. Однако, независимо от предлагаемых подходов все авторы ставят исследование факторов внешней среды как первоначальный этап разработки стратегического плана. За то время, пока зарубежные фирмы занимаются стратегическим планированием, они создали довольно много типовых стратегий (по некоторым оценкам, «библиотека» стратегий насчитывает от трех-пяти до пятнадцати- двадцати вариантов в разных отраслях бизнеса), что предполагает собой создание и реализацию типовых процедур и моделей исследования факторов внешней среды.
Прогноз состояния внешней среды или прогнозная информация о внешней среде, содержит предложения о будущем состоянии (развитии) определен-
ных переменных внешней среды фирмы с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку фирмы должны учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель: по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для фирмы.
Процесс разработки прогноза называется прогнозированием. Как и планирование, прогнозирование — это род предвидения, поскольку имеет дело с получением информации о будущем. Вместе с тем между планированием и прогнозированием существуют серьезные различия. Известный отечественный футуролог И. Бестужев-Лада разделил прогнозирование и планирование как предсказание и предуказание. Предсказание подразумевает описание возможных или желательных перспектив, состояний, решений, проблем будущего [97].
Помимо формального, основанного на научных методах прогнозирования к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие - это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств. В широком плане как научное прогнозирование, так и предчувствие и предугадывание входят в понятие «прогнозирование деятельности фирмы».
Предуказание, включающее в себя планирование и его элементы — целе- полагание, программирование, проектирование, основано на принятии решений о проблемах, выявленных на стадии предсказания, на учете всех критических аспектов будущего. Важно подчеркнуть, что предсказание и предуказание тесно связаны между собой. Прогнозирование, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой - является его составной частью, используемой на разных стадиях осуществления деятельности фирмы. *
В западных фирмах системы стратегического прогнозирования разработаны достаточно тщательно и имеют большое значение при разработке стратегического плана. Анализ литературы показывает, что фирмы «рассекречивают» лишь общие схемы, оставляя вне описания и исследования детальную проработку [76]. Собственно процедуры прогнозирования в западных фирмах являются коммерческой тайной и успешно охраняются, так как в условиях конкурентной борьбы знания алгоритмов и процедур формирования прогнозных значений деятельности конкурентов позволяет существенно усилить свои собственные позиции и вырабатывать весьма эффективные методы борьбы за рынки сбыта и получения прибыли.
В тоже время консультативные фирмы по управлению (такие, как «Мак- кинзи», «Вуз, Аллен энд Гамильтон», «Артур Андерсен», «Артур Д. Литтл» и многие другие) разрабатывают и предлагают на рынке услуг «новые аналитические инструменты и методы, применяемые при составлении стратегического плана», тем самым способствуя их продвижению и знакомству с ними специалистов.
Развитие прогнозирования как науки привело к созданию множества методов, процедур, приемов прогнозирования, далеко не равноценных по своему значению. По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, в области прогностики в настоящее время насчитывается более 150 методов прогнозирования, хотя число базовых методов, в той или иной степени повторяющихся и использующихся в других методах прогнозирования, значительно меньше. Многие из этих методов относятся скорее к отдельным приемам или процедурам прогнозирования, другие представляют набор отдельных приемов, отличающихся от базовых или друг от друга количеством частных приемов и последовательностью их применения. Еще меньше методов используется для прогнозирования развития и функционирования социально-экономических систем. Так, Д. М. Крук, В. М. Мосин указывают на наличие только 15-20 методов, которые реально могут быть использованы в качестве базовых [82].
Перечисление методов прогнозирования состояния внешней среды не позволит более или менее представить общую картину современного методического инструментария. Поэтому представляется целесообразным предложить классификационную схему методов прогнозирования состояния внешней среды.
Научно обоснованная классификация методов прогнозирования состояния внешней среды даст возможность:
упорядочить знания, привести их в систему;
выделить наиболее существенные проблемы развития методов прогнозирования состояния внешней среды, но и самого существования некоторых из них;
закодировать каждый метод прогнозирования состояния внешней среды в соответствии с совокупностью предлагаемых критериев и тем облегчить выбор оптимального метода для каждой прогнозной разработки;
увеличить число приемов (модификаций) на низших уровнях классификации, куда могут быть внесены новые элементы.
Одну из первых попыток, сделанных на западе в этом направлении, предпринял австрийский прогностик Э. Янг. Однако его классификация страдает рядом недочетов. Э. Янг разделил методы прогнозирования на поисковые и нормативные [131]. Действительно, одни методы (например, трендовые модели) применяются при разработке поисковых, а другие (например, сетевые модели или «дерево целей») при разработке нормативных моделей. В принципе, многие методы могут применяться и в поисковом, и в нормативном прогнозировании. Однако, если попытаться расклассифицировать описанные в прогно-
стической литературе почти полтораста методов прогнозирования по схеме автора, то выявляется практическая непригодность такого рода классификации.
Так, Г. Гринли приводит следующую градацию наиболее часто встречающихся методов прогнозирования состояния внешней среды (см. таблицу
1.4). л
Таблица 1.4 - Наиболее часто применяемые методы прогнозирования состояния общей (дальней) внешней среды.
Каждая из указанных групп методов прогнозирования состояния общей (дальней) внешней среды позволит выявить тенденции и построить прогноз отдельных направлений деятельности фирмы. Г. Гринли учитывал при построении данной градационной схемы то, что общая (дальняя) внешняя среда представляет собой труднопрогнозируемую область (например, исход выборов, со-
(
держание политических споров и т.п.). Большое внимание авторов было уделено качественным методам прогнозирования состояния общей (дальней) внешней среды, основанным на привлечении экспертов. Это, разумеется, все-таки не попытка классификации методов прогнозирования состояния внешней среды, а перечень более или менее опробованных методов с целью представить общую картину современного методического инструментария в прогнозировании общей (дальней) внешней среды.
Хан Д. предлагает методы прогнозирования состояния внешней среды фирмы разделить на: качественные, количественные, комбинированные (качественные и количественные). Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды, по данной классификационной схеме делятся на: одноступенчатые и многоступенчатые.
Одноступенчатые методы базируются на прямых опросах хозяйственных субъектов. Многоступенчатые методы предполагают повторяющиеся циклы обратной связи с экспертами, что позволяет улучшать качество информации по сравнению с той, которая могла быть получена одноступенчатым методом. Количественные методы позволяют получать информацию только о количественно измеряемых объектах прогнозирования. Динамику количественных показателей (например, валовой национальный продукт, уровень инфляции, внешнеторговый оборот, динамика поступления заказов) можно прогнозировать при помощи двух различных групп количественных методов: однопараметрическо- го и многопараметрического прогнозирования. Общим для обеих групп является прежде всего то, что применяемые для прогнозирования математические функции основываются на оценке измеряемых значений прошедшего периода. Комбинированные (количественные и качественные) методы прогнозирования состояния внешней среды по Хану Д. представлены методами, при помощи которых можно составлять так называемые сценарии (картины будущего), отражающие гипотетическую последовательность' событий, показывающие причинно-следственные связи между ними и ключевые параметры, имеющие важное значение для принятия решений.
Схема, предложенная Ханом Д., позволяет хорошо ориентироваться в выборе сравнительно широко распространенных методов прогнозирования состояния внешней среды. Каждый из них обладает рядом достоинств. Но им присущи и недостатки: в самой схеме сведены в один ряд разнопорядковые методы (построение дерева проблем, мозговой штурм, морфологический анализ, имитационные игры, статистический анализ, метод Дельфи — представлены как составные части разработки сценария), наблюдается неполнота набора методов. Такие же недостатки имеют и многие другие попытки классификации методов прогнозирования состояния внешней среды в зарубежной прогностике. Отечественные специалисты практически не занимались построением классификационных схем методов прогнозирования состояния внешней среды. Наиболее известные классификационные схемы методов прогнозирования предложены следующими отечественными специалистами [37, 87, 90]. Необходимо учитывать, что важнейшим объектом прогнозирования в данных классификациях выступала фирма, и не учитывались особенности ее взаимодействия с факторами внешней среды.
В советской прогностической литературе одним из первых попытался дать классификацию методов прогнозирования В.А. Лисичкин [98]. Ключевым критерием была избрана степень применимости метода. Согласно этому критерию, методы делились на общенаучные (применимые для прогнозирования во всех науках: анализ и синтез, экстраполяция и интерполяция, эксперимент и т.д.), интернаучные (опрос экспертов и модели), частнонаучные (применимые только в какой-либо одной науке). В итоге получился опять-таки тематический перечень некоторых методов, применяемых для разработки прогнозов, но никак не их классификация.
Так, ведущим классификационным признаком по Петрову А.Н. методов прогнозирования считается уровень формализации. По этому признаку методы прогнозирования делятся на интуитивные (неформализованные) и формализованные. Интуитивное прогнозирование применяется тогда, когда объект прогнозирования либо слишком прост, либо настолько сложен, что учесть все взаимосвязи аналитически не представляется возможным. Основным методом интуитивного прогнозирования является опрос экспертов. Напротив, формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта. Основным методом формализованного прогнозирования является экономико-математическое моделирование в различных своих проявлениях. ;
В соответствии с приведенным классификационным признаком в работе А.Н. Петрова выделяются следующие основные методы прогнозирования:
Интуитивные методы прогнозирования:
интуитивные, экспертные оценки:
метод интервью;
прогнозный сценарий;
прогнозный граф или «дерево целей».
коллективные экспертные оценки;
методы коллективной генерации идей:
а) мозговой штурм;
б) синектика.
Формализованные методы прогнозирования:
экономико-статистические методы;
метод имитационного моделирования;
оптимизационные методы.
Таблица 1.5 - Классификация методов прогнозирования состояния внешней среды
Множественность методов осложняет задачу выбора того или тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных проблем. В каждом конкретном случае приходится анализировать большое количество объективных и субъективных факторов, учитывать многообразные специфические условия функционирования фирмы, определять критерии выбора решения.
Выбор метода изучения внешней среды представляет собой решение огромной важности. « Мы можем прогнозировать будущее состояние объекта, но абсолютно точные прогнозы все равно невозможны, и по мере приближения завтрашнего дня уменьшается их достоверность» [90].
Итак, неотъемлемой чертой принятия решений служит недостаточно полное знание о всех имеющихся возможностях и факторах, способных повлиять на результаты решений. Чтобы получить достоверное отражение внешней среды, необходимо использовать методы, позволяющие охватить важные элементы этой внешней среды. Для этого необходимо определиться как с предпосылками использования методов прогнозирования состояния внешней среды, так и с их основными достоинствами и недостатками.
Так, анализ временных рядов позволяет точно описать поддающуюся экстраполяции среду, перенести темпы, пропорции и динамику, выявленную в прошлом, в процессе анализа конкретной проблемы, на будущие периоды, перспективы.
Широкое использование данной группы методов обуславливается значительной инерцией внешней среды, что и позволяет на основе анализа предшествующей деятельности фирмы предполагать идентичное развитие ситуации в прогнозируемом периоде. Общими предпосылками использования данной группы будут являться:
наличие цифровых данных за несколько предыдущих лет (как правило, не менее чем за 6 лет);
сопоставимость статистических цифровых данных за прошедший период или однозначная характеристика изменений в их содержании; ?
обоснованность допущений относительно того, что переменные и в дальнейшем будут развиваться аналогичным образом.
Достоинства:
относительная простота математического аппарата;
наглядность графического отображения.
Недостатки:
неточность или ошибочность выводов при несоблюдении вышеприведенных предпосылок;
вынужденное упрощение причинно-следственных взаимосвязей;
придание в процессе экстраполяции чересчур большого значения информации о прошлом.
Суть методов экспертных оценок (сценарии, метод «интервью», метод «комиссий», метод «мозговой атаки», метод «Дельфи») заключается в определении перспектив развития экономического процесса путем сбора, обобщения и статистической обработки различных мнений специалистов.
Методы экспертных оценок постоянно совершенствуются за счет упорядочения процедур опроса экспертов, применения математического аппарата для обработки информации, а также за счет утверждения принципа независимости суждений. Содержание методов экспертных оценок заключается в следующем:
разработка опросника и передача его экспертам;
свод отдельных ответов в один групповой ответ;
информирование участников о содержании группового ответа и проведение нового, уточненного опроса.
активное воздействие междисциплинарного состава на возникновение новых идей;
незначительный уровень материальных затрат и затрат времени на проведение опроса;
получение широкой палитры суждений, которые после проведения дополнительных опросов с углубленной программой могут стать основой надежных выводов.
отсутствие объективно надежных вероятностных суждений:
воздействие негативных факторов психологического характера (авторитет отдельных экспертов, эффективная аргументация).
Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.
В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.
Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда — требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявит полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням определенным образом формализовать.
Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процесс подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций отдельных их этапов.
Организационное моделирование, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты деятельности предприятия при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально- психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.
Данный подход позволяет моделировать различны варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями фи-. нансового и временного характера.
Достоинства:
Недостатки:
Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок. Отмеченная в предыдущих параграфах методология исследования влияния факторов внешней среды на деятельность фирмы должна дополняться некоторым набором показателей, определяющих количественно и качественно параметры данного влияния. Одной из ключевых задач в данном случае является установление показателей, описывающих будущие и фактически произошедшие события во внешней среде во взаимосвязи и взаимодействии с элементами системы управления фирмой, что предполагает построение конкретной системы показателей. Система показателей должна определять и всесторонне устанавливать связи между отдельными элементами системы управления фирмой и факторами внешней среды, обеспечивая возможность учета их изменений, преемственности, сопоставимости и сводимости отдельных показателей в обобщающие показатели, согласованности и динамичности. Построение системы показателей связано с тем, что все богатство, многообразие и сложность процессов, происходящих во внешней среде, разнохарактерность результатов хозяйственной деятельности нельзя отразить одним универсальным показателем. Вместе с тем, формирование системы показателей считается достаточно сложной задачей, требующей комплексного подхода к решению всех противоречий и достижения единой цели, совпадающей с выбранными приоритетами и политикой фирмы.
Внимание в современных условиях хозяйствования должно уделяться методике расчета и правильному применению системы показателей. От выбора показателей системы и того, насколько методически правильно рассчитан, использован и отражен в плане, учете и отчетности тот или иной показатель, во многом зависит степень научной обоснованности планов, качество и оптимальность хозяйственных решений, эффективность хозяйственных решений, эффективность руководства фирмы.
Нельзя не отметить, что на различных этапах развития отечественного хозяйства, особенно при проведении радикальных реформ управления, не могут оставаться неизменными критерии оценки, исходные данные, нормативы и система показателей, методы их расчета, учета, планирования и анализа. Так, в работах [52, 76, 88], главное внимание уделялось проблемам измерения и оценки эффективности общественного производства, представляемой в форме соотношения результатов и затрат производства. Она включала систему показателей, которые подразделялись на обобщающие и частные, отражающие использование основных видов производственных ресурсов - трудовых, материальных, финансовых. Наиболее часто эта система измерения работала для народного хозяйства в целом. В качестве обобщающего показателя использовался национальный доход, величина которого соизмерялась с ресурсами, применяемыми в сфере материального производства. Кроме того, использовалась система частных показателей, которая характеризовала относительную экономию основных и оборотных фондов, материальных затрат и фонда оплаты труда. Все это отвечало принципам создания единой системы директивной централизованно- плановой системы управления: государство - отрасль - подотрасль - предприятие. Однако такой подход не оправдывал себя даже в условиях этой системы. Он не позволял использовать экономические методы воздействия, не создавал условия для раскрытия и реализации творческого потенциала работников, не заинтересовывал предприятия в выявлении резервов производства, в экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, не учитывал объективные изменения условий не только в экономической, но и в социальной и этической сферах. Но, здесь же, необходимо отметить высокую проработанность некоторых показателей, как: характеризующих технико-экономический уровень производства и качество выпускаемой продукции, организацию управления, производственный потенциал, характеризующих уровень использования различных материалов и других ресурсов.
Иными словами мировая и отечественная наука и практика предлагает достаточно большое количество показателей для мониторинга частных характеристик внутренней и внешней среды предприятия. Много работ посвящено и взаимосвязи различных показателей. Однако, построение целостной системы, модели предприятия, обеспечивающей прогнозирование динамики внешней и внутренней среды оказывается возможным лишь только на самых верхних уровнях обощения.
Таким образом, на основании проведенного анализа трудов отечественных и зарубежных ученых можно сделать вывод, что важнейшим компонентом адаптивного поведения хозяйствующего субъекта является система управления предприятием, формирующаяся как инструмент, реализующий компромисс между динамизмом внешней среды и консервативностью производственных процессов конкретного предприятия.
Неотъемлемым компонентов успешного функционирования данного механизма является получение своевременных и обладающих достаточной полнотой для принятия решений сведений о внешней среде предприятия. При этом, в принципе, не важно каким именно образом обеспечивается реализация динамического равновесия между внутренней и внешней средой предприятия, важно, что бы в процессе установления данного равновесия обеспечивался компромисс между представителями групп извлекающих различные выгоды от функционирования данного хозяйствующего субъекта.
Основой функционирования механизмов регуляции динамического равновесия и соблюдения групповых интересов является установления неких алгоритмов принятия решений (стратегий) и неких закономерностей взаимодействия составляющих компонентов (структуры).
2 ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРУКТУРНО-СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕИНЖИНИРИНГА
2.1 Базовые схемы структурного строительства и реинжиниринговый подход к управлению организацией
Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, основывается на научных принципах управления, с другой — учитывает личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений [70].
Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограни-- чения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем [109, 111].
Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопроса связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые мог быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления [153].
Такими предпосылками являются [3, 154]:
Организационное проектирование — это моделирование системы управления; предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.
Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из обшей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (рисунок 2.1).
Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
Рисунок 2.1 - Последовательность решения задач организационного про-
ектирования системы управления
Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построение и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:
1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих
решений по уровням, задачу формирование состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.
Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процесса принятия решений.
Проектирование системы управления обычно основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов [2].
Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Этапы проектирования организационной структуры управления предприятия
На первом этапе проектирования происходит выбор типовой модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом, реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования.
На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням [11].
Третий этап - это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих
решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле [80]:(2.1)
/=1
где С>р— суммарная трудоемкость, ч.
— трудоемкость 1-го управленческого решения, ч.; Ку— число повторений ьго решения на ]-м уровне;
п — количество принимаемых решений.
Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:
(2.2)
где Ср - расчетное число руководителей, чел.;
С>р - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.-час;
Ба - действительный фонд времени одного сотрудника, час.
Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная численность руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки, чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональ
ном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.На четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Постановка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:
номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса); список решений закрепленных за уровнями управления;
эффективный фонд времени руководителей и исполнителей [48].
Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:
(2.3)
где С;5 - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений, чел.;
СЬ - трудоемкость подготовки ьх решений, ч.-час;
- действительный фонд времени одного исполнителя, час.
После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необ
ходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления; допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов [36]:
количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3 до 5;
число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала - от 5 до 8;
число подчиненных лиц у одного управляющего - 6-8, но не более 10
чел.;
число рабочих в бригаде - от 5 до 15 чел.
Характерные признаки превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем [47]:
управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);
не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);
недоступен снизу (лично или по средствам связи);
не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).
На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.
Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды [145].
Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение [21].
Не смотря на повсеместное использование выше представленных подходов к формированию организационной структуры предприятия, необходимо отметить, что в данном случае упускается ряд чрезвычайно важных моментов. Во-первых, отправной точкой проектирования служит принятие какой-либо из типовых схем, во-вторых, практически не учитывается социо-культурный фактор и в третьих, остается неясным как должна меняется общая архитектура организационной структуры компании в условиях динамичной среды. Существует ряд подходов, позволяющих в сочетании с классическим проектированием нивелировать изложенные недостатки.
Сделать более гибкой, восприимчивой к изменениям, «динамизировать» организационно-управленческие формы позволяет стратегия динамизации, в которой могут быть выделены следующие виды [74]:
динамизация путем внедрения рыночных механизмов. Иерархическое управление с помощью власти и служебного положения заменяется на предприятии рыночными силами на базе центров прибыли, участия в прибылях и других финансовых стимулов. В результате создания "внутренних рынков" деньги частично берут на себя функцию средства координации власти в традиционной организационной пирамиде.
кампании по динамизации, которые проводятся на уровне индивидуального поведения. Делается попытка преодолеть недостатки традиционных организационных форм с помощью программных инициатив повышения духа внутреннего предпринимательства, направленных на динамизацию индивидуального поведения.
динамизация с помощью инновационных комбинаций различных управленческих моделей. Тем самым предпринимается попытка увязать преимущества рыночной логики и иерархического контроля, минимизируя недостатки последнего и ориентируясь на межорганизационные формы кооперации в виде альянсов, стратегических сетей и виртуальных предприятий. Эта стратегия опирается на новую управленческую логику — управление с использованием экспертного знания.
- развитие внутрифирменной сетевой организации на базе доверия и способности к кооперации. Сетеобразные организационно-управленческие формы во внутрифирменном контексте по сравнению с межфирменными сетями исследованы весьма слабо. Здесь на первый план выходят не взаимоотношения юридически самостоятельных предприятий, а отношения между организационными подразделениями одного и того же предприятия, будь то рабочие группы, сообщества практиков, кластеры, проектные группы, отделы и т.п.
Так, например, учет человеческого фактора в организационном проектирование пытаются осуществить путем выделения характерных национальных черт в организационном построении [96]. Представление о сути организации и рациональности оргструктур обусловлено, в конечном счете, культурой стра-, ны. Прямое сопоставление подходов к решению проблем теории организации в Германии и Франции указывает на наличие больших различий между ними, которые в принципе можно свести к двум категориям. Во-первых, в немецкой теории доминирует представление об организации как о структуре, обеспечивающей эффективное решение конкретных задач, во французской же организация понимается как совокупность властных отношений. Во-вторых, в Германии организацию рассматривают как интегрированную единицу, для французской теории характерно понимание организации как дифференцированной структуры со скрытым дефицитом интеграции.
Сравнительные исследования указывают на явные различия в организационном строительстве немецких и французских предприятий. Для последних характерна более высокая степень вертикальной и горизонтальной дифференциации.
Другим нетрадиционным методом проектирования организационных структур является эволюционный подход.
Эволюционная концепция [8], базирующаяся на работах И.Ансоффа, Б. Карлоффа, Ричарда Р. Нельсона, К. Тоехиро, П. Друкера и ряда других авторов, подходит к решению проблем организационного развития следующим образом. Их основная идея заключается в том, что внешняя среда предприятия в целом и отдельные области его деятельности претерпевают естественную эволюцию, при которой усиливается нестабильность условий хозяйствования. Эта тенденция проявляется прежде всего в усилении дифференцированности потребительского спроса, ускорении под давлением конкуренции темпов обновления продукции и технологий. На каждом этапе эволюции в стратегии предприятия должен присутствовать набор факторов успеха, адекватный уровню внешней нестабильности, - интенсивность усилий и объемы финансирования НИОКР и маркетинга, дифференциация продукции и технологий.
Для практического использования выводов синергетики и эволюционной концепции управления можно предложить следующий простой алгоритм организационного проектирования.
На первом этапе формируется набор областей хозяйственной деятельности предприятия, который позволит максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых изменений. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергического эффекта и дифференцирования продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор областей хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия [135, 102].
На втором этапе осуществляется декомпозиция этой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по уровням организационной стратегии в каждой области и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структуре предприятия придается гибкость, адекватная многообразию внешней среды.
На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование
положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.
Подобная логика позволяет на абстрактном уровне реализовать путь естественной эволюции системы и сообщить ей на практике высокую эффективность [64].
При использовании достижений синергетики в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного толкования ее положений. Так, на первый взгляд, в ситуации крайне нестабильного окружения могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия [17].
Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем. Самоорганизация предполагает наложение системой жестких антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий ее элементов, за счет чего и формируется системное качество. Вместе с тем не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже, приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Но это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим важным ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме являются значительные затраты времени, которым современные предприятия из-за быстроты внешних изменений просто не располагают.
Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями подразделений как вертикальными, так и горизонтальными, позволяют эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае не предполагает бюрократическую иерархию. Оно означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.
В заключении подытожим представленные подходы к организационному проектированию рядом обобщающих принципов [88]:
функции - первичны, организационная структура - вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) - первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик [57];
не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди;
организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным "на вырост", т.е. на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования;
схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы [71];
отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный [64];
признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает;
при проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали;
в среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия);
- при комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться "эффектом отсутствия". Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производств
Однако по мере роста сложности производственных систем реинжиниринговый подход сталкивается с все большими трудностями. Экспертный анализ производственных систем даже с использованием информационных технологий и методологии «построения снизу» не отвечает требованиям гибкости и быстроты реакции, часто выстроенная система к моменту ее внедрения уже устарела. Все это требует разработки процессов автоматического отслеживания внутренней и внешней среды предприятия и выявления наиболее уязвимых с точки зрения адаптивности участков с последующей их реструктуризацией.
2.2 Концепция структурно-стратегического реинжиниринга и формирование контура управления по слабым сигналам >
Сущность предлагаемой автором концепции структурно-стратегического реинжиниринга заключается в отказе от разрешения проблемы дихотомии «стратегии» и «структуры» в пользу одной из ипостасей адаптивного поведения предприятия. По аналогии с «максимами» реинжиниринга, приведенными параграфе 2.1, сформулируем основные тезисы концепции структурно- стратегического реинжиниринга:
и «структура» и «стратегия» - набор правил (формальных процедур); в одном случае относительно принятия решений - стратегия; в другом - относительно взаимодействия компонентов — структура;
развитие предприятия по желаемой траектории можно представить в виде аттрактора: структура выступает в качестве «пространства построения», то
есть типизированной функции, а стратегия в виде ее параметров данной функции «шагов» сочетание структуры и стратегии (типа функции и ее параметров) обуславливает тип аттрактора и возможность прохождения организацией соответствующих контрольных (реперных) точек;
структура и стратегия инварианты - существует весьма ограниченный набор стратегий реализуемых в рамках существующей структуры управления, изменения в одном компоненте адаптивного поведения неизбежно ведет к изменениям в другом;
трудно и опасно изменять сразу оба компонента адаптивного поведения (и стратегию и структуру) — для изменения следует выбрать компонент на основании компромисса между «легкостью изменения» (мобильностью) и «степенью устаревания» (несоответствием состоянию внешней среды);
принятие решения об изменениях'в стратегии или структуре должно- учитывать степень соответствия тенденции изменения конкордатных показателей общему состоянию предприятия как целеустремленной системы;
рассогласование между тенденциями изменения в стратегии и структуре фирмы — признак неблагополучного адаптационного поведения;
решения об изменениях в стратегии хозяйствующей единицы и ее, структуре должны приниматься на основании единой системы критериев эффективности и показателей мониторинга внешней и внутренней среды.
основная решаемая проблема структурно-стратегического реинжиниринга это не собственно оптимизация организационной структуры или стратегии компании, а в рамках контура управления по слабым сигналам выявление и предотвращение так называемого «эффекта бабочки», то есть распознание незначительных в текущий, момент деятельности изменений способных привести к существенным изменениям траектории развития компании в будущем, именно в этом заключается основная задача структурно-стратегического реинжиниринга.
Единственной управленческой концепцией ориентированной на выявление и предотвращения «эффекта бабочки» в управленческих системах является
создание управленческих систем ориентированных на управление по слабым сигналам.
Организации возникают только тогда, когда во внешнем окружении складываются необходимые и достаточные для этого условия. С изменением окружения меняются и сами организации. И, наконец, организации исчезают с исчезновением условий, необходимых для их функционирования и развития.
Немногие из них существуют долго, но ни одна не живет без изменений. Любая организация в процессе своей жизнедеятельности стремиться к какому то совершенству, но, почти достигнув это совершенство, вдруг обнаруживается, что это не совсем то, и продолжается развитие. Таким образом, за свой «век» организации меняются настолько радикально, что в их современном состоянии практически невозможно найти что-то, чтобы напоминало об их истоках, т.е. о той оригинальной производственно-коммерческой деятельности, которая дала* жизнь организации [100].
Таким образом, организация представляет собой живой, постоянно движущийся организм, первичную и основную клетку, которая зарождается, развивается, структурируется, переживает крах и исчезает, то есть проходит свой органически присущий ему жизненный цикл, состоящий из этапов: - возникновение, становление, подъем (развитие), зрелость (высшая точка), спад, отраженных на рисунке 2.3.
В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития организаций. Модель жизненного цикла отражает предсказуемые изменения организации с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными [144].
Жизненный цикл организации может быть сколь угодно долго растянут во времени, а при благоприятных условиях - никогда не достигнуть стадии спада и, тем более, банкротства [102].
А, Б, В, Г - точки кризисных ситуаций
Рисунок 2.3 - Жизненный цикл организации
На этапах жизненного цикла организации четко прослеживаются элементы относительной статики и относительной динамики. Здесь все зависит от содержания целей, которые на каждом этапе решаются.
Кроме того, каждому этапу соответствуют определенные особенности состояния системы, которые характеризуют тип организации. Переходы от одного этапа к другому сопровождаются изменениями, которые можно охарактеризовать как кризисы. Это могут быть как разрушительные кризисы, так и кризисы обновления, ускорения, поиска [48].
Переходные периоды, также как и этапы имеют свои временные границы и качественные особенности. Границы определяются эффективностью системы управления, особенности определяются закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы. Эти свойства можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам.
Внутренние - финансовое положение, управляемость, социально- психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.
Внешние - конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, паблик рилейшн, природные условия [154].
Сочетание этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, характеризует качественную определенность этапа ее развития. А переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу [113].
В приложении Б представлена характеристика фирм, согласно модели жизненного цикла.
Таким образом, модель жизненного цикла можно изобразить с учетом возможных типов организационных форм (рисунок 2.4).
Свойства деятельности (жизнеспо-
1-область зарождения и накопления потенциала, 2-область возрастающего развития, 3-область стабильности и опасности циклического кризиса, 4-область циклического кризиса, 5-область после кризисного со-
Рисунок 2.4 - Циклы развития организации
Хотя в явном виде речь об организационных структурах ни на одном из этапов не идет, мы можем обнаружить множество признаков (забюрократизи- рованность, харизматический лидер, масштабы деятельности и т.д.) весьма однозначно увязываемые с определенными типами организационных структур. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы своевременно (заблаговременно, до наступления кризиса) осознать необходимость организационных преобразований. Но когда речь идет не об локальных изменениях штатного расписания, а изменении организационной конфигурации в целом выявить точку перегиба на жизненной линии фирмы чрезвычайно трудно. Как правило, о необходимости организационных преобразований говорит множество незначительных фактов, складывающихся в совокупности в грозное предзнаменование, которое становится явным лишь по наступлению кризисной ситуации. Существует определенный управленческий подход к решению данной проблемы, который получил название «управление по слабым сигналам» [119, 155].
Оптимальность принимаемых решений, связанных с функционированием и развитием организации в значительной мере определяется степенью осведомленности руководства о фактически существующих и назревающих угрозах изнутри и извне предприятия. Неосведомленность и недостаточная точность оценки опасностей ведет к принятию решений, содержащих в себе ту или иную долю риска неполучения той запланированной отдачи, которая должна была произойти от введения в действие запланированных ресурсов.
По мере нарастания скорости внешних изменений становится все труднее предсказать с достаточной степенью точности их характер, что позволило бы своевременно и полномасштабно отреагировать на них [123].
Заблаговременное обнаружение негативных кризисных ситуаций, конечно же, увеличивает время возможной реакции на них. Однако с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной для продуманных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может нанести ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности.
Таким образом, ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, организация страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, она также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.
Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, организации следует определить, какие последовательные шаги, в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.
На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда инфор- - мация о возможной опасности еще не достаточно определена, ответные меры будут соответственно иметь общий характер, и направлены на сохранение стратегической гибкости организации. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры организации, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся; возможностей. Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно.
Такой подход в контексте стратегического управления называется «постепенным усилением ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы».
Управление по слабым сигналам тесно связано с понятием управление, изменениями. Изменения в организации могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Когда организация сталкивается с влиянием внешних факторов нестабильности, ее адаптация бывает реактивной или активной, в зависимости от стиля управления.
Реактивное управление изменениями характерно для организаций, впервые сталкивающимися с каким-то новым внешним фактором, вызывающим угрозу для организации.
Сначала управляющие фиксируют возникновение отклонения показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.
В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности.
Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения.
Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно; кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала.
Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного: Если, например, акционеры ориентированы на текущую доходность ценных бумаг, а новая стратегия требует реинвестирования прибыли в исследования и разработки, то возникает необходимость поиска новых инвесторов, заинтересованных в долгосрочном росте курсовой стоимости акций или получении косвенного экономического эффекта за счет долгосрочного сотрудничества.
В случае неблагоприятного изменения конъюнктуры, весь комплекс внутренних изменений организации необходимо-завершить не позже того момента, когда ее финансовые потери достигнут критической величины и она обанкротится. Если организация имеет дело с благоприятными внешними изменениями, то она в случае слишком долгой адаптации рискует упустить новую возможность, которой быстрее воспользуются конкуренты и займут образовавшуюся на рынке нишу.
Опыт реактивного управления впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект.
При активном управлении разработка ответных мер начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии.
Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию [124].
Активное управление изменениями можно назвать опережающим. Такой подход предполагает использование методов и средств раннего фиксирования надвигающегося дисбаланса в организации на основе так называемых «слабых сигналов» и применения упреждающих профилактических мер [117].
Под «слабым сигналом» угрозы понимается именно та первичная информация о тех ранних симптомах дисбаланса в организации, без учета которой и без принятия в этой связи оперативных упреждающих мер, организация с наибольшей очевидностью будет идти к состоянию банкротства.
Циклическая модель активного управления изменениями процесса адаптации организации на основе слабых сигналов может быть представлена в виде
модели состоящей из пяти взаимосвязанных блоков: системы мониторинга среды; системы оценки изменения; система разработки; система поддержки ресурсов адаптации (поддержка гибкости); система реализации.
На рисунке 2.5 представлена типичная адаптационная система управления, то есть система управления предприятия фиксирует изменения во внешней и внутренней среде предприятия и, с одной стороны, предпринимает соответствующие действия, которые компенсируют данные изменения сообразно целевым ориентирам, а, с другой стороны, система управления стремиться измениться сама для того, что бы получить возможность принимать наиболее адекватные решения. Например, возмущение - снижение объемов продаж товаров для детей, управленческое воздействие — снижение доли данных товаров в ассортименте предприятия.
Система управления
Рисунок 2.5 - Адаптивная система управления «по отклонениям»
Более жизнеспособной является, так называемая, упреждающая система управления. В рамках данной системы (рисунок 2.6) появляется еще один информационной контур в котором поступающая информация анализируется, выделяются сигналы, которые могут быть идентифицированы как способные при
вести в будущем к определенным воздействиям (возмущениям) в отношении объекта. Теперь управленческие решения касаются не только компенсирующих воздействий в отношении уже произошедших событий, но и компенсации будущих возмущений. Сигналы, которые могут быть идентифицированы как способные привести в будущем к определенным воздействиям на объект управления называются «сильными» сигналами. Например, снижение рождаемости является «сильным» сигналом относительно того что объемы продаж детских товаров будут снижаться, соответственно, ожидая данное «возмущение», фирма предпримет упреждающее управленческое решение - снизит долю детских товаров в ассортименте предприятия.Состояние
Информация Возмущение I внешней-среде
Объект
Информация 'об объекте
управ ление, упреждающе е управление
Алгоритм управления
Однозначная иденти- | ; фикация информации с ! I будущим состоянием \ ; объекта |
Сведения о процессах управления
Коррекция, управления!
Алгоритм адаптации
Система управления
Рисунок 2.6 - Упреждающая адаптивная система управления «по сильным сигналам»
В реальной жизни далеко не все сигналы, поступающие в систему управления компании могут быть однозначно идентифицированы с теми возмущениями среды, которые способны оказать существенное воздействие на функционирование объекта управления. Это и есть так называемые «слабые» сигналы. В' системе управления учитывающей слабые сигналы появляется следую-
щий контур (рисунок 2.7) в рамках которого эти сигналы, во-первых фильтруются, отсеивая шумы (главное значение в данном случае предается здравому смыслу и объемам доступных средств на организацию системы мониторинга); во-вторых отслеживаются те сигналы наблюдение за которыми признается целесообразным; и, в-третьих, согласно определенным алгоритмам, отслеживается накопление сигналов с целью возможности идентификации их с будущими возмущениями.
Информация
ей сре-
Состояние
Возмущение
о внешн
Объект
авление,
Информация_
'/'об объекте /
/
Однозначная идентифи- кация информации с бу- ; дущим состоянием объ- > екта (сильный сигнал)
Сведения о ,
упреждающее управление
слабым сигналам
управление пс
Алгоритм управления
Коррекция управлеия
Алгоритм адаптации
процессах Однозначная иденти- "упраёлёншГ фикация невозможна (слабый сигнал)
Аддитивное и не аддитивное суммирование
Мониторинг
Ресурсные ограничения
Система управления
Фильтрация
Рисунок 2.7 - Упреждающая адаптивная система управления «по слабым сигналам»»
При этом следует учитывать, как аддитивный (суммирующийся) характер некоторых категорий сигналов, так и неаддитивные (усиливающие и ослабляющие) взаимодействия между ними. Например, снижение рождаемости, повышение уровня благосостояния населения, рост требований к уровню образования, мода на раннее развитие детей, уменьшение количества детей в семье, удешевление микроэлектронных компонентов, появление методических разра-
боток в которых игровые компоненты «синхронизированы» с учебным материалом, изучаемым в школе — все это слабые сигналы относительно принятия решений о структуре ассортимента детских игрушек, однако в совокупности все они позволяют сделать предположение о необходимости включения в ассортимент детских товаров игрушек в виде конструктора с микроэлектронными компонентами.
Сущностное описание представленного алгоритма состоит в следующем.
Слабый сигнал — это ситуация когда руководители или эксперты на уровне интуиции чувствуют, что на рынке должно что-то произойти, но не представляют пока сам источник опасности (или новой возможности) для бизнеса; слабый сигнал еще сравним с уровнем «шума» и может оказаться ложной тревогой [39].
Увеличение силы сигнала — причина возможных изменений на рынке (появление новых технологий, новых потребностей или ценностей у потребителей и т.п.) становится очевидной, но сами изменения еще не произошли, явления еще нет; величина сигнала уже значительно превышает «шумовой порог».
Восприятие сигнала — явление уже есть, конкретная возможность (опасность) для бизнеса установлена; величина сигнала достаточна, чтобы развеять последние сомнения в грядущих переменах, что предполагает необходимость перехода на более высокие уровни осведомленности, когда появится возможность просчитать величину необходимых капиталовложений и возможных доходов при адекватной реакции фирмы на новые изменения на рынке.
По мере увеличения силы сигналов особенно важными представляются следующие три последовательных шага:
«ушки на макушке» — активизация сбора информации о рынке и анализа такой информации при первом появлении слабых сигналов;
«разминка» — подготовка фирмы к действиям на случай подтверждения информации о новых возможностях/опасностях на рынке при увеличении силы сигналов;
- «рывок» — энергичные практические действия по использованию реальных и уже очевидных всем изменений в рыночной ситуации в обгон конкурентов, которые из-за того, что для них новые рыночные изменения явились полной неожиданностью, стоят в нерешительности «на старте».
Представленный выше алгоритм управления по слабым сигналам пожалуй единственно приемлемый подход к оперативному реагированию на изменения внешней и внутренней среды, обусловливающие применение тех или иных стратегий в области организационного строительства промышленных предприятий. Естественно, что управление по слабым сигналам не сводится к провозглашению приверженности руководства к определенным схемам принятия управленческих решений, а требует изменения стиля деятельности, стиля мышления. Далее будет предпринята попытка разработка методологии выявления слабых сигналов касающихся нарастания диспропорций в организационном строении и стратегическом управлении корпорации.
Подводя итог данной главы, можно сделать вывод о неравнозначно, но инвариантности понятий стратегии и структуры с позиций формирования механизмов адаптивного поведения хозяйствующих субъектов.
Концепция классического реинжиниринга, по сути, увязывает две данные компоненты совершенствования систем управления предприятиями.
Автором предлагается концепция структурно-стратегического реинжиниринга, как подхода к формированию систем адаптивного поведения хозяйствующих субъектов характерной особенностью которого является снятие классического противоречия между формально представленной структурой и функционально понимаемой стратегией предприятия.
2.3 Построение корпоративного портала и управление контентом как базовые элементы формирования системы адаптивного поведения предприятия
Несколько поколений ИТ-специалистов получили образование, базирующееся на статистической теории информации, и они не подвергают сомнению тождественность понятий «информация» и «данные». Статистическая теория Клода Шеннона (а точнее — теория трансляции сигналов) не акцентируется на различиях между данными и информацией, поскольку с точки зрения передачи данных в этом нет нужды. Пока в компьютерном мире доминировала коммуникационная модель (иначе ее можно назвать «жестко связанной»), такого представления было достаточно, но с появлением слабо связанных систем возникла,, необходимость в соответствующем определении понятия «информация».
Эти системы должны не только передавать или хранить информацию в виде последовательности битов, но и интерпретировать получаемые процессами и модулями сообщения. Иными словами, нужно учитывать символическое представление информации и ее смысл. Если не углубляться в философские il кибернетические определения, а довольствоваться уровнем прагматики, можно довольствоваться формулой «информация = данные + метаданные». В ее справедливости можно убедиться на примере распределенных хранилищ данных. Более 80% компаний с доходом 500 млн. долл. имеют хранилища данных, но примерно 93% хранящихся в них данных остаются невостребованными. Высокая стоимость, сложность и недостаточное использование ресурсов — вот причины, по которым хранилища данных уступят место системам с распределенным интеллектом.
Объем неструктурированных данных растет со скоростью 200% в год. Ответом на изменившуюся реальность стало новое направление работы с данными — управление контентом предприятия (Enterprise Content Management, ЕСМ). Сегодня ЕСМ находится в центре внимания прессы и аналитиков; соответствующей тематике посвящено немало статей. Бизнес тоже проявляет к ЕСМ заметный интерес, и мировой рынок соответствующих программных средств быстро растет: в 2005 году он составил 2,1 млрд. долл., а в 2008 году, как прогнозируется, увеличится почти вдвое.
Стандартизацию в области ЕСМ координирует Ассоциация управления информацией и изображениями (Association for Information and Image Management, AHM). Она входит в число старейших профессиональных сообществ — ей более 60 лет и когда-то она была основана как Национальная ассоциация по работе с микрофильмами. Столь глубокие корни, безусловно, связывают ЕСМ с той классической информатикой, которая появилась задолго до начала использования компьютеров для хранения и обработки данных [155].
В 2005 году AHM предложила такое определение: «Управление контентом предприятия — это сумма технологий, используемых для выделения, менеджмента, хранения, длительного сохранения и распространения контента и документов, относящихся к организационным процессам». К сожалению, это определение настолько общо, что в него «вписываются» многие несхожие технологии.
Так, в опубликованном в феврале 2007 года аналитическом отчете CMS Report перечислено свыше десяти программных технологий, попадающих в категорию ERM, в том числе: управление документами (Document Management, DM); управление Web-контентом (Web Content Management, WCM); работа с изображениями (imaging); управление конфигурацией программного обеспечения (Software Configuration Management, SCM); управление знаниями (Knowledge Management, KM); управление цифровыми активами (Digital Asset Management, DAM); управление записями (Record Management, RM); управление обучением (Learning Management, LM); управление данными об продуктах (Product Data Management, PDM). Очевидно, что при таком разнообразии подходов выработать общую стройную идеологию корпоративных систем управления контентом (что удалось сделать для транзакционных систем на базе СУБД) явно не удастся. Но целостный взгляд на контент предприятия необходим, поэтому единственным выходом остается применение интеграционных подходов, в какой-то мере опробованных при интеграции приложений.
Термин «контекстуализация данных» (data contextualization). обозначают адаптацию данных средствами ECI к системам, использующим однородные данные, — от электронных таблиц и текстовых редакторов до систем корпоративного уровня. Под интеграцией информации понимают абстрагирование данных, то есть выделение контента, и обеспечение доступа к гетерогенным данным на основе контента.
Проблемы, возникающие в связи с фрагментарностью контента предприятия, можно устранять несколькими способами. Зачастую эти способы подразумевают непосредственное участие человека в процессе решения, и их называют ориентированными на пользователя (User oriented Integration, UI). Подход на базе UI применяется в нескольких решениях ЕСМ, но области его действия можно определить как корпоративный поиск (Enterprise Search) и корпоративные порталы (Enterprise Portal).
Системы корпоративного поиска способны индексировать и искать данные, хранящиеся в разных распределенных репозиториях. Используются две альтернативные архитектуры поиска, которые, по аналогии со средствами виртуализации систем хранения, можно назвать out-of-band и in-band. В первой агенты-«пауки» периодически просматривают репозитории и строят единый индекс распределенного контента. Во второй (ее иногда называют «федеративным поиском» — federated search) задействуется концентратор, который направляет запросы в разные репозитории, потом объединяет результаты поиска и предоставляет их пользователю. Особенность такого доступа к распределенному контенту состоит в его однонаправленности: можно обнаружить документ или изображение, но нельзя хранить новую версию или дополнять текущую метаданными.
Корпоративный поиск позволяет преодолеть сложности работы с распределенным контентом, но пе является решением проблемы. На пользовательском уровне решение проблемы однонаправленности обеспечивают технологии
корпоративных порталов. В данном случае контент можно распространять, но все остальные ограничения остаются. Решения класса UI повышают продуктивность работы сотрудников, но не решают задач управления контентом предприятия и не учитывают нужд программных приложений, которым тоже требуется доступ к этому контенту.
Традиционные интеграционные платформы (Enterprise Application Integration, EAI) строятся на основе программных интерфейсов (Application Program Interface, API). Они служат для оркестровки бизнес-процессов и организации прозрачного двунаправленного доступа к бизнес-приложениям. Но существенным ограничением является то, что они работают со структурированными данными. Обычно платформы EAI оснащают интеграционными адаптерами IBM, SAP, Oracle или Microsoft, которые не обеспечивают доступа к ре- позиториям Documentum, Filenet и Hummingbird. Другими словами, они не- предназначены для работы с неструктурированными данными, а потому не поддерживают корпоративный поиск, создание «иконок» изображений и еще более сложные функции, связанные с мультимедиа-данными.
Наиболее современный подход основан на принципах сервисной архитектуры (service-oriented architecture, SOA). В сущности, это возврат к VDW, но на новом уроне. Основная идея заключается в том, что контент и функции управления им распределены по репозиториям, а виртуализацию обеспечивают сервисы. «Обернув» такие рспозитории в оболочку на XML, их можно сделать доступными для разных приложений. Механизм работы с ними может быть создан, например, за счет «обертывания» функций управления в SOAP и опубликования в UDDI, но это не единственный способ. Такой механизм, работающий на платформе .Net или J2EE, позволяет приложениям и бизнес-процессам получать доступ к данным в репозиториях.
Новое направление — контентно- и сервисно-ориентированный подход к интеграции данных. В его рамках данные поступают в виртуальное хранилище, и после обработки специальными программными агентами из них выделяются метаданные, которые используются для доступа к данным. Близкие по смыслу
примеры — разрабатываемые соответственно ассоциацией OASIS и корпорацией Microsoft форматы Open Office XML и ODF, которые содержат собственные описания, то есть метаданные.
Несмотря на несколько волн консолидации в ИТ-отрасли управление контентом так и осталось стоять особняком, отдельно от управления данными, отвергая все попытки ведущих производителей СУБД включить контент в базы данных. А причина в том, что между данными и контентом существуют фундаментальные различия. Данные структурированы и "самоописательны" (у записей и полей есть четко определенные названия, типы и связи), и поэтому легко поддаются машинной обработке. Универсальный язык SQL позволяет запрашивать данные и получать результат с любым уровнем детализации - от целой таблицы до отдельного поля. Визуальное представление данных в виде таблиц в отчетах, диаграмм и прочего остаются задачей приложения, мало связанной с самими данными. Данные - это информация в чистом виде.
С другой стороны, з контенте нет четкого деления между текстовой информацией и форматом представления, определенным приложениями, такими как Microsoft Word, Adobe Acrobat или HTML-редакторы. Объекты контента - это информационные представления, оптимизированные для человеческого (а не машинного) восприятия и обработки. Единицей поиска является документ или файл. При поиске контента даже по таким крошечным фрагментам информации, как отдельное слово или символ, вы получаете список документов, а не фрагментов.
Будучи неструктурированным, контент не обладает свойством самоописания и поэтому нуждается в связях с внешними структурными элементами, или метаданными. Это позволяет искать информацию по заголовку, автору, дате создания или особым, характерным для конкретного приложения параметрам, например по идентификатору клиента. Контент можно искать по метаданным или выполнять в нем текстовый поиск, но нельзя применить оба метода одновременно .
Все эти примеры свидетельствуют о том, что в компьютерной индустрии происходит очередная смена парадигм. На смену коммуникационной модели приходит иная, еще не получившая официального названия. Пока можно говорить лишь о ее особенностях, таких как слабая связанность, ориентация на сервисы и процессы. Существенно то, что ее основой является работа не с данными, а с информацией, которую можно расценивать как данные плюс описывающие их метаданные.
Концепция портала возникла как ответ на постановку двух задач: прозрачный доступ к любой информации и легкость коммуникаций между людьми в рамках произвольно организуемых групп. Появление первых порталов: Lycos, Yahoo!, Infoseek, Excite и т. д. (1996-1997 годы) пришлось на юность Интернета. В ту пору World Wide Web ассоциировалась с «глобальной виртуальной кни- гой»[156], и многочисленные молодые Интернет-компании ринулись в Сеть, чтобы решить единственную задачу - заставить как можно большее число посетителей открывать эту книгу именно со своего сайта. Для этого они совершенствовали технологии поиска информации, навигации в Интернете, улучшали контент и т. д.
Порталы стали новым интерфейсом пользователя с Всемирной сетью. Они предоставили единый вход в глобальное информационное пространство и инструменты поиска информации, библиотеку систематизированного контента, средства персонификации. Позже новый интерфейс позволил посетителям сети общаться друг с другом в рамках сообществ по интересам и чатов в реальном времени. Параллельно порталы качали предлагать первые коммерческие сервисы в Интернете. Так, на Yahoo! в ноябре 1997 года заработало агентство путешествий Yahoo Travel. Можно сказать, что портал соединил «В» и «С» в формуле В2С (business-to-customer).
По мере того, как обживалось глобальное информационное пространство, модель работы по образцу Интернета распространялась на управление внутренними процессами компаний. Это позволило переложить сложные задачи обработки данных на профессионально управляемые серверы и получать доступ к данным с помощью Web-браузеров. Началось развитие интранет-среды. Одновременно понадобился универсальный интерфейс к ней, подобный порталам в WWW, и примерно в 1998 году это вызвало к жизни концепцию корпоративного портала. А кризис, последовавший за взрывной экспансией Интернет- компаний в сети, в значительной степени переключил внимание вендоров портальных технологий на решение внутренних задач управления предприятием.
На первом этапе своего развития корпоративный портал соединял «В» и «У» в формуле B2Y (business-to-employee). По мере развития бизнес-процессы все больше выходят за пределы предприятий, охватывают мобильных участников, и корпоративный портал становится универсальным интерфейсом пользователей к гетерогенной среде Интернет/интранет, образующейся в рамках взаимодействия В2В.
Корпоративный портал соответствует современному этапу в развитии графического интерфейса пользователя (Graphical User Interface - GUI). Однако в современных условиях избытка информации оконная структура тормозит работу корпоративного пользователя [157]. Во-первых, она не позволяет воспринимать бизнес-процессы целиком, а дробит их на фрагменты, которые поддерживаются отдельными программными системами и отображаются в разных окнах. Во-вторых, существующие GUI пе обеспечивают эффективных коммуникаций между людьми в виртуальном пространстве. В-третьих, требуется новый подход к представлению информации, предполагающий формализацию и доставку корпоративных знаний. Поэтому новый интерфейс пользователя с новой виртуальной сетевой средой должен быть пе просто HTML-картинкой, имитирующей рабочий стол с окнами для разных задач и информационных ресурсов, а чем-то большим. Рассмотрим, что требуется от корпоративного портала, чтобы он мог поддерживать новые способы ведения бизнеса [158].
Во-первых, необходимо сделать информационное пространство предприятия единым - объединить разрозненные островки автоматизации, сформировавшиеся после внедрения MRP/ERP-систем, систем документооборота, групповой работы, хранилищ данных, информационно-аналитических систем; поддержать сквозные бизнес-процессы, выходящие за пределы предприятия. Интеграция должна поддерживаться на уровне данных, приложений, событий (задача middleware).
Во-вторых, требуется создать структуру пространства: в части как структурированной информации (на основе технологий СУБД, построения хранилищ данных), так и неструктурированной (ввести единую таксономию, управление контентом) [159].
В-третьих, пространство должно быть прозрачным. Для этого корпоративный портал, с одной стороны, должен предоставить развитые механизмы поиска структурированной и неструктурированной информации (запросы к БД, лексический и векторный поиск); с другой - разумно ограничивать объем информационного пространства (с помощью профилирования пользователей - технологий CRM); с третьей, четко разграничивать права доступа.
В-четвертых, портал берет на себя часть работы пользователя по анализу и обобщению информации (с помощью OLAP, средств бизнес-аналитики, извлечения данных (data mining), управления знаниями).
В-пятых, он организует группы людей (в соответствии с технологией workflow, управления проектами) и обеспечивает простоту коммуникаций-между ними.
В-шестых, требуется поместить пользователей в комфортные условия интерактивного взаимодействия с информационной средой: снабдить их простыми интуитивно понятными инструментами для персонализации интерфейса (редактирования дизайна и контента) и обеспечить ввод/ доставку информации на любое мобильное, проводное пли беспроводное устройство, устанавливаемое на столе, переносимое в руках; карманах и портфелях. На одном экране могут объединяться данные из разных корпоративных приложений, кусков Интернет-сайтов, новостных лент и т. д.
В-седьмых, необходимо гарантировать надежную производительную работу пользователей с большими массивами информации (технологии больших СУБД) и масштабируемое наращивание (архитектура портала должна разрабатываться на основе современных открытых стандартов XML, Java, СОМ и т. п.) [160].
Специфика внедрения разработки корпоративного портала хотя и присутствует, но по большинству параметров предложенная ниже методика совпадает с рекомендациями относительно большинства коропративных информационных систем [161].
Разработка сценария бизнес-использования портала и плана проекта. Необходимо определить «болевые точки» организации, которые портал поможет устранить, и найти бизнес-спонсоров проекта — лиц, наиболее заинтересованных в устранении указанных проблем. Важно таюке выработать перечень параметров для оценки окупаемости и совокупной стоимости владения (ТСО) портала в процессе его работы.
Изучение требований к бизнес-контенту и бизнес-службам. Ключевые задачи на втором этапе — определение пользователей портала и их роли в организации; типов бизнес-контента, необходимого пользователям портала для работы; выявление бизиес-решений и действий, которые определяют порядок перемещения бизнес-контента между пользователями портала внутри компании. Имея эти сведения, можно начать разработку стратегии системы управления контентом, исходной таксономии портала, схем работы пользователей и сценариев (scripts), которые потребуются для создания прототипа портала.
Выбор, установка и интеграция технологий и ПО портала. Чтобы сформулировать критерия выбора ПО портала, используются собранные на втором этапе требования пользователей к функциональности, а также перечень технологических требований, необходимых для интеграции портала в общекорпоративную ИТ-среду. К последним относится понимание существующей ИТ-инфраструктуры и ее требований к интеграции и развитию, а также определение необходимой масштабируемости и производительности портала. На основании этого определяются возможности, которыми должно обладать ПО портала. Далее, исходя из архитектуры портала и критериев выбора ПО, составляют предварительный перечень поставщиков. После этого можно переходить к оценке, выбору и установке ПО портала.
Настройка пользовательского интерфейса и создание или настройка нужных адаптеров контента портала. На этом этапе интерфейс портала конфигурируется в соответствии с корпоративными требованиями к пользовательскому интерфейсу, а также настраиваются различные Web-ycтpoйcтвa, поддерживаемые порталом. Кроме того, нужно настроить портал так, чтобы он поддерживал все типы бизнес-контента, к которому предполагается предоставить доступ.
Разработка и реализация служб, необходимых пользователям портала. Различные порталы существенно отличаются по своим возможностям и поддерживаемым службам. Пользователям и разработчикам могут понадобиться персонализация, категоризация и публикация, поиск и навигация, уведомления и доставка информации, поддержка групповой работы и организации документооборота, управление контентом, каталог портала и управление метаданными, администрирование портала.
Проектирование и реализация службы безопасности портала. По мере роста объема размещенного на портале бизиес-контента растет и роль безопасности, особенно когда доступ к этой информации предоставляется внешним пользователям. Важно также интегрировать службу безопасности портала в общую инфраструктуру безопасности организации. Для этого следует четко определить в организации стратегию единой процедуры входа в систему и требования к авторизации пользователей. Обязательно обеспечить следующие службы безопасности:
Внедрение и развертывание портала. В процессе разработки портала важно проверять адекватность структуры, сверяя ее с пользовательским прототипом и предоставляя пользователям доступ к порталу поэтапно. Обучение пользователей и маркетинг — это тоже ключевые факторы успеха проекта, особенно если предполагается, что с порталом будет работать широкий круг внешних пользователей, например, поставщиков.
С концептуальной точки зрения единая система для управления всем спектром корпоративной информации имеет глубокий смысл. Однако важно понимать, что на сегодняшнем этапе речь идет уже не просто о расширенных вариантах систем, ранее применявшихся для управления традиционными документами или Web-контентом. Мы говорим уже отнюдь не о контенте, по умолчанию размеченном в XML. Системы управления корпоративным контентом призваны решить следующие новые задачи.
Организации по-прежнему имеют много традиционных документов, которые составляются и используются много лет, но не управляются в электронном виде. Даже в тех случаях, когда управление имеет место, существует большая вероятность, что документы хранятся в различных хранилищах в различных отделениях организации. Таково реальное положение дел, и оно вряд ли скоро изменится. Следовательно, чтобы автоматизировать бизнес-процессы, связанные с документами, компании должны сначала получить контроль над множеством источников информации, рассеянных по всей организации.
В организациях по-прежнему сохраняется большой объем неформальных и неформализованных процессов, которые, как правило, связаны с передачей важной информации. Необходимо уменьшение объемов прямых межличностных взаимодействий. Для ускорения бизнес-процессов необходимо научиться мыслить более широкими терминами, чем "рабочие группы" или "департаменты", и понять, как информация циркулирует между пользователями и как разумнее всего организовать ее использование.
Сам по себе перевод информации в электронную форму еще не означает, что она действительно доступна. Кроме того, не все пользователи информации имеют одинаковые представления о том, какая информация им доступна, как она структурирована или организована и как ее найти. В сущности, то, что кажется интуитивным для создателя информации, может оказаться далеко не очевидным для ее пользователя. Поэтому приобретают значение технологии категоризации и поиска информации, причем не ограниченных рамками одного вида информационных объектов [164].
Однако хранение данных и даже управление контентом очень часто рассматривается в отрыве от управления, собственно, бизнесом, то есть бизнес- процессами организации.
Во многих компаниях инициативы реорганизации бизнес-процессов в прошлом и управление бизнес-процессами (Business Process Management, ВРМ) сегодня направлены на интеграцию процессов и приложений, относящихся к бэк-офису и подразделениям, непосредственно работающим с клиентами. Это особенно верно в распределенных предприятиях и цепочках стоимости. Со временем такие распределенные среды заслужили справедливое признание за постоянное развитие оперативных процессов и технических инфраструктур, поддерживающих эти процессы. Основной задачей стало управление изменениями — как в самих процессах, так и на инфраструктурном уровне.
На предприятиях с достаточно большим опытом процедуры оптимизации процессов постоянно совершенствовались: в конце 80-х и в начале 90-х годов наблюдалось использование реинжиниринга, автоматизация процессов и документооборота (workflow) стала популярной в середине 90-х, а вторая половина десятилетия ознаменовалась появлением ВРМ-приложений и Web-служб как средства организации процессов и интеграции информационных систем. [162]
ВРМ-приложения, созданные такими компаниями, как HandySoffc, Sawion , и Fuego, поддерживают проектирование, анализ, оптимизацию и автоматизацию бизнес-процессов. Логика процесса в упомянутых программных разработках отделена от приложений, которые ее реализуют. Эти системы могут управлять взаимоотношениями участников процесса, объединять внутренние и внешние ресурсы процесса, выполнять мониторинг эффективности процессов. Поэтому не удивительно, что ВРМ-системы быстро стали одной из наиболее интересных технологий в области корпоративного ПО. Немногим системам в будущем будет уделено столько же внимания, сколько ВРМ. Тем не менее, как я объясню ниже, самые большие трудности внедрения ВРМ-систем проистекают из тех движущих сил, которые и делают эти решения столь привлекательными [163].
При оценке применения ВРМ-технологий и Web-служб для решения задач реорганизации бизнес-процессов и интеграции информационных систем важно обратить внимание на различие между ними. Web-службы участвуют в бизнес-процессах, но не обеспечивают аналитических возможностей. Протоколы XML/SOAP для Web-служб не поддерживают контекст процесса, и Web- службы не несут прикладной логики. Web-службы не смогут заменить ВРМ- функционал, скорее они расширят возможности ВРМ-решений, что позволит последним принести больше пользы компании.
Многие аналитики видят выход в использовании XML. Благодаря XML контент становится практически таким же управляемым, как данные. Растет армия пользователей, применяющих XML для управления контентом. Он применяется в первую очередь в таких областях, как научные публикации, техническая документация и переводы на другие языки. Однако перевод контента на формат XML медленно, но происходит и в других предметных областях. Есть несколько причин растущего признания стандарта.
1. XML позволяет повторно использовать контент. Присущая XML модульность и структура делают его особо ценным, когда требуется повторное использование. В отличие от более ранних технологий структуризации контента на основе SGML (Standard Generalized Markup Language), XML широко поддерживается производителями господствующих платформ, приложений и инструментов. XML-контент можно создавать в приложениях Microsoft Office, просматривать в Web-браузере (при наличии таблицы стилей) и преобразовывать в формат любого сервера приложений или основных СУБД.
Возможность повторно использовать контент единственного источника позволяет значительно сокращать издержки и производственные циклы. Причем речь идет не только о множестве каналов поставки информации, в числе которых Web, печать и радио, но и о множестве бизнес-контекстов: это предложения, контракты, спецификации и пресс-релизы. XML идеально подходит для такого контента, как инструкции и руководства, которые требуют перевода на многие языки. Если меняются отдельные элементы или подразделы XML- инструкции, достаточно перевести только обновленные компоненты и повторно собрать документ, не создавая его с нуля. XML-технология позволила компании Siemens Building Technologies Siemens увеличить производство специализированных технических документов на 40%, снизив при этом производственные издержки на 30% [165]. Специалисты исследовательско-консалтинговой компании Common Sense Advisory утверждают, что повторное использование контента позволяет уменьшить объем переводов на 70% и сократить время вывода продукта на рынок.
Максимизация ценности активов. Одно время "многоканальная поставка" означала просто синхронизацию информации среди различных форматов носителей, но сегодня это может также означать модификацию в соответствии с потребностями целевой аудитории. Для владельцев контента XML означает простоту и легкость сбора и повторного использования информации, а также специализированное создание новых форм контента для получения дополнительного дохода. Так, научно-техническое издательство Elsevier Science использует специализированный сервер XML-контента для агрегирования и реформатирования частного контента в зависимости от целевой аудитории и требуемых форм поставки [166].
Контент поддается машинной обработке. Контент, получивший вполне определенную структуру, может обрабатываться не только человеком, но и компьютером. Таким образом, ручные операции можно автоматизировать. Информация уровня отдельных элементов может извлекаться из отчетов, проверяться на соответствие бизнес-правилам, агрегироваться, использоваться для создания диаграмм и автоматически «пересобираться» - точно так же как данные, что обеспечивается за счет доступа с высокой степенью детализации.
Соответствие требованиям регулирующих органов. Побочный результат всех описанных выше преимуществ заключается в том, что XML все чаще упоминается в отраслевых стандартах и требованиях государственных регулирующих органов, например, специализированные XML-словари, такие как XML Business Reporting Language (XBRL) для финансовой отрасли, модернизированная программа eFile налоговой службы США для представления налоговых деклараций в формате XML и стандарт Clinical Document Architecture (CDA) института HL7. Американское управление по контролю продуктов и лекарств (FDA) находится в процессе принятия Structured Product Labeling (SPL), основанного на CDA стандарта описания лекарств.
Появились первые попытки программного решения интеграции служб управления контентом и систем реинжиниринга бизнес-процессов.
Группа Business Process Modeling Initiative (BPMI) выпустила спецификацию языка Business Process Modeling Language 1.0 (BPML, язык моделирования бизнес-процессов). В ней задействовано много важнейших спецификаций для Web-служб, особенно Web Service Choreography Interface. Кроме того, она определяет формальное описание модели для выражения бизнес-процессов (как на абстрактном, так и на конкретном уровне), которые могут быть преобразованы в совокупности частных реализаций, исполняемых в виде BPML- процессов с использованием публичных интерфейсов Web-служб. На рынке появились продукты, поддерживающие BPML 1.0, в том числе Sterling Integrator компании Sterling Commerce и ARIS Process Performance Manager компании IDS S cheer.
He смотря на все заявления гуру менеджмента, что наставшая постиндустриальная эпоха является эпохой без закономерностей, а на смену жестко детерминированным организационным структурам должны прийти адаптивные алгоритмы, информационное обеспечение управления, по большей части остается ориентированным на четко структурированные бизнес-единицы и выявление статистически достоверных отклонений, то есть сильных сигналов.
Построение информационной системы предприятия ориентированной на управление контентом требует конкретизации ряда понятий и разработки новой идеологии построения системы. Схематично категориальный аппарат и идеология формирования информационной системы предприятия на основе управления контентом представлена на рисунке 2.8.
...содержат...
Рисунок 2.8 - Категориальный аппарат формирования информационной системы предприятия на основе управления контентом
Ключевым моментом являются бинарные оппозиции, устанавливаемыми различными способами. Документы содержат данные и метаданные, однако не всегда в явном виде, иногда для извлечения данных требуются определенные действия. Документы могут быть связаны с событиями однозначно, например, содержать описания хозяйственной операции; и с событиями, например, отпуском товаров со склада. Однако для идентификации событий с состояниями (фактическими или потенциальными) требуется уже вмешательство лица принимающего решения, устанавливающего соответствия на основе существующего опыта, в том числе и на основании стандартных шаблонных соответствий. В процессе идентификации событий с состояниями данные и метаданные становятся характеристиками и могут быть использованы (при условии подтверждения соответствия) для будущих идентификаций.
Таким образом, информационная система предприятия на основе управления контентом должна содержать следующие группы атрибутов (метаданных) таксономических групп и методов (способов) установления бинарных оппозиций.
Можно выделить такие основные классификационные признаки таксономических групп:
Документы, события и состояния различаются:
по степени типизации: типизированные; не типизированные; результаты автоматизированного мониторинга (например, за состоянием рынка или технических системами); инициативные документы, то есть поступившие в информационную систему предприятия (в том числе сформированные пользователями) не в рамках существующих бизнес-рутин);
по типу: хозяйственная операция; управленческое решение; отчет (некое обобщение событий и документов сформированное в автоматическом или экспертном режиме);
Каждый из признаков может быть детализирован более тщательно в зависимости от степени сложности системы.
Состояния, события и данные использующиеся в качестве характеристик распадаются на следующие подкатегории по типу фиксации : фиксировавшиеся в данной организации; фиксировавшиеся в других организациях; потенциально возможные. Особо следует отметить такой тип потенциального состояния как «образ будущего», то есть характеристики объекта формируемые менеджментом как целевые и события, которые, предположительно должны обеспечить их достижение.
Методы идентификации бинарных оппозиций в наиболее общем виде содержат следующие группы:
формальные — идентификация осуществляется на основе сложившихся в организации бизнес-рутин (например, учетной политики), часто в автоматизированном режиме (например, бухгалтерские проводки) или как результат автоматического мониторинга неких сред и рынков;
управленческий - идентификация события и документа осуществляется в рамках управленческих компетенций (должностных обязанностей), например, автором (инициатором формируемого контента);
экспертный — идентификация осуществляется на основе экспертного суждения в рамках служебных обязанностей или инициативно, работником организации или внешним агентом.
В зависимости от классификационных признаков (метаинформации) и способов установления соответствия те или иные события и данные будут обрабатываться информационной системой в процессе принятия решений различными способами.
Таким образом показана, что информационная система предприятия, ориентированная на формирование адаптивного поведения, обеспечивающая управление по слабыми и способная обеспечить поддержку принятия решений для структурно-стратегического реинжиниринга должна основываться на технологиях создания корпоративного портала и управления контентом.
3. РАЗРАБОТКА И ПРИМЕНЕНИЕ КОМПОНЕНТОВ СТРУКТУРНО-СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕИНЖИНИРИНГА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Похожие диссертации на Формирование адаптивной системы управления промышленным предприятием на основе технологии структурно-стратегического реинжиниринга
