Содержание к диссертации
Введение
1. Проблемы развития и совершенствования систем управления предприятиями пищевой промышленности в условиях переходной экономики 7
1.1.Анализ закономерностей функционирования и тенденций развития предприятий пищевой промышленности в период трансформируемой экономики 7
1.2. Управление сбытом как важное звено в системе управления предприятиями пищевой промышленности 19
1.3. Направления совершенствования и развития систем управления на предприятии 30
2. Разработка системы управления сбытом на предприятиях пищевой промышленности 52
2.1 .Модели и методы формирования маркетинговой стратегии для предприятий пищевой промышленности 52
2.2. Формирование организационной структуры и технологии управления сбытом для предприятий пищевой промышленности 64
2.3 .Модели и методы оценки деятельности торговых представителей 76
2 АПроблемы применения информационных систем управления сбытом про дукции на предприятиях пищевой промышленности 83
3. Совершенствование системы управления сбытом продукции на ООО «Тей си» 87
3.1. Технико-экономические показатели базового предприятия 87
3.2. Выбор стратегии развития для базового предприятия 88
3.3. Реорганизация структуры сбыта на основе создания подразделений торговых представителей 97
3.4. Построение в внедрение информационной систем управления сбытом продукции на 000 «Тейси» 107
Заключение
- Управление сбытом как важное звено в системе управления предприятиями пищевой промышленности
- Направления совершенствования и развития систем управления на предприятии
- Формирование организационной структуры и технологии управления сбытом для предприятий пищевой промышленности
- Реорганизация структуры сбыта на основе создания подразделений торговых представителей
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В условиях современного рынка огромное значение для успешной деятельности предприятия приобретает эффективная организация сбыта готовой продукции Система управления сбытом продукции требует постоянного изучения и совершенствования с целью снижения издержек затрачиваемых на реализацию продукции, повышения качества обслуживания клиентов, расширение рынков сбыта за счет внедрения новых методов продаж Рыночная экономика заставляет по новому взглянуть на задачи управления, возникает необходимость переориентации предприятия на выпуск продукции которая пользуется спросом на рынке, а не которую может выпускать производство. Вопросы эффективной организации сбыта особо остро стоят перед предприятиями пищевой промышленности, поскольку потребителями их продукции являются непосредственно население Изменение структуры управления сбытом продукции неизбежно повлечет за собой изменение всей структуры управления предприятием.
Таким образом, для современных российских компаний и в частности, для предприятий пищевой промышленности, все более возрастает необходимость тщательного научно обоснованного планирования и управления сбытом продукции, автоматизации процессов управления продажами с целью повышения общей эффективности производства
Если процессы управления производством на многих предприятиях давно автоматизированы, то управление продажами и взаимоотношениями с клиентами зачастую не автоматизируются Это связано в первую очередь со сложностью описания бизнес-процессов продаж, с большим разнообразием методов сбыта продукции и с отсутствием комплексных решений в данной области В связи с этим внедрение средств автоматизации в процессы сбыта продукции также являются актуальной проблемой
Цель работы. На основе исследования закономерностей и тенденций развития современного производства разработать научно-обоснованную структуру, механизмы и модели управления сбытом продукции для предприятий пищевой промышленности в рыночных условиях
Для достижения сформулированной выше цели были поставлены следующие задачи:
- выполнить анализ закономерностей функционирования и тенденций развития предприятий пищевой промышленности в период трансформируемой экономики и на его основе обосновать необходи-
мость реструктуризации системы управления сбытом продукции на предприятиях отрасли,
разработать типовую структуру системы управления сбытом для предприятий рассматриваемой отрасли,
сформировать основные положения маркетинговой стратегии предприятий пищевой промышленности,
разработать механизмы управления сбытом и организации продаж на основе формирования института торговых представителей,
разработать технологию региональных продаж для предприятий пищевой промышленности,
разработать направления автоматизации процессов продаж для предприятий пищевой промышленности,
провести практическую апробацию разработанных моделей и методов на предприятии ООО «Тейси»
Объект исследования. Процессы сбыта продукции на предприятиях пищевой промышленности
Предмет исследования. Модели, методы и механизмы организации производственно сбытовых систем, автоматизированные системы управления сбытом продукции на предприятиях рассматриваемой отрасли
Теоретическая и методологическая база исследования. В процессе исследования использовались труды отечественных и зарубежных специалистов по проблемам рыночной экономики, менеджмента, маркетинга, математического моделирования, информационных технологий, а также опыт научных и проектных организаций по рассматриваемой проблеме
Научная новизна работы.*
обоснована необходимость проведения рыночной адаптации системы управления сбытом на предприятиях пищевой промышленности путем совершенствования структуры и механизмов управления,
разработан механизм управления сбытом на предприятиях пищевой промышленности, включающий типовую структуру управления сбытом, типовую схему формирования стратегии развития предприятия, методы взаимодействия элементов различных уровней системы управления сбытом, модель организации и стимулирования работы торговых представителей,
сформирован методический подход к формированию технологии региональных продаж, включающий стадии «разведка», «доказательство», «заключение сделки» Разработаны модели оценки потен-
циала региона, ранжирования регионов по категориям и определения необходимого количества дистрибьюторов в регионе,
- на базе системы мобильных компьютеров разработан модуль
специализированного программного комплекса автоматизации процес
са продаж
Практическая значимость результатов проведенного исследования заключается в том, что разработанные модели, методы и механизмы управления, методические рекомендации и подход к автоматизации системы управления продажами могут служить базой совершенствования управления сбытом на предприятиях пищевой промышленности Реализация положений диссертационной работы способствует повышению эффективности функционирования производственно-сбытовых систем, что подтверждено практикой внедрения разработанных методов на базовом предприятии ООО «Тейси»
Выносимые на защиту результаты работы:
типовой механизм управления сбытом для предприятий пищевой промышленности (типовая структура управления сбытом, типовая схема формирования стратегии развития предприятия, модель организации и алгоритмы стимулирования работы торговых представителей),
методика формирования региональных продаж, формализованная модель оценки потенциала и ранжирования регионов сбыта продукции, алгоритм расчета количества дистрибьюторов
специализированный программный комплекс удаленного сбора заявок торговыми представителями
Достоверность результатов исследования базируется на использовании методов научной абстракции, дедукции и индукции, анализа и синтеза, системного и ситуационного подходов В качестве инструмента исследования применялись методы системного анализа, теории управления, разработка и создание АСУП, экономико-математического моделирования
Апробация результатов работы. Основные положения и результаты исследования докладывались на межрегиональном научно-практическом семинаре «Проблемы организации управления и развития информационных технологий на промышленных предприятиях РФ» в городе Новосибирске в 2001 году; международной научно-практической конференции «Экономические реформы и совершенствование систем управления на предприятиях Казахстана и России» в городе Алматы в 2001 году, 7-ой научно практической конференции с международным участием «Современные проблемы производства продуктов питания» в городе Барнауле в 2004 году Результаты диссерта-
ционной работы с 2006 года используются в ООО «Тейси» в качестве практического руководства по реорганизации структуры управления сбытом.
Публикации. По теме исследования опубликовано 5 печатных работ, в том числе статья «Оптимизация структуры управления предприятием среднего бизнеса» в журнале «Ползуновский вестник» (издание, рекомендованное ВАК России)
Объем и структура диссертационной работы Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии, изложенных на 142 страницах машинописного текста, содержит 29 рисунков, 5 таблицы и 4 приложения. Список литературы включает 120 наименований
Управление сбытом как важное звено в системе управления предприятиями пищевой промышленности
Рассмотрим, в какой степени изменения внешней среды отразились на внутренних подсистемах и механизмах функционирования предприятий. Главная цель для основной группы предприятий в начале 90-х годов свелась к выживанию. Загрузить имеющиеся производственные мощности и избежать массовых увольнений - так формулировали краткосрочные цели руководители предприятий. Часть их (17,1%) воспринимало происходящее как разрушение отечественной промышленности.
Усиливались расхождения между индивидуальными целями высших руководителей и предприятия в целом.
Главной, в таких условиях, становится производственно сбытовая функция. Формируется специфический вид деятельности, обусловленный развитием внешнеэкономических связей. Расширяется поступление импортного сырья и оборудования, преимущественно легкой и пищевой промышленности и в основном через посреднические структуры. Временной горизонт управленческих решений резко сужается. Снижается и технический уровень производства, особенно на предприятиях ВПК и машиностроения. Возрастает значение управления финансами в довольно специфических формах, уклонение от налогов, скрытые финансовые потоки, натуральный обмен. Появляется не существовавшая ранее диверсификация активов.
Изменение организационно-правовой формы предприятий, преобразование их в акционерные общества - незначительно повлияло на внутреннюю организационную структуру управления. Поскольку цели приватизации были не ясны, то она вызывала протест не только рядовых работников, но и большей части руководителей. Общее собрание акционеров чаще подтверждало передачу управленческих функций прежним руководителям в роли исполнительной дирекции или совета директоров.
При сохранении в качестве основы линейно-функциональной структуры организации, сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения, усиливается роль коммерческих подразделений.
На предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство.
Однако, при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. В тоже время возникают дочерние структуры, выделяются конкурентоспособные подразделения в форме юридически самостоятельных организаций, подконтрольных высшему руководству. Создаются такие предприятия с целью получения «живых денег». По мере ухудшения финансового положения крупных российских предприятий процесс дробления усиливается.
Попытки восстановить кооперационные связи на новой основе приводят к созданию совместных предприятий.
Для неработающих предприятий негативным явлением с труднопреодолимыми последствиями стало ухудшение социального климата: снизилась трудовая мотивация, увеличилось количество неоплачиваемых отпусков и задержек заработной платы, что привело к увольнению наиболее квалифицированных кадров и резкому сокращению доли молодых специалистов. Но несмотря на рост социальной напряженности в трудовых коллективах, почти не менялся руководящий состав.
Начиная с 1995 года, изменения во внешней среде характеризуются внутриотраслевой дифференциацией, восстанавливаются вертикальные структуры, как отраслевые, так и межотраслевые, но на новой базе, которая определяется отношениями собственности [56]. Наиболее важными мерами этого периода стали: - включение в действие механизма банкротства; - появление стратегических инвесторов. Формы инвестиций разнообразные - агрессивное поглощение, дружественное поглощение, отделение части предприятия и создание совместного; - становление рынка акций; - смена директоров и части высших руководителей по решению собрания акционеров. Сформировались устойчивые отраслевые лидеры, сумевшие увеличить свою долю рынка (в том числе за счет вытеснения других предприятий той же отрасли), расширить номенклатуру выпускаемой продукции, создать собственную торговую сеть. Усиливается дифференциация управленческих целей на предприятиях. Большинство руководителей преследует две цели: -концентрацию власти на основе консолидации собственности, роста личного авторитета, формирования своей команды; - удержание или расширение рынков.
Рост доходов акционеров, увеличение прибыли не только не являются главными целями, но даже не рассматриваются в качестве таковых. Только некоторые предприятия ставят целью совершенствование внутрихозяйственного механизма, сокращение издержек, улучшение структуры производства и управления.
Диверсификация видов деятельности (производство, торговля, строительство и др.) становиться более устойчивой. Одновременно отсекается часть функций (отказ от выполнения либо передача специализированным организациям).
Предприятия-лидеры возрождают планирование, разрабатывают планы деятельности и сценарии развития.
Существенно расширяется управленческая деятельность, связанная с финансами. Часть предприятий находиться в процессе внедрения управленческого учета, ориентированного на западные стандарты.
Однако по-прежнему в системе управления основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности, что подавляет горизонт стратегических решений. Как и раньше слабо развиваются аналитические функции.
Большинство предприятий потеряло рычаги управления созданной на предыдущем этапе сети зависимых компаний и вольно или невольно предоставило им полную самостоятельность.
Наибольшая часть предприятий преобразована в структуры холдингового типа, когда материнская компания, владея дочерними предприятиями, сокращает контроль над финансовыми потоками.
Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, новые подразделения создаются по неэкономическим принципам (например, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус). Продолжается сокращение разветвленных ранее конструкторских служб, служб связанных с управлением социальной сферой. Часть обособившихся функций управления изменило организационное оформление (торговые дома и магазины).
В целом изменения организационной структуры носят формальных характер, размываются полномочия и ответственность руководителей. Сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятием.
Направления совершенствования и развития систем управления на предприятии
Матрица состоит из двух частей: первую составляют ресурсы инновационной деятельности, включая персонал, а вторую - конкретные проекты. Персонал и другие ресурсы для выполнения конкретного проекта формируются, а по завершению проекта возвращаются в первую часть матрицы. Законченные проекты в виде новой продукции (технологии) передаются отделениям для организации производства и сбыта.
Введение проектной матричной подструктуры, усилив инновационную реакцию фирмы, в то же время породило новые конфликты. Их грань пролегла между инновационными центрами прибыли и отделениями. Управление проектной матрицей и отделениями по-разному представляли нормы формирования прибыли на инвестируемый капитал.
Дальнейшее развитие дивизиональная структура получила с возрастанием для фирм стратегической (предпринимательской) реакции на воздействие неблагоприятных факторов внешней среды. Для решения этих задач в дивизио-нальную структуру включаются подструктуры стратегических хозяйственных центров. Такой тип ее получил название двойной структуры, в которой одна ориентируется на организацию управления прибыльностью, а вторая на управление стратегическим развитием.
Развитие дивизиональной структуры привело к появлению матричной (рис. 1.10). Эту структуру обычно используют в тех случаях, когда фирма стремится оперировать сложной системой реакций в ответ на воздействие экономической сферы. Она позволяет сочетать основные достоинства рассмотренных ранее структур, обладает как хорошими производственной и конкурентной реакциями, так и высоким потенциалом инновационного и стратегического развития. Однако эффективно функционировать матричная структура может лишь при условии профессиональной способности высшего руководства фирмы управлять конфликтными ситуациями между управляющими отдельных СЗХ и центров прибыли [17,29,38,56,60,63]. Офис главного руководства ФИРМЫ
Линейно-функциональная Четко очерченные границы линейных функций и ответственностьвысшего звена управления.Отсутствует потенциал инновационной и предпринимательскойреакции.
Полностью развитая функциональная Позволяет эффективно разрабатывать инновационные проекты. Доминирующий потенциал производственной реакции.
Функциональная, ориентированная на товар Ориентация на конкретный вид товара, четкое разграничение ответственности менеджеров и персонала. Громоздкость, а следовательно повышенные расходы.
Функциональная, ориентированная на рынок Ориентация на конкретный рынок.Нарушение корпоративных связей, дублирование функций управления.
Дивизиональная Направленность на конкурентную реакцию.Подавление инновационной деятельности по мере роста отделений.
Матричная Усиленная инновационная реакция фирмы. Конфликты между центрами прибыли и отделами. При построении структуры управления на любом предприятии возникают проблемы взаимодействия элементов различных уровней в иерархических системах. Данная проблема уже имеет значительный багаж теоретических исследований и результатов. Однако ощущается их недостаточная конструктивность, для использования в практике проектирования или выбора организационных, информационных и экономических механизмов согласованного взаимодействия в системах управления промышленными предприятиями. Решение этой проблемы приобретает особую значимость в современных условиях перехода на новые экономические отношения[ 12,13,21,78].
Для конкретизации задачи рассмотрим уже ставшую классической общую схему связей в двухуровневой иерархической системе (рис. 1.11), введя в нее ряд параметров. С некоторыми ограничениями эта схема может рассматриваться как типовой модуль представления систем с более высоким порядком иерархии. Приведем обозначения на схеме: Со - Элемент верхнего уровня (координатор); Сі (i=....n) - элемент нижнего уровня (исполнитель); Yj Q=o,\) - выходной результат (продукт) деятельности элемента С}, по которому оценивается выполнение его назначения в системе. То есть Yj является по сути «откликом» элемента на задание координатора; Xj - вход (ресурс), необходимый элементу Cj для производства выходного продукта; Wj - внешние возмущения, как правило, имеющие случайный, непредсказуемый в рамках системы характер и отрицательно влияющие на деятельность элемента Cj; Zi - цель деятельности элемента Cj, отражающая «личные» стремления в процессе деятельности, но с учетом реальных условий и системных ограничений. Эта цель вовсе не обязательно состоит в производстве выходного продукта Yj, но всегда существенно влияет на производительность элемента; Si - стимул, который использует элемент Cj в качестве критерия в своей деятельности. Именно стимул заставляет исполнителя выполнять свое назначение по получению результата Yj. Стимул может быть как положительным (поощрения за хорошую работу), так отрицательным (штраф за неверные действия); Uj - управляющий (координирующий) сигнал, который координатор формирует для элемента нижнего уровня Cj для обеспечения согласованной деятельности всех элементов нижнего уровня при выполнении своего назначения. В общем случае, сигнал должен определять для исполнительного элемента стимулы деятельности (Sju), формулировку задания (Xju), выделяемые координатором.
Часто координатор рассматривает совокупность исполнительных элементов как единицу. Поэтому полезно введение обобщенных параметров Yu, Xu, U, Su. Исходя из них координатор определяет как топологию взаимосвязей элементов нижнего уровня (структуру системы), так и стратегию обеспечения их согласованной деятельности с точки зрения своей цели.
Необходимо сделать два замечания к схеме. Во-первых, все введенные параметры в общем случае являются многомерными векторами самого различного характера, Например, ресурс Xj включает в себя не только исходные для получения результата Yj «продукты», но и собственные мощности элемента Cj, а также результаты деятельности других элементов, необходимые для получения Yj. Во-вторых, прием как очевидное, что деятельность координатора зависит от результатов деятельности координируемых элементов настолько, что без них он не может выполнить свое назначение по формированию Yo и тем более достигнуть своей цели Zo. Именно поэтому он вынужден выполнять дополнительную функцию по координации исполнительных элементов, вырабатывая в нужное время координирующие взаимодействия.
Координация предсказанием взаимодействий (авторитарное управление). При этой стратегии координатор задает в сигнале Ui настоящим элементам точные задания по выходным результатам Yi и, таким образом, полностью определяет деятельность нижестоящих элементов для достижения этих значений. Очевидно, что координатор сам должен обеспечить достаточность необходимых для этого ресурсов Xi и гарантию выполнения координируемыми элементами поставленной задачи при возникновении возмущений Wi. Последнее обеспечивается, по всей видимости, либо перехватом координатором таких возмущений и их подавление своим силам (режим предкомпенсации, либо выделением координирующим элементам дополнительных ресурсов для борьбы с возмущениями. При жестко заданной технологии деятельности нижестоящий элемент Сі ограничен в выборе цели 7л. Практически она заключается в достижении результата Yi. Очевидно, что стимул, заданный в управляющем сигнале Ui (Siu), должен гарантировать, что исполнительный элемент не отклонится от предписанной траектории выполнения задания.
Формирование организационной структуры и технологии управления сбытом для предприятий пищевой промышленности
На протяжении всей своей деятельности ООО «Тейси» стремилось к Производственному совершенству. С этой целью проводилось постоянное совершенствование технологического процесса производства на предприятии, что позволяет в настоящее время удовлетворять потребности потребителей. Созданная структура управления производством предприятия позволяет поддерживать издержки производства на предприятии, что позволяет в настоящее время удовлетворять потребности потребителей. Созданная структура управления производством предприятия позволяет поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что в свою очередь позволяет поддерживать конкурентную цену. В тоже время недостаточное внимание уделялось совершенствованию процесса обслуживания потребителей, созданию единой стратегии работы предприятия на рынке. Кроме этого необходимо учесть особенности алкогольного рынка, на котором работает фирма, а именно невозможность любого рекламного и информационного воздействия на потребителя, сложности связанные с созданием и выводом на рынок товарного бренда. В этих условиях, предприятие, добившись определенных успехов в совершенствовании технологии производства, оказалось в информационном вакууме, что породило ряд стереотипов выработавшихся у потребителей, которые мешают продвижению продукции 000 «Тейси» на рынке. Оценивая данные факты и опираясь на теорию ценностных дисциплин, можно определить направление дальнейшего развития предприятия. Необходимо проводить дальнейшие работы по достижению производственного совершенства, а именно улучшать технологию работы с клиентами, разработать и внедрить методы контроля качества продукции, донести до потребителя понимание высокой технологичности предприятия, его направленности на удовлетворение потребностей клиентов. При этом в двух других ценностных дисциплинах необходимо приблизится к стандартам принятым в отрасли. Таким образом, для 000 «Тейси» можно принять следующую Брендовую идею: «Технологически совершенное предприятие, все усилия которого направлены на удовлетворение потребностей покупателей». При этом под технологическим совершенством понима 94 ется не только совершенство технологии производства, а и совершенство технологии всех бизнес-процессов происходящих на предприятии начиная от общения с партнерами и заканчивая всеми процессами происходящими внутри коллектива. В особенности, следует уделить внимание на те процессы, которые связанны с обслуживанием партнеров, т.к. они всегда находятся на виду и по их уровню судят об уровне совершенства предприятия.
Для приведения в соответствие процессов, происходящих на предприятии выбранной стратегии развития на предприятии в первую очередь было необходимо провести организационные перемены, что приведет к изменению существующей структуры управления (приложение 1).
Организационные перемены касаются самого сложного компонента - сотрудников. Для большинства людей желательнее всего сохранение существующего порядка вещей. Когда же возникают перемены, у людей возникает чувство тревоги, одиночества, беспомощности. В связи с этим любые перемены на предприятии чаще всего сталкиваются с противодействием со стороны сотрудников. Для эффективной реализации деловых решений и понимания желаемых результатов необходимо активное управление человеческими ресурсами. Организационные перемены мобилизуют отдельных сотрудников и группы на всех уровнях.
Опыт показывает, что существует семь побудительных мотивов организационных перемен: 1. Лидерство. Команда лидеров должна осознавать цели организационных перемен и демонстрировать поведение и приемы, которые мобилизовали бы персонал и ускоряли их осуществление. 2. Обязательства. Сотрудники предприятия должны быть готовы преодолеть собственное сопротивление переменам. Следует забыть о старых методах и принять новый образ мышления. Очень важный шаг - преодоление сопротивления персонала. 3. Культура. Культура это основа любой системы, поскольку все остальные элементы зависят от нее. Психологический климат на рабочем месте, ценности, этические нормы и поведение сотрудников-все должно измениться, чтобы соответствовать новой ситуации и обеспечивать идеальное выполнение ценностного обещания. Изменить культуру очень сложно, но нужно постараться сделать так, чтобы сотрудники поняли задачу, стоящую перед фирмой, и постарались включиться в деятельность по выполнению этой задачи. 4. Общение. Пусть сотрудники всех уровней активно участвуют в переменах. Они не должны бояться высказывать критические замечания. Необходимо разработать план общения и объяснить сотрудникам, что происходит, а также то, как, когда и почему осуществляемые перемены повлияют на них. 5. Возможности. Сотрудники всех уровней должны приобретать и развивать навыки, которые позволят им справляться с работой в новых условиях. 6. Исполнение. Исполнение процессов, стимулов и приемов управления должно всячески стимулировать и вознаграждать поведение сотрудников, позволяющее достичь поставленной цели. 7. Структура. Группы и отделы предприятия, рабочие места сотрудников, их роль, ответственность и отношения - все должно измениться в соответствии с выбранной структурой. Процесс организационных перемен можно разделить на восемь этапов. 1. Определение целей и диапазона перемен. На данном этапе необходимо определить, какой должна стать компания, чтобы достичь поставленной цели. Кроме того, необходимо определить вескую причину для осуществления перемен. 2. Развитие стратегии организационных переходов. Члены лидерской группы должны разработать стратегию организационных переходов, в которой следует отразить направление, диапазон и содержание организационных перемен. 3. Осуществление первичного анализа. Первичный анализ позволит определить разрыв между существующим состоянием организации и желаемым ее состояние в будущем. 4. Подготовка плана организационных переходов. План организационных переходов превращает общую стратегию перехода в конкретные инициативы, которые осуществляются последовательно и сочетаются с остальными компонентами программы.
Реорганизация структуры сбыта на основе создания подразделений торговых представителей
Таким образом, мы разработали модель применения основных навыков сотрудником отдела сбыта на каждом этапе цикла продаж. Применив данную модель в программе автоматизации продаж, мы добиваемся следующих результатов. Сотрудник отдела сбыта, обнаружив коммерческую возможность, заносит ее в компьютер и открывает цикл продаж. При этом он определяет продолжительность цикла, а компьютер рассчитывает примерную дату окончания цикла. По мере возникновения взаимодействий с клиентом в рамках цикла продаж, программа выдает рекомендации по ведению переговоров на данном этапе. Сотрудник отдела сбыта заносит результаты переговоров в программу. Это позволяет отслеживать, как протекает процесс продаж и принимать своевременные и адекватные меры, соответствующие результатам переговоров и стадии цикла продаж.
Каждый работник отдела сбыта всегда работает одновременно над несколькими коммерческими возможностями, которые могут находиться на разных стадиях цикла продаж. Воспользовавшись знаниями о цикле продаж и трех стадиях, на которые мы его условно разделили, можно составить график использования разных навыков для разных коммерческих возможностей. Этот график позволяет сотруднику отдела сбыта наглядно определить свои перспективы на плановый период. Ему легче спланировать свои ресурсы и определить над какой возможностью сегодня работать, которая находиться на стадии разведки и обеспечит его продажи в будущем, или которая находиться на стадии заключения сделки и позволяет ему выполнить план текущего периода. Кроме того, сотрудник четко видит предполагаемые сроки закрытия коммерческих возможностей и может более правильно спланировать свои продажи.
После фиксации коммерческой возможности и определения начала цикла продаж, сотруднику отдела сбыта необходимо определить ценность коммерческой возможности. Ценность коммерческой возможности определяется ответом на вопрос: «Сколько времени я готов потратить на это?». Сотрудник отдела сбыта должен определить вероятность успешного завершения сделки в числовом виде. Назначение вероятностей коммерческим возможностям представляет собой процесс их классификации. Кроме этого, назначение вероятности формирует основные данные для прогнозов продаж. При определении вероятности необходимо ответить на два вопроса: «Произойдет ли это?» и «Удастся ли нам это?». Ответ на первый вопрос характеризует желание клиента удовлетворить свои потребности, а на второй, удовлетворим ли эти потребности мы или наши конкуренты. Наилучшим способом представить вероятность в наглядном виде является матрица вероятностей, сетка размером три на три ячейки. Одна ось представляет собой три возможных ответа на вопрос «Произойдет ли это?», вторая три возможных ответа на вопрос «Удастся ли нам это?». В ячейках матрицы указывается процент вероятности успешного завершения сделки, который назовем индексом вероятности.
Применим следующее правило для получения численного значения в ячейках матрицы вероятности, будем считать что низкая вероятность равна 20 %, средняя - 50 %, высокая - 80 %. Используя опыт продаж определим, что при соотношении вероятностей в матрице низко-низко вероятность совершения сделки составляет 10%. Таким путем назначим процент вероятности для каждой клетки матрицы. В данном случае нам не требуются точные цифры, т.к. это только прогноз.
Воспользовавшись матрицей вероятности, сотрудник отдела сбыта может более точно определить вероятность успешного завершения коммерческой возможности. Определение вероятности приобретает большое значение в случае, когда имеется несколько коммерческих возможностей и позволяет более эффективно управлять портфелем перспектив. Каждая возможность должна иметь свою вероятность, что позволяет эффективно распределить личные ресурсы. Если мы наложим определенные вероятности на все коммерческие возможности, которые имеются у сотрудника отдела сбыта в данный момент, мы сможем построить для него план работы на определенный период. Если коммерческая возможность имеет высокую вероятность, то стоит приложить максимум усилий для осуществления сделки, если - низкую, то, возможно, не стоит тратить сегодня на этого клиента время. Но необходимо помнить, что вероятность коммерческой возможности может изменяться по мере продвижения по циклу продаж, и это должно обязательно фиксироваться сотрудником отдела сбыта.
Таким образом, мы, соединяя два параметра вероятности и стадии навыков, получаем в итоге приоритет.
Для региональных продаж применим технологию разработанную автором и описанную во второй главе.
Основываясь на вышеизложенном, мы можем описать технологию ведения продаж, которую можно описать языком программирования и использовать в системе автоматизации продаж. Данная технология состоит из следующих основных шагов:
Кроме описанных технологий продаж, основу инфраструктуры приложения обеспечивающего автоматизацию продаж составляют информационные технологии и управление знаниями. При этом под знаниями следует понимать информацию, которую отфильтровали, проанализировали, разделили, придали форму и сохранили для будущего использования.
Информация, которую вносит в свой компьютер сотрудник отдела сбыта, может сильно отличаться по своей природе и потенциальной ценности. Большей частью это управленческая информация, включающая переписку, предложения, потенциальных клиентов прайс-листы и т.д. Кроме того, туда попадает информация о контрактах, отгрузках, оплатах. И, наконец, при использовании приложения автоматизации продаж, подключается непосредственно информация о продаже: определенная деловая возможность (зафиксированная коммерческая возможность), подробная информация о товарах, расчет времени в цикле продаж, вероятности, приоритеты и т.д. Компьютер в состоянии отсеивать, сортировать и анализировать информацию, т.е. сотрудник отдела сбыта вводит в компьютер запрос, и компьютер возвращает отфильтрованную информацию в виде знаний
