Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические предпосылки исследования проблемы механизмов принятия управ-ленческих решений руководителем в экстре мальных условиях 17
1.1. Состояние разработанности проблемы 17
1.2. Сущностная характеристика акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях 65
1.3. Акмеологическая модель формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
Выводы по I главе 108
Глава 2. Эмпирическое изучение акмеологических механизмов принятия управленческих решений ру ководителем в экстремальных условиях 114
2.1. Акмеологические критерии, показатели и уровни формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях 114
2.2. Акмеологические условия и факторы оптимизации процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
2.3. Акмеологическое сопровождение процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
Выводы по II главе 196
Заключение 202
Список использованных источников и литературы 210
Приложение
- Сущностная характеристика акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
- Акмеологическая модель формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
- Акмеологические критерии, показатели и уровни формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
- Акмеологическое сопровождение процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Переход России к экономике рыночного типа привел к существенным изменениям в области принятия решения и их эффективности. Появилась новая мотивация поведения руководителей, реальные возможности выбора вариантов решений в зависимости от ситуации и условий деятельности. В управлении на первое место выдвинулись эффективные способы оценки принимаемых реше-ний, которые определяют выбор деловых партнеров, характер взаимодействия с ними, скорость и ритм принятия решения. Данные обстоятельства предопределили то внимание, которое в последние годы стало уделяться вопросам стратегического планирования и выработке обоснованной стратегии, закладывающих основы принятия решения; поиск рациональных управленческих решений в экстремальных условиях
Особое место в этом ряду занимают акмеологические механизмы принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях. В связи с этим первоочередной задачей развития профессионализма руководителя ставится задача формирования механизмов и овладения акмеологическими механизмами принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях. Это выступает и первостепенной линией всего личностно-профессионального развития руководителя. Тем не менее, в современной акмеологии и психологии профессиональной деятельности руководителей недостаточное внимание уделяется как акмеологическим механизмам принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, так и их формированию.
Это позволяет представить востребованность и актуальность исследуемой проблемы и показать важность изучения с позиций акмеологии сущности и содержания акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, возможностей их формирования в системе совершенствования профессионализма руководителей.
Состояние разработанности проблемы исследования
Становление профессионализма и профессионала, выявление условий, при которых обеспечивается профессиональный рост и достижение индивидом профессионального «акме», проводятся как исследования продуктивного личностно-профессионального роста, профессионализма личности, субъективных условий и факторов развития профессионала. Большой вклад в разработку теоретических положений внесли О.С. Ани-симов, А.А. Бодалев, В.М. Герасимов, А.А. Деркач, В.Г. Зазыкин, Н.В. Кузьмина, А.К. Маркова, В.Н. Маркин, А.А. Реан, В.А. Сластенин.
Исследованию психологических и акмеологических механизмов стимулирования и обогащения профессиональной деятельности посвящены работы ряда ученых (В.Н. Абрамова, B.C. Агеева, Л.И. Анцыферо-вой, В.И. Ковалева, Н.П. Фетискина); высших профессиональных достижений (Б.Г. Ананьева, Н.В. Кузьминой, А.П. Чернышева); мотивации достижения успеха в профессиональной деятельности (В.Г. Асеев, В.К. Вилюнас), манипулятивного воздействия (Е.Л. Доценко), защитных механизмов (3. Фрейд), акмеологического воздействия (А.В. Кириченко) профессионального самосознания (О.В. Москаленко), личностно-профессионального потенциала (В.Н. Марков), функционирования имиджа (Е.Б.. Перелыгина), продуктивного развития аутопсихологиче-ской компетентности госслужащих (Л.А. Степнова), акмеологической культуры (Е.В. Селезнева).
Теория принятия решений возникла и развивалась вслед за возникновением и развитием теории управления (Г. Саймон, Дж. Марч, Р. Сай-ерт). Новое направление, обозначенное в американском менеджменте как «школа принятия решений», находилось на стыке теории организации, моделирования и экономики (А. Берг, М. Эддоус, Р. Стенсфилд, Ф. Хар-рисон, А.А. Богданов, В.В. Глушенко, Э.А Смирнов, Ю.С. Солнышков, Р.А. Фатхутдинов, А.Н. Цыгичко, B.C. Юкаева). Ими были разработаны основные принципы принятия решений и обязательные требования при их разработке и реализации. Эти методики прошли многолетние испытания на практике и имеют важное значение для новых поколений руководителей организаций.
Одной из современных особенностей исследований, относящихся к проблеме принятия решений, является их междисциплинарный характер, объединение различных, а иногда и далеких по своему предмету областей науки. В психологии и акмеологии проблема принятия решения изучалась также многомерно и многопланово (П.К. Анохин, Ч.М. Гаджиев, Б.Ф.Ломов, А.И.Китов, Л.Н. Курчиков, Г.С. Михайлов, А.П. Пасленов, Я.А.Пономарев, В.Ф. Рубахин, А.В. Филиппов).
Особое внимание принятию решений уделяется в затрудненных условиях (особых, экстремальных и сверхэкстремальных), предъявляющих повышенные требования к субъекту деятельности (А.А. Деркач, В.Г. За-зыкин, А.А. Касабов, А.К. Маркова, М.Ф. Секач, А.В. Щербина).
Исходя из актуальности проблемы исследования, ее недостаточной разработанности, теоретической и практической значимости, была определена тема исследования, сформулированы ее цели, задачи, обоснованы объект и предмет исследования.
Цель исследования - выявить пути оптимизации формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Объект исследования - процесс принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Предмет исследования — акмеологические механизмы принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Гипотезы исследования
Процесс принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях возможно представить как систему акмеологиче ских механизмов: мотивационно-целевых, информационных, аналитических, операциональных, методических и эмоционально-регуляционных механизмов.
Процесс формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях представляется как процесс формирования готовности руководителя к принятию управленческих решений в экстремальных условиях, развития мотивации успеха у руководителя в процессе принятия управленческих решений, выработка способов анализа проблемы, ситуации, экстремальных условий, постановка целей для принятия управленческих решений руководителем, изучение и подбор необходимой информации для принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, разработка алгоритма действия — претворения принятого решения в действительность, делегирование полномочий, контроль и проверка достижения результата.
Процесс формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях может быть изучен с помощью разработанной системы акмеологических критериев и показателей, определяющих уровень формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем.
В качестве методов и форм акмеологического сопровождения данного процесса может быть взят за основу тренинг формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Исходя из цели, с учетом особенностей объекта и предмета, в рамках выдвигаемых гипотез определены задачи исследования:
1. Обобщить современное состояние разработанности проблемы механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях и выявить сущностную характеристику акмеологиче ских механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
2. Разработать акмеологическую модель формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
3. Определить акмеологические критерии, показатели и уровни формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
4. Эмпирически обосновать эффективность акмеологических условий и факторов оптимизации процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
5. Разработать программу акмеологического сопровождения оптимизации процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Теоретическую базу исследования составляют фундаментальные принципы психологии и акмеологии: единства сознания и деятельности, детерминизма, развития, системности, целостного и деятельностного подходов к исследованию психики и специальные методологические принципы акмеологии: личностного, субъектно-деятельностного подходов, соотношения имплицитного и эксплицитного, потенциального и реального, принципов моделирования, оптимизации, операционально-технологического, обратной связи (К.А. Абульханова-Славская, Б.Г. Ананьев, А.А. Бодалев, А.В. Брушлинский, А.А. Деркач, А.Н. Леонтьев, Б.Ф. Ломов, В.Н. Мясищев, С.Л. Рубинштейн, В.Д. Шадриков).
В теоретико-методологическом плане имеют большое значение положения и выводы по проблемам профессионализма (А.А. Бодалев, А.А. Деркач, А.А. Реан, B.C. Агапов, С.А. Анисимов, О.С. Анисимов, В.Г. Асеев, А.К. Маркова, О.В. Москаленко, Е.В. Селезнева); профессионализма личности (В.Г. Зазыкин, А.С. Карпенко, Н.В. Кузьмина, Ю.В. Си нягин, Л.А. Степнова); объективных и субъективных условий и факторов развития профессионала (В.Г. Михайловский, А.Ю. Панасюк, Р.Л. Кри-чевский, А.С. Огнев, М.Ф. Секач, В.А. Сластенин); разрабатываемое в контексте акмеологии понимание эффективности принятия решений в экстремальных ситуациях (А.С.Гусева, А.А. Деркач, В.Г. Зазыкин, Г.С. Михайлов, Е.А.Климов).
Эмпирическая база исследования: в исследовании (2006-2008г.г.) приняли участие 108 человек - слушатели Российской академии государственной службы при Президенте РФ, руководители государственной службы среднего звена управления — руководители департаментов, начальники отделов, их заместители, специалисты (главные и ведущие) и аналитики (советники)), имеющие стаж управленческой деятельности свыше 3 лет. Всего было изучено 1836 протоколов.
Методы исследования: теоретико-методологический, логико-исторический, логический анализ и интерпретация научных данных, сравнительный анализ, моделирование; экспериментальное исследование представлено пакетом: концепции и программы исследования, инструменты для анализа, обработки результатов исследования, инструкции для интервьюеров и проведения исследования (методы наблюдения и самонаблюдения, естественного констатирующего эксперимента); психодиагностики (интервьюирование, анкетирование, тестирование), разработанные соискателем методики: «Анкета для экспертного опроса», «Анкета для самоопроса» (всего 16 шт.) методики, разработанные Н.И. Конюховым, М.Л. Шаккумом, А.Ф. Кудряшовым и др. Для обработки результатов применялись математические процедуры оценки достоверности различий показателей, статистических связей, корреляционный анализ. Математическая обработка полученных данных и наглядное представление в виде графиков, диаграмм и гистограмм осуществлялась на основе табличного процессора «Excel».
Надежность и достоверность результатов исследования обеспечена его теоретико-методологической основой, комплексностью, выбором методик исследования, адекватных природе изучаемого явления и задачам исследования, проверкой на практике, а также применением математических методов обработки и анализа результатов исследования.
Основные научные результаты, полученные лично соискателем, и их научная новизна
1. Уточнено понятие принятия решения, которое является центральным процессом на всех уровнях переработки информации человеком и включает различные аспекты: физиологический, психологический, кибернетический, информационный и др., что не позволяет его представить изолированным механизмом (психологический, аналитический, нейрофизиологический, информационный или профессиональный). Руководитель при принятии решения в экстремальных условиях решает сложный комплекс задач и находится в многомерном проблемном поле. Только акмеолого-интегративный подход к этой проблеме может способствовать выработке эффективных управленческих решений.
2. Разработана акмеологическая модель формирования акмеологи-ческих механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, которая представляется как образ формирования изучаемого процесса, результат внедрения которого приведет не только к эффективному принятию управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, но и оптимизации всей управленческой деятельности, повышению конкурентоспособности организации в целом. Предполагаемая модель включает в себя совокупность сущностных характеристик исследуемого процесса принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Выявлены акмеологические критерии и показатели формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, их особенности, связи, зависи мости. Доказательно представлено, что показателями по каждому критерию являются: по интегративному: устойчивость, адекватность и осознанность готовности руководителя к формированию акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях; степень выраженности его способностей к формированию акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях и умение использовать внутренний акмеологическии резерв в процессе принятия управленческих решений; по критерию продуктивности формирования акмеологических механизмов: устойчивость, адекватность, качество и осознанность формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях; по критерию использования рефлексивно-инновационного потенциала: устойчивость, адекватность, качество и осознанность использования рефлексивно-инновационного потенциала руководителя, нестандартность принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, степень готовности к профессиональному творчеству; признание ценности профессионального творчества и собственных творческих возможностей; способность к работе в ситуации неопределенности, недостаточности информации, активность в достижении акме и профессиональной зрелости; по критерию использования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем: устойчивость, успешность, адекватность, степень рассогласования, качество и осознанность применения акмеологических механизмов принятия управленческих решений в экстремальных условиях.
4. Эмпирически обоснована эффективность акмеологических условий и факторов оптимизации процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Показано, что акмеологическими факторами являются: объективный фактор: совершенствование акмеологического содержания профессиональной деятельности государственных служащих, в том числе знание, предвидение и учет следующих проблем: экономических, экологических, социальных, кадровых, организации труда и взаимодействия индивидуальных проблем конкретной личности участника производственного цикла; субъективный фактор: развитие личности, включающей непрерывное овладение профессиональными знаниями, в том числе и знание об акмеологических механизмах принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях; организация непрерывного самообразования, саморазвития и самосовершенствования личности; формирование самостоятельности и творческого отношения к профессиональной деятельности, выработка целей профессионального и карьерного роста; выработка эффективных способов саморегуляции в ситуациях принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
5. Разработано акмеологическое сопровождение процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, которое содержит следующие направления: формирование готовности и профессиональной мотивации, в том числе формирование целей и мотивов на успех у руководителя в процессе принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях; выработка способов анализа проблемы, ситуации, экстремальных условий, постановка целей для принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, изучение и подбор необходимой информации для принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях; разработка алгоритма действия — претворения принятого решения в действительность, делегирование полномочий, контроль и проверка достижения результата; контроль сформи-рованности акмеологических механизмов принятия управленческих pell шений, а именно воспроизведение и закрепление разработанных алгоритма и средств, отработка их в других ситуациях.
Практическая значимость исследования связана с разработкой программы акмеологического сопровождения оптимизации процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, профессионального консультирования слушателей в системе дополнительной подготовки и переподготовки государственных служащих в высших учебных заведениях посредством использования результатов исследования на специальных курсах по саморазвитию личности.
Апробация и внедрение результатов исследования осуществлялись как в ходе эксперимента, так и непосредственно в процессе повышения квалификации руководителей. Основные положения и результаты диссертационного исследования обсуждались на заседаниях проблемной группы и кафедры акмеологии и психологии профессиональной деятельности Российской академии государственной службы при Президенте РФ. Полученные данные апробированы автором при проведении практических занятий по курсу «Акмеологические механизмы принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях» под научным и методическим руководством академика РАО, доктора психологических наук, профессора А.А. Деркача. Различные аспекты диссертации, экспериментальные данные, выводы докладывались автором на «круглых столах» и научных конференциях: «Акмеология: развитие личности и профессионала» (Москва, 16 мая 2007г.); научно-методическом семинаре «Актуальные проблемы современной акмеологии» (Рязань 3 ноября, 2006 г.), в публикациях тезисов и статей. Результаты исследования использованы в практике психологического и профессионального консультирования кадров государственной службы и руководителей.
Положения, выносимые на защиту
1. С акмеологических позиций механизмы принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях представляются как комплекс мотивационно-целевых, информационных, аналитических, операциональных, методических и эмоционально-регуляционных механизмов. Мотивационный механизм в процессе принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях побуждает руководителя к поиску решения, а до этого определяет готовность руководителя к принятию решения в экстремальных условиях, и в итоге формулируются выводы, целевые установки, ограничения и требования к решению. Мотивационный механизм запускает поиск информации и задействует информационные механизмы принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, в которых представлены и обозначены все операции сбора, предварительной обработки, хранения и передачи информации для принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Информационные механизмы взаимосвязаны с аналитическими механизмами принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, в которых представлены способы и операции, связанные с анализом ситуации и выбором альтернатив управленческих решений руководителем в экстремальных условиях. Аналитические механизмы подготавливают основу для алгоритма действия руководителя.
Для принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях важны и эмоционально-регуляционные механизмы принятия управленческих решений, которые регулируют эмоциональное состояние руководителя в процессе принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
2. Акмеологическая модель формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях выступает как средство изучения этого процесса с актуальных и перспективных позиций. Актуально процесс формирования акмео логических механизмов можно изучить с помощью критериев, показателей и уровней формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений. В перспективе можно оптимизировать данный процесс с помощью учета акмеологических условий и факторов оптимизации процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях при организации акмеологического сопровождения процесса формирования.
3. В зависимости от уровня формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях можно различить следующие: непродуктивный, продуктивный и акмеологический.
Выявленные акмеологические критерии и показатели формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях позволили описать профили групп руководителей, соответствующих этим уровням.
Акмеологический уровень оказался у тех руководителей, кто показал высокие результаты устойчивости, адекватности и осознанности готовности руководителя к формированию акмеологических механизмов принятия управленческих решений в экстремальных условиях; очень высокую степень выраженности способностей к формированию акмеологических механизмов принятия управленческих решений в экстремальных условиях и хорошо сформированное умение использовать внутренний акмеологический резерв в процессе принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях. Эти руководители очень качественно, в высшей степени устойчиво, адекватно, качественно и осознанно формировали и успешно применяли в своей работе и работе с подчиненными акмеологические механизмы принятия управленческих решений в экстремальных условиях; в высшей степени устойчиво, адекватно, качественно и осознанно использовали рефлексивно-инновационный потенциал руководителя, демонстрировали нестандартность принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, высокую степень готовности к профессиональному творчеству; признавали ценность и стремились к формированию у себя профессионального творчества и собственные творческие возможности; были всегда способны к работе в ситуации неопределенности, недостаточности информации, были активны в достижении акме и профессиональной зрелости; очень качественно, в высшей степени устойчиво, адекватно, качественно и успешно применяли в своей работе и работе с подчиненными акмеологиче-ские механизмы принятия управленческих решений в экстремальных условиях.
Продуктивный уровень продемонстрировали те руководители, которые в достаточной степени имели устойчивость, адекватность и осознанность готовности руководителя к формированию акмеологических механизмов принятия управленческих решений в экстремальных условиях; среднюю степень выраженности его способностей к формированию акмеологических механизмов принятия управленческих решений и достаточное умение использовать внутренний акмеологический резерв в процессе принятия управленческих решений в экстремальных условиях. Эти руководители в достаточной степени устойчиво, адекватно, качественно и осознанно формировали и успешно применяли акмеологические механизмы принятия управленческих решений в экстремальных условиях в своей работе и работе с подчиненными; в достаточной степени устойчиво, адекватно, качественно и осознанно использовали рефлексивно-инновационный потенциал руководителя, демонстрировали по ситуации, нечасто нестандартность принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, среднюю степень готовности к профессиональному творчеству; признавали, но не стремились к формированию у себя ценности профессионального творчества и собственных творческих возможностей; не всегда были способны к работе в ситуации неоп ределенности, недостаточности информации, не всегда были активны в достижении акме и профессиональной зрелости;
Непродуктивный уровень мы присвоили той группе руководителей, которые продемонстрировали неустойчивую, неадекватную, неосознанную готовность руководителя к формированию акмеологических механизмов принятия управленческих решений в экстремальных условиях; низкую степень выраженности его способностей к формированию акмеологических механизмов принятия управленческих решений в экстремальных условиях и неумение использовать внутренний акмеологиче-ский резерв в процессе принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях. Эти руководители неустойчиво, неадекватно, некачественно и неосознанно формировали и применяли в своей работе и работе с подчиненными акмеологические механизмы принятия управленческих решений в экстремальных условиях. Кроме того, в эту группу попали и те руководители, которые знали, но не применяли акмеологические механизмы принятия управленческих решений в экстремальных условиях в своей работе и работе с подчиненными; также неустойчиво, неадекватно, некачественно и неосознанно использовали рефлексивно-инновационный потенциал руководителя, не демонстрировали нестандартность принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, проявили низкую степень готовности к профессиональному творчеству; не признавали ценности профессионального творчества и собственных творческих возможностей; были не способны к работе в ситуации неопределенности, недостаточности информации, не активны в достижении акме и профессиональной зрелости.
4. Внедрение акмеологических условий и факторов процесса оптимизации формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях показало, что оптимально формировать акмеологические механизмы можно с помощью реализации следующих акмеологических условий: комплексность в формировании профессиональной компетенции у руководителей, воспитание готовности у руководителя к формированию акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях; ориентированность учебно-воспитательного процесса подготовки руководителей, способных формировать акмеологические механизмы принятия управленческих решений; личностно-ориентированный и субъектный подход в процессе их обучения в вузе и в условиях непрерывного образования, в том числе наличие акмеологиче-ского сопровождения руководителей в процессе их профессиональной подготовки и деятельности; сформированность у руководителей общечеловеческих ценностей, высокой мотивации на достижение результатов, творческого отношения к делу, ответственного отношения к делу.
5. Акмеологическое сопровождение процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях базируется на акмеологическом тренинге формирования акмеологических механизмов. Структура тренинга содержит три блока: «Психологические основы акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях»; «Формирование акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях»; «Защитные процедуры: саморегуляция руководителя в процессе принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях». Разработаны требования к участникам тренинга и планируемые результаты тренинга. В качестве методов проведения тренинга выбраны следующие: групповая дискуссия; показательные эксперименты; анализ конкретных ситуаций; ролевые игры.
Структура диссертации определяется задачами и логикой исследования и состоит из введения, двух глав, выводов и заключения, списка литературы и приложений.
Сущностная характеристика акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
Решение проблем, как и другие познавательные процессы, в значительной степени опирается на долговременную память и на усвоенные ранее понятия, которые в ней хранятся. В то же время, как мы уже знаем, долговременная память часто порождает функциональную ригидность и тем самым может иногда мешать отысканию первого решения.
Уоллес (Wallas, 1926) изучал вопрос о том, как знаменитые ученые подходят к открытиям и к решению научных задач. В результате он выделил четыре последовательных этапа, через которые проходит большинство из них. Первый этап это подготовка. На этом этапе человек пытается сделать обзор проблемы, подбирая всю относящуюся к ней информацию.
Второй этап, или инкубация, наиболее длительный и может занимать несколько часов или дней. На этом этапе поиски решения временно откладываются и исследователь занимается какими-то другими делами. В то же время факты и понятия, которые он накопил, часто позволяют ему взглянуть на проблему под новым углом зрения, добавить к ней какие-то элементы или убрать ненужные.
За этим во многих случаях следует этап озарения - решение внезапно приходит «само собой» в результате процесса, близкого к инсайту. На этом этапе элементы проблемы как бы самоорганизуются, как если бы их логически связала воедино невидимая подсознательная нить. Однако впечатление, что задача решена, может оказаться ошибочным, Поэтому необходим четвертый этап - разработка. Здесь найденное решение подвергается проверке путем сопоставления с фактами или формулируется либо устно, либо письменно; при этом оценивается логика и основательность решения. Только в том случае, если решение будет признано удовлетворительным, ученый может приступить к дальнейшему исследованию. В противном случае он возвращается к исходному этапу и начинает искать новые подходы.
Однако в деятельности руководителя существует множество повседневных проблем, при решении которых он не можем позволить себе роскошь дать вопросу «отстояться» в течение недели. Решение должно часто приниматься быстро, даже если оно лишь временное.
В тех случаях, когда нужно найти срочно решение, субъект должен использовать такие процедуры или стратегии, которые обеспечат ему дальнейшую нормальную жизнедеятельность в коллективе. А.Р. Лурия (1967) описал четыре этапа, через которые должен пройти любой человек при решении новой проблемы. Первый этап - это изучение условий задачи. На этом этапе выясняется сущность возникше го вопроса и выявляются важнейшие данные, которые можно использовать для его решения. Второй этап - создание общего плана предполагаемых действий, т. е. разработка стратегии решения проблемы. Далее, на третьем этапе, необходимо наметить тактику ее решения, включающую выбор того или иного конкретного метода осуществления необходимых действий. Наконец, на четвертом этапе найденное решение сопоставляется с исходными данными, и в случае, если оно с ними не согласуется, умственная деятельность продолжается.
Дж. Брунер (Вшпег, 1956) и К.Левин (Levine, 1975) изучали различные тактические подходы, к которым прибегали испытуемые при решении тех или иных задач. Оказалось, что можно выделить три таких подхода - различающиеся как по эффективности, так и по уровню сложности. Это случайный, рациональный и систематический переборы
При первой стратегии - случайный перебор - случайным образом формулируется гипотеза либо осуществляется выбор, а затем оценивается их правомерность, и в случае отрицательной оценки выдвигается новое предположение; так продолжается до тех пор, пока не будет найдено решение.
Такая стратегия осуществлялся по методу проб и ошибок, и ее используют, как правило, субъекты со слабо структурированным мышлением. Главный ее недостаток состоит в том, что поиск ведется несистематично и поэтому может оказаться неполным и привести либо к отказу от дальнейших попыток, либо к неприятным последствиям.
При второй стратегии - рациональный перебор - исследуют некое центральное, промежуточное или наименее рискованное предположение, а затем, изменяя каждый раз по одному элементу, «отсекают» неверные направления поиска.
При третьей стратегии мышления - систематический перебор -субъект охватывает своим умом всю совокупность возможных гипотез и систематически анализирует их одну за другой, пытаясь прийти, таким образом, к каким-то выводам.
Такая стратегия, разумеется, самая строгая, но в то же время и самая скучная и в повседневной жизни она используется редко. Однако это единственная стратегия, позволяющая действительно наиболее адекватно разрабатывать планы долговременных или сложных действий.
Проанализировав исследования, посвященные проблемам решения управленческих задач, М.Ф.Секач установил, что чаще всего выделяются следующие этапы выработки управленческого решения: диагностику проблемы; формулировку ограничений и критериев для принятия решений; выявление альтернатив; окончательный выбор (Г.С.Никифоров, Ю.Н.Сливин, 1991).
Однако можно встретить и другую классификацию этапов: оценка проблемы; обзор альтернатив; взвешивание или оценка альтернатив; сообщение о выбранном действии; взятие обстоятельств (J.Janis, J.Mann, 1977)
А.А. Деркач (53) предложил более развернутую схему, которая позволяет выделить большее количество психологических предпосылок, лежащих в основе снижения эффективности управленческого решения. К их числу относятся: постановка проблемы; селекция проблемы, или этап делегирования полномочий по выработке решений; построение информационной модели проблемной ситуации; построение концептуальной модели проблемной ситуации; выявление и оценка альтернатив; принятие решения (Б.Б. Коссов, 1981).
Акмеологическая модель формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
Акмеологическую модель формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях представляется как образ формирования изучаемого процесса, результат внедрения которого приведет не только к эффективному принятию управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, но и оптимизации всей управленческой деятельности, повышению конкурентоспособности организации в целом. Предполагаемая модель включает в себя совокупность сущностных характеристик исследуемого процесса принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях. Кроме того, модели позволяют выявить факторы, т.е. более конкретные узловые, сущностные звенья, препятствующие или содействующие оптимальному состоянию, функционированию, деятельности. «Анализ факторов, соответствующих или препятствующих достижению более высоких результатов... обязательны» (А.А. Деркач, Н.В. Кузьмина, (60, С. 14).
Акмеологическую модель формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях рассматривается как некий эталон, имитирующий строение, функции системы «общество - личность - деятельность», и как интерпретация объекта технологизации социальной, психической, технологической реальности.
Необходимым условием формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях является сама личность руководителя: его личностный и профессиональный ресурс, а также специальные знания и умения, необходимые для данного вида деятельности.
Поэтому процесс формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях мы представляем как процесс формирование готовности у руководителя к принятию управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, развитии мотивации на успех у руководителя в процессе принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, выработка способов анализа проблемы, ситуации, экстремальных условий, постановка целей для принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, изучение и подбор необходимой информации для принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, разработка алгоритма действия — претворения принятого решения в действительность, делегирование полномочий, контроль и проверка достижения результата (см. рис. 3).
Данный процесс может быть изучен как актуальный, так и перспективный. Актуально можно изучить с помощью критериев, показателей и уровней формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях. В перспективе можно оптимизировать данный процесс с помощью учета акмеологических условий и факторов оптимизации процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях при организации акмеологического сопровождения процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях. Для этого необходимо разработать критерии, показатели и уровни формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, акмеологиче-ские условия и факторы оптимизации процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях и методы и формы акмеологического сопровождения процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях. Переедем к этому вопросу.
В акмеологии при определение критериев и показателей категории разделяются понятия «профессионализм личности» и «профессионализм деятельности», поскольку они имеют разные критерии измерения, но имеют при этом общую методологическую основу (53). В первом случае речь идет о качественных характеристиках субъектах деятельности (знания, качества, способности, умения, навыки, а также его психофизические состояния и психические процессы). Во-втором - об эффективном использовании субъектом средств и способов деятельности, что описывается качественными характеристиками процесса деятельности, определяющими эффективность применения профессиональных технологий.
Общая методологическая основа и принципы разработки названных понятий сохраняют их внутреннее единство. Система показателей, определяющая меру владения современным содержанием и современными средствами решения профессиональных задач, продуктивные способы ее осуществления у различных субъектов различны.
Акмеологическое определение профессионализма определяется следующими показателями: высокая продуктивность (эффективность), оптимальная интенсивность и напряженность, высокие точность и надежность, организованность, квалификация, низкая опосредованность (зависимость от внешних факторов), владение современным содержанием и средствами решения профессиональных задач, высокая стабильность продуктивности, точности, надежности, организованности.
Акмеологические критерии, показатели и уровни формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
А.А. Деркач и В.Г. Зазыкин определяют содержание акмеологических критериев и показателей через профессионализм и продуктивность деятельности специалиста. При этом акмеологические критерии в первую очередь характеризуют степень владения средствами решения профессиональных задач, продуктивностью деятельности, а акмеологические показатели - это, прежде всего, характеристики субъекта профессиональной деятельности (58).
Анализ В.Г. Зазыкина соотношения акмеологических критериев и показателей показал, что эти категории не однопорядковые (75). Будучи по сути своей признаком, на основе которого производится оценка, определение или классификация чего-либо, «мерилом» оценки, критерии носят более общий характер по сравнению с показателями, которые более тесно связаны с процедурами конкретных измерений. Если критерии используются как некое мерило оценки, то показатели исполняют роль характеристик, позволяющих судить об изменениях в личности, ее деятельности и т.д.
Структурный анализ личности как субъекта жизнедеятельности должен включать в себя характеристики человека как субъекта витальных контактов с миром, предметной деятельности, общения и самосознания. Соответственно поиск критериев, показателей и уровней формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях был ориентирован на конкретизацию таких характеристик с учетом специфики управленческой деятельности.
В ходе различных видов аттестации, в научных исследованиях, в сфере профессионального образования в качестве акмеологических критериев формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях целесообразно использовать результаты решения специальным образом отобранных для квалиметрии задач.
В исследовании (2004-2007г.г.) приняли участие 108 человека -слушатели Российской академии государственной службы при Президенте РФ - руководители государственной службы ((среднего звена управления - руководители департаментов, начальники отделов, их заместители), специалисты (главные и ведущие) и аналитики (советники)), имеющие стаж управленческой деятельности свыше 3 лет. Всего было изучено 1836 протоколов.
Каждому из слушателей и экспертов были предложены: анкеты, опросники, тесты и методики. Для выбора экспериментальных методик мы руководствовались следующим. Мы исходили из того, что интегра тивный критерий формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях вы ступает: готовность и способности руководителя к формированию ак меологических механизмов принятия управленческих решений руково дителем в экстремальных условиях, умение использовать внутренний акмеологический резерв в процессе принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях. Частными критериями и пока зателями формирования акмеологических механизмов принятия управ ленческих решений руководителем в экстремальных условиях выступи ли: критерий продуктивности формирования акмеологических меха низмов принятия управленческих решений руководителем в экстремаль ных условиях; критерий использования рефлексивно инновационного потенциала руководителем при формировании ак меологических механизмов принятия управленческих решений руково дителем в экстремальных условиях; критерий использования акмеоло 116 гических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях в своей работе и в работе с подчиненными.
Показателями по интегративному критерию выступают: устойчивость, адекватность и осознанность готовности руководителя к формированию акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях; степень выраженности его способностей к формированию акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях и умение использовать внутренний акмео логический резерв в процессе принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Показателями по частным критериям выступают: по критерию продуктивности формирования акмеологических механизмов: устойчивость, адекватность, качество и осознанность формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях; по критерию использования рефлексивно-инновационного потенциала руководителем: устойчивость, адекватность, качество и осознанность использования рефлексивно-инновационного потенциала руководителя, нестандартность принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, степень готовности к профессиональному творчеству; признании ценности профессионального творчества и собственных творческих возможностей; способности к работе в ситуации неопределенности, недостаточности информации, активность в достижении акме и профессиональной зрелости; по критерию использования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем: устойчивость, успешность,, адекватность, степень рассогласования, качество и осознанность применения акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Кроме того, в исследовании предложено три уровня формирования: акмеологический, продуктивный и непродуктивный. Оказалось, что по данным критериям с помощью предложенных показателей всю выборку можно представить группами, у которых выражен в определенной степени уровень формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях (см. табл. №3 и рис. №5).
Акмеологическое сопровождение процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
Акмеологическое сопровождение процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях представляется нами как целостная система мер, способствующих личностно-профессиональному развитию руководителя, и тем самым направленным на эффективность принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Акмеологическое сопровождение должно быть построено с учетом результатом проведенного исследования. Модель формирования акмео-логических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях включает: процесс формирование готовности у руководителя к принятию управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, развитии мотивации на успех у руководителя в процессе принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, выработка способов анализа проблемы, ситуации, экстремальных условий, постановка целей для принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, изучение и подбор необходимой информации для принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях, разработка алгоритма действия -претворения принятого решения в действительность, делегирование полномочий, контроль и проверка достижения результата.
В качестве акмеологического сопровождения процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях можно предложить проведение тренинга формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях
В другом случае акмеологическое сопровождение процесса формирования акмеологических механизмов принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях можно предложить разбить на несколько направлений.
Первое направление — это формирование готовности и профессиональной мотивации, в том числе формирование целей и мотивов на успех у руководителя в процессе принятия управленческих решений руководителем в экстремальных условиях.
Мотивация является одним из тех терминов, которые обозначают массу самых разных вещей в зависимости от того, кем мы сами являемся. Способность к мотивации можно понимать как способность дать другому повод к совершению какого-либо действия или, с несколько отрицательным оттенком, способность склонить какого-нибудь человека к чему-либо. Если я в этом смысле мотивирую его, то считаю, что здесь речь идет о чем-то позитивном. Разве плохо то, что у человека появляется стимул? Если же я понимаю, что сам являюсь объектом мотивации, то у меня может возникнуть ощущение, что мной манипулируют, не столько побуждая к действию, сколько с помощью ловких трюков, навязывая определенную модель поведения. Именно потому, что речь идет о человеческом поведении, данная проблема является особенно сложной.
Отчасти искусство мотивации состоит в том, что бы в конечном счете никто ничего не потерял. Вы достигаете своих целей, создавая мотивацию у других. Если, например, у вас есть штат сотрудников, вы надеетесь, что, стимулируя их определенным образом, добьетесь от них лучших показателей в работе. Те же, которых как-то побуждают к тому или иному действию, должны либо вообще не замечать мотивации (и таким образом, просто радоваться своим успехам) или считать ее позитивной поддержкой, усиливающей их удовлетворение результатами своего труда. В силу того, что граница между поддержкой и манипуляцией довольно зыбкая, искусство мотивации невозможно зафиксировать в виде строгого набора правил. Вместо этого здесь основу искусства мотивирования составляют ряд направляющих принципов и опыт, полученный в результате их применения на практике. Объектом ваших усилий может стать любой человек, ибо любого можно подвергнуть мотивирующему воздействию, и это можете сделать вы. На самом деле мотивация начинается с вас самих. Самомотивация — весьма важный процесс, но несмотря на то, что она в чем-то совпадает с мотивацией других, ее лучше всего рассматривать отдельно, вместе с другими навыками самосовершенствования, такими, как, например, самоутверждение.
Мотивация— это очень мощный инструмент воздействия, сфера влияния которого выходит далеко за пределы традиционных представлений о ней как средстве стимуляции персонала к работе. С ее помощью, например, можно изменить настроение ваших близких, если скучно проходит отпуск. Или заставить человека более упорно трудиться, а команду людей действовать более сплоченно. Вы можете убедить персонал компании принять на веру амбициозные планы и устремления ее директорского совета. При циничном взгляде на мотивацию она представляется в виде некоей утонченной манипуляции людьми; другими словами, мотивация есть способ заставить других делать то, что хочешь, при этом, в идеальном случае, они не должны этого даже осознавать. Однако неискренняя, показная мотивация будет «работать» до определенного момента, но в конечном счете потерпит крах.
Чтобы мотивирующее воздействие было глубоким и длительным, оно должно стать чем-то большим: что-то вроде награды за труд всем участникам этого процесса. Безусловно, все лица, участвующие в мотивации других людей хотят извлечь из нее какую-то пользу для себя, а не просто повысить эффективность труда или улучшить качество выпускаемой продукции, и уж, конечно, они не стремятся создать команду роботов, слепо подчиняющихся «линии партии». Они хотят, чтобы люди, побуждаемые к действию, получали настоящее удовлетворение от своего труда. По-настоящему успешная мотивация не может только на словах апеллировать к чувствам и желаниям стимулируемых людей — в ней должно быть заложено действительное, неподдельное участие в них как личностях.
