Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Место стратегических альянсов в спектре конкурентных стратегий ТНК 11
1.1. Теоретические основы анализа конкурентных стратегий ТНК 11
1.2. Стратегические альянсы как конкурентная стратегия ТНК 15
1.3. Факторы расширения использования стратегических альянсов как конкурентной стратегии ТНК 27
1.4. Типологизация стратегических альянсов 32
1.4.1. Основные подходы к типологизации стратегических альянсов 32
1.4.2. Стратегические альянсы неконкурирующих фирм 34
1.4.3. Стратегические альянсы фирм-конкурентов 39
1.4.4. Взаимосвязь различных подходов к типологизации стратегических альянсов 45
1.5. Обзор трансграничных стратегических альянсов 47
Глава II. Специфика функционирования стратегических альянсов 55
2.1. Обучение в стратегических альянсах 55
2.1.1. Интернализация знаний и компетенций партнера 56
2.1.2. Приобретение знаний о партнере 67
2.1.3. Приобретение знаний об управлении стратегическими альянсами 70
2.1.4. Обучение двойного цикла в стратегических альянсах 74
2.2. Риск, доверие и контроль в стратегических альянсах 76
2.2.1. Риск в стратегических альянсах 76
2.2.2. Доверие в стратегических альянсах 84
2.2.3. Контроль в стратегических альянсах 91
2.2.4. Взаимосвязь риска, доверия и контроля в стратегических альянсах 98
2.3 Динамика стратегических альянсов 101
2.3.1. Основные подходы к исследованию динамики стратегических альянсов 101
2.3.2. Последовательность этапов функционирования стратегического альянса 103
2.3.3. Обучение как причина эволюции стратегических альянсов 112
2.3.4. Диалектика стратегических альянсов 120
2.4. Многосторонние стратегические альянсы и сети альянсов 126
2.4.1. «Созвездия» компаний-партнеров 126
2.4.2. Бренды стратегических альянсов 132
2.4.3. Портфель стратегических альянсов компании и социальный капитал 140
2.4.4. Сети стратегических альянсов 147
Глава III. Методы повышения эффективности стратегических альянсов 156
3.1. Повышение эффективности стратегических альянсов на стадии формирования 156
3.2. Повышение эффективности стратегических альянсов на операционной стадии 167
3.3. Повышение эффективности стратегических альянсов на стадии оценки результатов и при проведении реструктуризации 174
3.4. Повышение эффективности обучения в стратегических альянсах 184
3.5. Повышение эффективности управления портфелем стратегических альянсов 189
Заключение 200
Список использованных источников 203
Приложения 213
Приложение 1. Позиции ведущих ТНК в мировой экономике 213
Приложение 2. Современные процессы прямого иностранного инвестирования 219
- Теоретические основы анализа конкурентных стратегий ТНК
- Стратегические альянсы как конкурентная стратегия ТНК
- Обучение в стратегических альянсах
- Повышение эффективности стратегических альянсов на стадии формирования
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Транснациональные корпорации (ТНК) являются ключевыми субъектами мирового глобализирующегося хозяйства, не только во многом определяя основные тенденции его развития, но и оказывая существенное влияние на макроэкономическую политику большинства стран. На сегодняшний день в мире насчитывается около 82 тысяч ТНК с числом зарубежных филиалов около 810 тысяч. Зарубежные активы ТНК в 2008 г. составили 70 трлн. долл., зарубежные продажи - 30 трлн. долл. (что на 53% превышает объем международной торговли), занятость в зарубежных филиалах - 77 млн. чел. На долю зарубежных филиалов ТНК приходится около 10% мирового ВВП и свыше трети мирового экспорта. Годовые объемы продаж крупнейших ТНК составляют сотни миллиардов долларов, превосходя национальный доход многих стран мира; ТНК контролируют подавляющее большинство патентов на новую технику и технологии.
Нарастающая скорость изменений внешней среды, значительная неопределенность, интенсификация конкуренции на мировых рынках и ускорение научно-технического прогресса заставляют ТНК обращать особое внимание на выбор наиболее эффективных конкурентных стратегий. Стратегические альянсы как форма сотрудничества между различными компаниями стали активно развиваться в 90-е годы XX века. На сегодняшний день стратегические альянсы, в том числе трансграничные, стали неотъемлемой частью международной экономической системы.
Участие в стратегических альянсах позволяет транснациональным корпорациям достичь множества выгод, среди которых доступ к ресурсам партнера, приобретение новых знаний, улучшение репутации, увеличение рыночной власти, снижение риска, подавление конкурентов, а также установление новых стандартов. Вместе с тем, участие в стратегических альянсах сопряжено с целым рядом трудностей; до 50% от общего числа альянсов не достигают объявленных целей.
Необходимость анализа особенностей стратегических альянсов как одной из наиболее широко распространенных конкурентных стратегий ТНК на современном этапе развития мировой экономики обусловливает актуальность данного исследования.
Цели и задачи исследования. Целью работы является исследование особенностей функционирования стратегических альянсов на современном этапе развития мировой экономики и определение методов повышения эффективности их использования для улучшения конкурентных позиций ТНК. Реализация поставленной цели обусловливает необходимость решения следующих задач:
определение теоретических основ анализа конкурентных стратегий ТНК, а также основных тенденций современных процессов прямого иностранного инвестирования;
определение места стратегических альянсов в спектре конкурентных стратегий ТНК и основных мотивов вступления в стратегические альянсы;
анализ процессов обучения в стратегических альянсах ТНК и воздействия данных процессов на конкурентные позиции компаний, участвующих в альянсе;
выявление взаимосвязей между риском, доверием и контролем в стратегических альянсах ТНК;
определение основных теоретических подходов к динамике стратегических альянсов ТНК и исследование факторов, лежащих в основе подобной динамики;
рассмотрение особенностей многосторонних стратегических альянсов и сетей альянсов; анализ возможных взаимосвязей в рамках портфеля стратегических альянсов ТНК;
определение методов повышения эффективности стратегических альянсов как инструмента достижения целей ТНК.
Объект и предмет исследования. Объектом диссертационного исследования выступают стратегические альянсы транснациональных корпораций. Предметом диссертационного исследования являются экономические и социальные отношения, возникающие в процессе сотрудничества транснациональных корпораций друг с другом и с прочими компаниями.
Методологическую основу исследования составляют принятые в отечественной и зарубежной науке принципы и методологические подходы, связанные с использованием общенаучных методов анализа и синтеза, логического и ситуационного анализа, а также частных приемов экономического исследования: субъектно-объектного, экономико-статистических группировок, динамических рядов, систематизации, сравнительного анализа.
Теоретическую основу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам функционирования транснациональных корпораций и стратегических альянсов ТНК. Огромный вклад в понимание деятельности ТНК внес Дж. Даннинг, создавший эклектическую парадигму OLI. При этом Дж. Даннинг опирался на более ранние работы С. Хаймера, Р. Вернона, Р. Коуза и многих других. Среди отечественных ученых теоретические подходы к данной проблеме разрабатывали В.П. Колесов, Е.А. Касаткина, М.Л. Лучко, А.Г. Мовсесян, СБ. Огнивцев, В.А. Цветков.
Исследованию стратегических альянсов как конкурентной стратегии ТНК посвящали свои работы такие выдающиеся зарубежные исследователи, как Б. Гарретт и П. Дюссож, Р. Уэлборн и В. Кастен, а также сам Дж. Даннинг. Вопросы межорганизационного обучения в стратегических альянсах разрабатывали, в том числе, Г. Хэймел, А. Инкпен и Б. Симонин. Проблемам риска, доверия и контроля в стратегических альянсах уделяли большое внимание Т. Дас и Б. Тенг, а также С. Кумар и А. Сетх. Динамика стратегических альянсов подробно анализируется в работах И. Доза, М. де Ронда и X. Бучики, А. Пика и П. Виндрума. Особенности сетей стратегических альянсов выступали в качестве предмета исследований Б. Когута, Р. Берта и Дж. Коулмана. Среди отечественных ученых исследованием стратегических альянсов занимаются, в том числе, М.Л. Лучко, Е.А. Карпухина и М.А. Бобина.
Между тем, особенности стратегических альянсов ТНК на современном этапе развития мировой экономики, связанные, в том числе, с процессами межорганизационного обучения, с взаимосвязями риска, доверия и контроля в стратегических альянсах, а также с увеличением роли многосторонних стратегических альянсов и сетей альянсов, пока не получили исчерпывающего освещения в
экономической литературе, что делает необходимым проведение дополнительных исследований в данной области.
Эмпирическую основу исследования составляют статистические данные ЮНКТАД, ВТО и ОЭСР, информационные Интернет-ресурсы, в том числе корпоративные материалы, печатные информационные источники.
Научная новизна диссертации представлена следующими положениями и выводами:
на основе теоретического анализа воздействия вступления в стратегические альянсы на конфигурацию преимуществ собственности, локализации и интернализации ТНК (известных как преимущества OLI) сделан вывод, что стратегические альянсы дают ТНК возможность получить доступ к преимуществам собственности и локализации других компаний за счет сотрудничества с ними, и в отдельных случаях позволяют увеличить преимущества собственности на постоянной основе при помощи обучения. Однако при этом происходит снижение преимуществ интернализации, так как другие компании также получают доступ к преимуществам собственности ТНК; более того, возникает риск усиления позиций конкурентов;
раскрыты особенности обучения в стратегических альянсах ТНК. Определено, что обучение в стратегических альянсах ТНК может принимать форму интернализации знаний и компетенций партнера, повышения осведомленности о целях и методах работы партнера, обретения опыта в сфере управления стратегическими альянсами, пересмотра существующих норм и ценностей, лежащих в основе корпоративной культуры ТНК, а также повышения эффективности самого процесса обучения. На основе анализа ключевых факторов, влияющих на эффективность процесса интернализации знаний и компетенций партнера, определены основные методы повышения эффективности данного процесса - выделение необходимых для целей обучения ресурсов, создание соответствующей системы мотивации персонала, формирование среди сотрудников ТНК положительного отношения к обучению, развитие компетенции в области управления стратегическими альянсами;
обоснованы взаимосвязи между риском, доверием и контролем в стратегических альянсах ТНК. Выявлено, что риск в стратегических альянсах может принимать две основные формы, выступая в качестве риска исполнения или отношенческого риска; при этом в обоих случаях возможными механизмами снижения уровня воспринимаемого риска являются доверие и контроль. Установлено, что воспринимаемый отношенческий риск может быть снижен при помощи репутационного доверия или поведенческого контроля, в то время как воспринимаемый риск исполнения - при помощи компетентностного доверия или контроля результатов; социальный контроль способен снизить как воспринимаемый отношенческий риск, так и воспринимаемый риск исполнения;
на основе анализа различных методологических подходов к исследованию динамики стратегических альянсов ТНК предложена трактовка развития
стратегического альянса как последовательности множества итеративных циклов обучения, характер которых в значительной степени определяется первоначальными условиями сотрудничества, утвержденными на стадии формирования альянса;
охарактеризованы особенности многосторонних стратегических альянсов по сравнению с двусторонними, связанные, в первую очередь, с необходимостью осуществления обобщенного социального обмена. Выявлено, что многосторонним стратегическим альянсам присущи повышенный отношенческий риск, более значительная роль социальных санкций и высокая важность развития макрокультуры;
раскрыта сущность сетей стратегических альянсов как особого ресурса, доступ к которому способен обеспечить ТНК существенные выгоды. Определено, что выгоды от участия в сети стратегических альянсов могут быть обусловлены как улучшением доступа к информации, так и развитием принципов координации; в последнем случае в рамках сети создаются компетенции, не принадлежащие ни одной из конкретных компаний в отдельности.
выявлены основные принципы эффективного управление портфелем стратегических альянсов ТНК. В качестве ключевых принципов определены максимизация положительных синергетических эффектов, возникающих в случае повышения эффективности взаимодействия с различными партнерами за счет сотрудничества с определенной компанией, минимизация отрицательных синергетических эффектов, периодическое прогнозирование потребностей в реконфигурации портфеля стратегических альянсов и осуществление подготовки к подобной реконфигурации, а также обеспечение координации между сотрудниками ТНК, ответственными за функционирование различных стратегических альянсов.
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования состоит в углублении методологического подхода к анализу особенностей стратегических альянсов ТНК на современном этапе развития мировой экономики. Практическое приложение теоретических результатов исследования состоит в разработке конкретных методов повышения эффективности стратегических альянсов как инструмента достижения целей ТНК.
Апробация работы. Работа прошла апробацию на кафедре экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ имени М.В.Ломоносова. Основные положения диссертации изложены автором в пяти научных публикациях общим объемом 5,3 п.л., в том числе в двух научных публикациях в журналах из перечня ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, определенного ВАК РФ.
Структура работы определена целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Список использованных источников насчитывает 115 наименований на русском, английском и французском языках.
Структура диссертационной работы Введение Глава I. Место стратегических альянсов в спектре конкурентных стратегий ТНК
Теоретические основы анализа конкурентных стратегий ТНК
Стратегические альянсы как конкурентная стратегия ТНК
Факторы расширения использования стратегических альянсов как конкурентной стратегии ТНК
Типологизация стратегических альянсов
Основные подходы к типологизации стратегических альянсов
Стратегические альянсы неконкурирующих фирм
Стратегические альянсы фирм-конкурентов
Взаимосвязь различных подходов к типологизации стратегических альянсов
1.5. Обзор трансграничных стратегических альянсов
Глава П. Специфика функционирования стратегических альянсов
2.1. Обучение в стратегических альянсах
Интернализация знаний и компетенций партнера
Приобретение знаний о партнере
Приобретение знаний об управлении стратегическими альянсами
Обучение двойного цикла в стратегических альянсах
2.2. Риск, доверие и контроль в стратегических альянсах
Риск в стратегических альянсах
Доверие в стратегических альянсах
Контроль в стратегических альянсах
Взаимосвязь риска, доверия и контроля в стратегических альянсах 2.3 Динамика стратегических альянсов
Основные подходы к исследованию динамики стратегических альянсов
Последовательность этапов функционирования стратегического альянса
Обучение как причина эволюции стратегических альянсов
Диалектика стратегических альянсов
2.4. Многосторонние стратегические альянсы и сети альянсов
«Созвездия» компаний-партнеров
Бренды стратегических альянсов
Портфель стратегических альянсов компании и социальный капитал
Сети стратегических альянсов
Глава III. Методы повышения эффективности стратегических альянсов
Повышение эффективности стратегических альянсов на стадии формирования
Повышение эффективности стратегических альянсов на операционной стадии
Повышение эффективности стратегических альянсов на стадии оценки результатов и при проведении реструктуризации
Повышение эффективности обучения в стратегических альянсах
3.5. Повышение эффективности управления портфелем стратегических альянсов
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Приложение 1. Позиции ведущих ТНК в мировой экономике
Приложение 2. Современные процессы прямого иностранного инвестирования
Теоретические основы анализа конкурентных стратегий ТНК
На сегодняшний день основным теоретическим инструментом анализа феномена международного производства, существования транснациональных корпораций как субъектов международного производства" и процессов прямого иностранного инвестирования как средства финансирования международного производства является эклектическая парадигма OLI. Эклектическая парадигма международного производства (первоначально названная эклектической теорией) была впервые предложена Дж. Даннингом на Нобелевском симпозиуме в Стокгольме в 1976 году и с тех пор активно разрабатывалась многими экономистами. На наш взгляд, эклектическая парадигма OLI может успешно использоваться для анализа конкурентных стратегий ТНК, одной из которых является стратегия вступления в стратегические альянсы.
В соответствии с эклектической парадигмой, международное производство, осуществляемое ТНК и финансируемое посредством прямых иностранных инвестиций, в каждый данный момент времени определяется соотношением трех сил :
1) преимуществами собственности {ownership advantages), то есть конкурентными преимуществами, которыми корпорации одной страны базирования обладают по сравнению с корпорациями любой другой страны базирования. Даннинг различает два типа конкурентных преимуществ: первый относится к обладанию или привилегированному доступу к создающим поток доходов активам (природным ресурсам, рабочей силе, финансовым ресурсам, а также нематериальным активам, таким как знания, человеческие и организационные ресурсы); второй тип связан со способностью управления активами, находящимися в нескольких странах. Эти активы могут быть специфичными по отношению к стране базирования или к принимающей стране, к отраслям производства или к конкретному предприятию. Само существование транснациональных корпораций является свидетельством возможности перемещения по крайней мере части преимуществ собственности через национальные границы.
2) преимуществами интернализации (internalisation advantages), то есть степенью, в которой фирмы считают необходимым произвести интернализацию рынков по созданию или использованию вышеупоминавшихся активов. Интернализация позволяет объединить ресурсы и возможности, сделав их внутренними для ТНК и подчинив единой стратегии развития. П. Толентино отмечает, что при помощи интернализации фирма может как создавать несовершенство рынка (удерживая контроль над специфическими ресурсами и, таким образом, получая преимущество над конкурентами), так и преодолевать это несовершенство (оптимизируя трансакционные издержки за счет замещения рыночного механизма внутрифирменными трансакциями) .
3) преимуществами локализации {location advantages), то есть степенью, в которой фирмы решают разместить деятельность по созданию добавленной стоимости вне национальных границ страны базирования.
Для существования ТНК необходимо наличие как преимуществ собственности, так и преимуществ локализации, и преимуществ интернализации. Наличие только преимуществ собственности без преимуществ интернализации и локализации ведет к перемещению ресурсов фирмы к иностранным производителям на основе контрактов (например, лицензирования). Наличие только преимуществ собственности и интернализации благоприятствует обслуживанию зарубежных рынков посредством внешнеторговой деятельности. Наличие преимуществ собственности и локализации в отсутствие преимуществ интернализации приводит к оффшорному производству на основе субконтрактов. Наконец, только существование всех трех видов преимуществ создает предпосылки для собственно международного производства и для возникновения ТНК.
Стоит отметить, что с момента формирования парадигмы OLI понимание каждого вида преимуществ претерпело существенные изменения. В частности, широкое распространение стратегических альянсов и других форм межфирменного сотрудничества позволяет предположить, что полная интернализация всех операций не всегда выгодна ТНК или не всегда достижима. Нередко ТНК согласны жертвовать 1-преимуществами для того, чтобы получить доступ к О-преимуществам конкурентов и, возможно, завладеть этими преимуществами. Другими словами, ТНК может владеть некоторыми О-преимуществами единолично, а другие делить с партнерами. В то же время, использование стратегических альянсов требует огромных усилий по координации, а также затрат значительных ресурсов, как управленческих, так и финансовых. Наличие у ТНК преимуществ собственности, связанных со способностью управлять и координировать внутрифирменные и межфирменные трансакции (Ot-преимущества) оказывает огромное влияние на конкурентоспособность5. Недостаток технологических преимуществ, например, может быть скомпенсирован наличием Ot-преимуществ, используемых для получения доступа к технологическим активам.
Стратегические альянсы как конкурентная стратегия ТНК
В отечественной и зарубежной литературе существует множество определений стратегических альянсов. Например, Е. Карпухина называет стратегическими альянсами принимающие различные формы долговременные объединения двух или более юридически самостоятельных фирм для решения согласованных задач на основе общих экономических интересов. М. Бобина определяет стратегические альянсы как доверительные долгосрочные взаимовыгодные отношения между фирмами, позволяющие каждому из партнеров более эффективно достигать стратегических целей, координировать использование совместных ресурсов и оптимизировать трансакционные издержки. Т. Дас и Б. Тенг9 считают стратегическим альянсом добровольные межфирменные соглашения о сотрудничестве, направленные на получение партнерами конкурентных преимуществ.
Б. Гарретт и П. Дюссож приводят следующее определение: стратегические альянсы - это объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга вместо того, чтобы запустить производство самостоятельно или создать условия для слияния или присоединения компаний.
Все эти определения содержат одну основную мысль: объединение ресурсов независимых компаний для достижения совместных целей. Поэтому в рамках данной работы будет использоваться следующее определение, приведенное М. Л. Лучко11: стратегический альянс — это объединение научного, технологического, кадрового и финансового потенциала разных компаний для достижения определенных целей, которых эффективнее всего достичь с помощью сотрудничества.
Альянсы с участием компаний из одной и той же страны базирования называют национальными, из разных стран — международными, или трансграничными. Альянсы между транснациональными корпорациями могут носить как национальный (в случае альянса между ТНК из одной страны базирования), так и международный характер. Альянсы, которые заключаются между филиалами, расположенными на территории одного государства, но принадлежащими ТНК из разных стран базирования, логичнее считать международными, так как ключевым критерием является их принадлежность транснациональным корпорациям из разных стран.
В соответствии со взглядами теоретиков менеджмента, этапу выбора стратегии предшествуют анализ внутренней и внешней среды компании, формулировка ее миссии, а также выбор целей . Цели заключают в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стратегия представляет собой набор действий и подходов менеджмента, направленных на достижение поставленных целей. Стратегия организации — это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов13.
Конкурентная стратегия — это стратегия, направленная на идентификацию и поддержание источников конкурентных преимуществ компании, на поиск новых преимуществ, что в конечном итоге позволяет улучшить конкурентные позиции компании на выбранных рынках. Таким образом, в применении к коммерческим структурам, действующим в рыночном окружении, понятия «стратегия» и «конкурентная стратегия» можно считать синонимами.
Стратегия необходима как компании в целом, так и ее отдельным структурным звеньям. Поэтому выделяют общую корпоративную стратегию, стратегии на уровне бизнес-единиц (бизнес-стратегии), функциональные и оперативные стратегии. Каждому типу стратегии соответствует свой уровень принятия решений.
Корпоративная стратегия вырабатывается ,для всей компании и определяет общие границы и направления развития организации. В рамках разработки корпоративной стратегии определяется набор видов деятельности, в которых компания собирается участвовать. В идеале, участие в различных видах бизнеса должно создавать синергетический эффект для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия превращает компанию из набора различных видов бизнеса в единое целое14.
Бизнес-стратегии определяют направления развития подразделения диверсифицированной компании. В случае компании, занимающейся только одним видом деятельности, бизнес-стратегия представляет собой стратегию высшего уровня. По мнению М. Портера, конкуренция осуществляется только на уровне дочерних предприятий15. Между тем, при эффективной реализации корпоративной стратегии она становится очень сильно взаимосвязанной с бизнес-стратегиями, что приводит к невозможности их четкого разделения.
Функциональные стратегии существуют для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. К ним относятся стратегии в области производства, НИОКР, маркетинга, финансов и персонала. В отличие от долгосрочных корпоративных стратегий и стратегий на уровне бизнес-единиц, функциональные стратегии являются, как правило, средне- или краткосрочными. Каждое функциональное подразделение стремится внести свой вклад в достижение целей компании, поэтому функциональные стратегии определяются корпоративной стратегией.
Операционные стратегии формулируются применительно к операциям компании на конкретных рынках и в ее отдельных подразделениях16. Это краткосрочные стратегии, связанные с текущей деятельностью компании. Операционные стратегии определяются бизнес-стратегиями, которые, в свою очередь, определяются корпоративной стратегией.
Стратегические альянсы, исследуемые в данной диссертации, являются одной из основных стратегий ТНК в области репозиционирования, т.е. изменения позиционирования ТНК или ее подразделения на мировых рынках. Сюда же относятся и слияния и поглощения (СиП). Стратегии в области репозиционирования могут принадлежать как к уровню корпоративных стратегий (если они связаны с изменением общих направлений развития транснациональной корпорации), так и к уровню бизнес-стратегий (если они решают локальные задачи на уровне подразделения диверсифицированной компании).
Обучение в стратегических альянсах
Как уже было сказано, обретение новых знаний и компетенций является одним из основных мотивов транснациональных корпораций при заключении стратегических альянсов. В условиях перехода к информационному обществу данный мотив приобретает особое значение, так как эффективное создание, накопление и использование информации становятся главным источником конкурентных преимуществ. Питер Друкер считал, что в современной экономике знания представляют собой не просто один из ресурсов, наряду с трудом, капиталом и землей, а единственный значимый ресурс60. Следовательно, особенности организационного обучения, происходящего в результате участия ТНК в стратегических альянсах, заслуживают подробного рассмотрения.
Выделяют следующие уровни организационного обучения (в порядке нарастания сложности) :
обучение единичного цикла {single-loop learning). Подобное обучение предполагает постепенные изменения, не затрагивающие основополагающих ценностей компании и, как правило, происходящие в рамках существующей системы организационных процессов;
обучение двойного цикла {double-loop learning) требует пересмотра существующих норм и правил;
вторичное обучение {deutero-learning) предусматривает повышение эффективности процесса обучения, представляя собой «обучение относительно обучения». В противоположность вторичному обучению, первые два уровня относятся к «первичному обучению»
(proto-learning). Вторичное обучение является наиболее сложной теоретической конструкцией из трех. Далее в данной диссертационной работе вторичное обучение подробно рассматриваться не будет, однако в тех случаях, когда приобретение соответствующих знаний способно привести к повышению эффективности процесса обучения, этот факт будет отдельно оговариваться.
Наиболее распространенный уровень обучения в стратегических альянсах - обучение единичного цикла. Данный уровень обучения является также наиболее простым из трех рассмотренных, так как не предполагает изменения фундаментальных ценностей и норм поведения. Существует три основных типа обучения единичного цикла в стратегических альянсах: во-первых, это интернализация информации, знаний и компетенций партнера; во-вторых, это возможность лучше «узнать» своего партнера, его цели и методы работы, что поможет в дальнейшем сотрудничестве; наконец, это обретение опыта в сфере управления стратегическими альянсами, что, возможно, сделает участие компании в будущих альянсах более эффективным ". Второй и третий тип обучения, подобно первому, также увеличивают преимущества собственности компании. Если при втором типе это специфические преимущества, могущие проявиться только во взаимодействии с конкретным партнером, то в случае обучения 3-го типа полученные преимущества будут существовать независимо от продолжения сотрудничества с этим партнером.
Ниже данные типы обучения, а также более высокий уровень обучения - обучение двойного цикла - будут рассмотрены более подробно.
В отличие от простого доступа к ресурсам партнера (в том числе к ресурсам, основанным на знании), обучение предполагает, что интернализованные знания и компетенции останутся в компании и после завершения сотрудничества, в отличие от, например, производственных мощностей партнера, возможность доступа к которым после завершения альянса исчезнет. Данный тип обучения приносит наиболее очевидные выгоды для компании: она приобретает возможность повысить качество своих продуктов, увеличить лояльность потребителей, снизить издержки, выйти на новые рынки и т.д.
Несмотря на это, процесс обучения сопряжен со многими трудностями. Эффективность обучения зависит как от характеристик обоих партнеров, так и от характеристик самого знания, передаваемого в процессе обучения . Основными характеристиками обучающейся компании в данном случае являются наличие стремления обучиться, а также наличие возможностей для обучения (выделение достаточных ресурсов, создание системы мотивации, формирование среди сотрудников соответствующего отношения к обучению). К характеристикам партнера, знания которого ТНК стремится интернализовать, относятся стремление защитить свое знание, а также культурные и организационные отличия от обучающегося партнера, снижающие степень «прозрачности» даже в отсутствие целенаправленных усилий по защите знаний и компетенций. Наконец, к характеристикам знания относится степень его «скрытости» {tacitness), сложность, специфичность и его отношение к сформированной компетентностной базе обучающегося партнера.
Повышение эффективности стратегических альянсов на стадии формирования
Процесс стратегического планирования предшествует созданию любого альянса и может оказать существенное влияние на последующее функционирование альянса. Прежде, чем принимать решение о необходимости создания стратегического альянса, управленческий персонал ТНК должен четко определить стоящие перед компанией цели. Данные цели, какими бы они ни были, как правило, могут быть достигнуты несколькими способами, например, при помощи осуществления «инвестиций зеленого поля», покупки необходимых товаров или услуг на рыночных условиях, проведения слияний и поглощений или вступления в стратегические альянсы.
Стратегия, обладающая наибольшей эффективностью для достижения определенной цели, должна предполагать достижение этой цели с наименьшими издержками и / или за кратчайший срок. В большинстве случаев необходимо найти компромисс между минимизацией издержек и достижением наиболее быстрого эффекта, что заставляет принимать во внимание выгоды, связанные с ускоренным получением результатов.
Если стратегический альянс признан наиболее эффективной стратегией для достижения определенной цели, необходимо определить качественные и количественные показатели, которые могут свидетельствовать об успехе в данной области. В противном случае после формирования альянса будет практически невозможно понять, создает ли он стоимость для ТНК или представляет собой бесполезную растрату ресурсов; у альянса будет отсутствовать стратегическое направление, или, что может быть еще хуже, направление будет определяться партнером142.
Предварительное установление целевых показателей деятельности альянса не только позволяет осуществлять эффективную оценку результатов, но и препятствует заключению соглашений, не имеющих потенциала в области создания стоимости. Наблюдая за тем, как конкуренты ТНК вступают в стратегические альянсы с другими компаниями, менеджеры могут испытывать стремление повторить действия конкурентов и как можно скорее создать стратегический альянс, отличающийся значительными размерами или включающий широко известные компании, однако в конечном итоге не соответствующий целям ТНК. Подобные альянсы практически всегда обречены на неудачу и могут нанести серьезный ущерб конкурентным позициям компании.
Определив цели ТНК, на достижение которых будет направлен стратегический альянс, можно переходить к выбору партнера. Партнер должен обладать необходимыми для ТНК ресурсами и компетенциями, а также, как правило, должен преследовать цели, совместимые с целями ТНК1 . Совместимость целей, обусловливающая взаимовыгодность сотрудничества, позволит снизить потенциал возникновения конфликтов на стадии формирования альянса и на операционной стадии, что повысит вероятность успеха альянса.
Стоит отметить, что совместимость целей не всегда возможна; в отдельных случаях цели партнеров могут быть прямо противоположными, например, если обе участвующие в альянсе компании ориентированы на интернализацию знаний, и компетенций друг друга. ТНК, вступающие в подобные альянсы, должны четко осознавать риски, связанные с возможностью достижения партнером-конкурентом ТНК своих целей, и предпринимать действия, направленные на получение преимущества в «гонке обучения» (методы повышения эффективности межорганизационного обучения будут приведены ниже).
Если целью ТНК не является обучение в процессе сотрудничества, вступление в стратегический альянс с компанией, заинтересованной в приобретении знаний и компетенций ТНК, в подавляющем большинстве случаев будет иметь негативные последствия для последней, поскольку по мере достижения партнером своих целей переговорные позиции ТНК будут ухудшаться, и ей придется делать все большие уступки партнеру. В противоположном случае, односторонняя ориентация ТНК на интернализацию знаний и компетенций партнера не приведет к столь негативным последствиям, однако может существенно интенсифицировать конфликты между партнерами; ключевым условием успеха в этой ситуации является умелая маскировка истинных мотивов ТНК на протяжении как можно более длительного периода времени, а в идеале — до тех пор, пока цель не будет достигнута.
Изучение истории участия потенциальных партнеров в стратегических альянсах способно существенно снизить отношенческий риск: в случае, если в прошлом партнер не прибегал к оппортунистическому поведению, в планируемом альянсе подобное поведение также менее вероятно144. Наличие положительной репутации может служить первым шагом на пути к формированию доверия между партнерами; по этой же причине ТНК необходимо тщательно следить за своей репутацией, поскольку она влияет на стремление партнеров сотрудничать с компанией, и, следовательно, на возможность получения выгод от участия в стратегических альянсах. На выбор партнера может оказать влияние прошлый опыт взаимоотношений с определенной компанией, а также связи на межличностном уровне между топ-менеджментом двух компаний; данные факторы определяют уровень доверия, существующий между будущими партнерами до начала взаимодействия.
Принадлежность потенциальных партнеров к определенному сообществу компаний, членом которого является ТНК, способно повысить как репутационное, так и компетентностное доверие. Репутационное доверие может быть более высоким в результате того, что участники сообщества обладают лучшей информацией друг о друге и с высокой степенью вероятности разделяют некоторые общие ценности. Более того, информация об оппортунистическом поведении способна достаточно быстро распространяться в сети взаимосвязанных компаний, в особенности в том случае, если данная сеть обладает высокой плотностью, и, следовательно, ухудшение репутации в случае подобного поведения нанесет серьезный ущерб конкурентным позициям потенциального партнера.
