Содержание к диссертации
Введение
1. Исследование концепции повышения эффективности деятельности экономических систем за счет повышения качества персонала 10
1.1. Классификация основных и вспомогательных направлений развития в цепочке «создания ценностей» экономической системы по оказанию услуг 10
1.2. Трейдинг — направление повышения эффективности деятельности персонала 19
1.3. Ассессмент - как фактор кадрового менеджмента 28
2. ФГУП «Почта России» как экономическая система по оказанию услуг 37
2.1. Выявление и анализ перспективных направлений развития ФГУП «Почта России» 37
2.2. Роль персонала как производственного ресурса в повышении эффективности деятельности системы 64
3. Разработка пилотного проекта кадрового менеджмента для повышения эффективности деятельности типового округа ФГУП «Почта России» 75
3.1. Грейдирование 75
3.2. Обоснование создания ассессмент-центра 93
3.3. Система мероприятий кадрового менеджмента по повышению эффективности деятельности типового округа ФГУП «Почта России» 101
Заключение 112
Библиографический список 113
Приложение 123
- Трейдинг — направление повышения эффективности деятельности персонала
- Ассессмент - как фактор кадрового менеджмента
- Роль персонала как производственного ресурса в повышении эффективности деятельности системы
- Система мероприятий кадрового менеджмента по повышению эффективности деятельности типового округа ФГУП «Почта России»
Введение к работе
Почтовая связь в России является неотъемлемой частью инфраструктуры государства. На базе разрозненных управлений почтовой связи 13.02.03 создана сеть филиалов ФГУП "Почта России", которая включает в себя 84 филиала, 42 000 объектов почтовой связи, оказывающих услуги по всей стране. ФГУП «Почта России» является многопрофильной разветвленной экономической системой. На протяжении последних лет наблюдается устойчивая тенденция роста объемов услуг ПР, в том числе традиционных - почтовых, что подтверждает тот факт, что несмотря на бурное развитие средств коммуникации почтовая связь (ПС) остается востребованной населением и бизнесом.
Однако, выполняя социальную функцию, оказывая общедоступные услуги по регулируемым государством тарифам, реализовывая проекты, направленные на повышение качества оказываемых услуг, ФГУП «Почта России» является убыточным предприятием. Жесткое государственное регулирование основных условий оказания универсальных услуг ПС при одновременном сохранении тарифов, не покрывающих расходы ПР на их выполнение, автоматически приводит к росту убытков вместе с ростом объемов операций.
В числе приоритетных задач, направленных на преодоление кризисных явлений, обеспечения безубыточности и стабильности развития экономической системы ПР, выступают проблемы:
сокращение непроизводительных расходов;
введение ограничений затрат на содержание управленческого персонала;
сокращение его численности;
повышение эффективности инвестиций;
повышение эффективности работы персонала.
Деятельность работников ПР отличается высокой трудоемкостью и поэтому совершенствование системы управления персоналом играет
определяющую роль в повышении эффективности всей экономической системы.
Для повышения готовности работников напряженно трудиться в интересах организации необходимо создать условия для признания достижений, профессионального и должностного роста.
Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Именно на решение этой задачи направлена система грейдов.
Трейдинг может явиться естественным развитием ЕСОТ ФГУП «Почта России».
Мировая практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
-делает систему начисления зарплаты гибкой и выявляет дублирование функций;
-повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
-принцип начисления зарплаты становится прозрачным, повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль в производственной деятельности;
-позволяет отслеживать динамику должностных окладов; -является инструментом определения размера базового оклада новой должности;
-позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислении зарплаты;
-позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других; -позволяет сравнить среднюю заработную плату любой должности со среднерыночной;
-решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
-облегчает процесс индексирования зарплат;
-позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность
любого уровня;
-является эффективным способом интеграции разнокалиберных
подразделений холдинга в единую структуру;
-оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
Разработка и исследование теории управления экономическими системами, оценки их эффективности осуществлялась в России в разное время: и в эпоху планово - распределительной экономики, в период, когда особое внимание уделялось глубокому анализу показателей эффективности капитальных вложений, и в переходный период, и в настоящее время. Существенный вклад в развитие методологических основ анализа эффективности капитальных вложений и управления экономическими системами был внесен такими учеными, как Л. Абалкин, А. Аганбегян, Г. Добров, Л. Канторович, А. Лурье, Д. Львов, В. Новожилов, И. Сигов, Т. Хачатуров, Л. Чернышев и другие.
Среди зарубежных авторов значительный вклад в области управления экономическими системами внесли К. Альдерфер, Г. Алесандер, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Кейнс, Мак Клеланд, А. Маслоу, С. Росс, Р. Фостер, Э. Хей и др. В последние годы в России опубликован ряд работ, которые в значительной степени связаны с затронутой темой. Вместе с тем, ряд аспектов в разработке теоретических и методологических основ совершенствования управления экономическими системами не нашел отражение в литературе: не раскрыты основы формирования управления персоналом, применительно к ФГУП «Почта России», существующее разнообразие и взаимная несогласованность подходов затрудняют разработку и принятие структуры управления персоналом, отвечающей требованиям современного бизнеса. Создание системы мотиваций, ориентирующей персонал на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией, необходимость применения для
этого новых методов управления ФГУП «Почта России» обуславливает актуальность темы диссертации.
Необходимость совершенствования управления деятельностью ФГУП «Почта России» в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями, необходимость активизации работы по обеспечению безубыточности и стабильности развития системы ПР, незначительный уровень исследования затронутых проблем, практическая значимость и актуальность дальнейшего развития системы в российских условиях, обусловили выбор темы диссертации, постановку цели и задач исследования.
Цель диссертационной работы.
Целью диссертационного исследования является формирование механизма управления социально-экономической системой ФГУП «Почта России», а именно: разработка теоретических положений и методических рекомендаций по формированию системы мотивации труда персонала и разработка механизма оценки деятельности и материального стимулирования работников различных уровней, направленных на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией.
Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:
-проведение анализа теории и практики управления персоналом; -разработка классификации основных и вспомогательных направлений развития в цепочке «создания ценностей» экономической системы по оказанию услуг;
-выявление закономерности повышения качества и производительности труда с повышением точности оценки и классификации особенностей результативности конкретной работы;
-разработка модели учета последствий, влияющих на результативность труда при внедрении разработанной системы материального стимулирования;
-формулирование и обоснование пилотного проекта кадрового менеджмента и внедрения системы материального стимулирования персонала ФГУП «Почта России» на основе трейдинга; - разработка и апробация методики создания ассессмент - центра.
Объектом исследования явился механизм управления ФГУП «Почта России».
Предметом исследования определены системы оценки и материального стимулирования результатов труда персонала ФГУП «Почта России».
Теоретической и методологической основой служат диалектический метод познания; методы эмпирического исследования; методы экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности; системный подход к решению задачи оценки эффективности создания продукции (оказания услуг), экономико-математическое моделирование.
Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке теоретических и методических положений, направленных на совершенствование управления деятельностью ФГУП «Почта России» с целью обеспечения безубыточной деятельности, а именно:
1.Разработан и сформирован механизм управления социально-экономической системой на основе разработанного метода классификации, оценки и материального стимулирования труда персонала.
2,Обоснована система критериев оценки качества и результатов труда персонала.
3.Разработана система грейдов, как развитие единой системы оплаты труда ФГУП «Почта России».
4.Разработан пилотный проект кадрового менеджмента для повышения эффективности деятельности типового округа ФГУП «ПР».
Отличием результатов, изложенных в диссертации, от результатов, полученных другими исследователями, является то, что в данной работе предложен новый подход к оценке и материальному поощрению качества и
количества труда персонала ФГУП «Почта России», направленный на повышение эффективности деятельности социально - экономической системы почтового обслуживания и основанный на системном управлении деятельностью персонала. Совместное применение грейдинга и ассесмента усиливает конкурентное развитие каждого работника, повышает конкурентоспособность ПР.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что на основе проведенного анализа управления деятельностью ФГУП «Почта России» в области качества и производительности труда персонала, разработаны экономические модели и методика, позволяющие проводить управление персоналом, направленное на повышение эффективности деятельности ФГУП «Почта России». Использование разработанной методики позволит сориентировать персонал на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией.
Апробация и внедрение результатов работы. Теоретические и
методологические результаты диссертационного исследования
докладывались и обсуждались на научно - практических семинарах и конференциях, последняя из которых состоялась в Санкт-Петербурге 06 ноября 2008 г. на тему «Подготовка кадров в системе предупреждения и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций». Основные положения диссертационной работы отражены в шести научных авторских публикациях общим объемом 1,7 п.л. Практические результаты внедрены на предприятиях УФПС Республики Ингушетии и УФПС Ставропольского края, что подтверждено актами о внедрении.
Структура и объем работы. Структура диссертации определилась исходя из целей предпринятого исследования, необходимости решения конкретных задач, продиктованных сложившейся ситуацией и требованиями практики по данной проблеме.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, выводов, списка основной используемой литературы и приложения.
Трейдинг — направление повышения эффективности деятельности персонала
Значительное влияние на повышение качества продукции, а для «Почты, России» - на повышение качества услуг, оказывает персонал предприятия. Действующая система оценки результатов труда, качества обслуживания клиентов, ее связь с системой материального поощрения должна создавать условия для безубыточной деятельности.
В числе приоритетных задач, направленных на преодоление кризисных явлений, обеспечения безубыточности и стабильности развития, выступают проблемы: -сокращения непроизводительных расходов; -необходимости введения ограничений затрат на содержание управленческого персонала; - сокращение его численности; - повышения эффективности инвестиций; - повышение эффективности работы персонала. То есть в преодолении кризисных явлений значительная роль отводится персоналу. В этих условиях представляется перспективным совершенствование управления персоналом, поиск и разработка новых форм оценки результатов его деятельности и материального стимулирования. В связи с тем, что экономическая система ПР отличается высокой трудоемкостью работ при относительно низкой фондовооруженности, одной из главных задач обеспечения стабильности развития системы является необходимость повышения эффективности работы персонала. Для создания условий превращения действующей системы ПР в доходную отрасль народного хозяйства, в первую очередь, требуется повысить производительность и качество труда ее работников. Мировая практика показывает, что поставленную задачу можно решить осуществив переход переход на систему трейдинга, модифицированного к специфике предприятия и настоящему моменту. Трейдинг может явиться естественным развитием единой системы оплаты труда (ЕСОТ). Существующая с 2005 года Единая система оплаты труда работников ПР содержит проверенный практикой формат должностей, что существенно облегчает процесс перехода к дальнейшей дифференциации подходов к оценке производительности труда персонала. Коротко существо системы трейдинга. В развитие теории пяти потребностей А. Маслоу, Ф. Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих вклад в удовлетворённость работой, 81% являлись мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворённость работников своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы. Для повышения готовности работников напряженно трудиться в интересах организации необходимо создать условия для признания достижений, профессионального и должностного роста. Теория ERG К. Альдерфера выделяет [93] (рис Л .5): - потребности существования Е (материальные, физиологические желания и безопасность). - социальные потребности R (отношения человека с другими индивидами и группами). - потребности личностного роста G (творчество, самореализация, участие в управлении).
Согласно теории МакКлеланда людям присущи 3 потребности: - потребность власти (человек стремится контролировать ресурсы и процессы) - потребность успеха (успех в виде процесса доведения работы до успешного завершения) - потребность причастности (стремление к дружеским отношениям с окружающими) МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой - способствовала развитию этой потребности. В. Врум в теории ожиданий обосновал важность трех взаимосвязей в мотивации труда М: затраты труда 3 - результаты Р, результаты -вознаграждение В и валентность Вал (удовлетворенность вознаграждением): Теория справедливости Дж.Ст. Адамса выделяет следующие ключевые моменты: 1. Проблемы с подчинёнными возникают, когда они чувствуют, чтоf с ними несправедливо обошлись. 2. Менеджеры должны систематически наблюдать за тем,- считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо. 3. Стандарты менеджеров для измерения вклада в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до начала работы в ясной и понятной форме. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а их награда по. сравнению с коллегами:
Ассессмент - как фактор кадрового менеджмента
Позитивное развитие сложных структур, например ПР (420 тыс. человек, 85 филиалов), невозможно реализовать без организации системы делегирования полномочий в иерархии менеджмента для принятия неотложных оперативных решений. Это, в свою очередь, предъявляет высокие требования к набору и обучению высококачественных менеджеров и руководителей подразделений. Одним из важных направлений кадровой, политики предприятия является развитие персонала с учетом требований стратегических задач предприятия. Главная роль BJ данном направлении отводится плановому обучению работников для повышения профессиональной компетенции, развития управленческих навыков, планирования карьеры и формирования кадрового резерва по руководящим должностям. АЦ заключается в том, чтобы помочь кандидатам продемонстрировать актуальный уровень развития профессиональных и личностных компетенций в ситуациях, моделирующих ключевые моменты реальной и будущей деятельности оцениваемого. АЦ - это комплексные диагностические методы, которые систематически регистрируют достижения или недостатки в поведении работников, участвующих в качестве объектов оценки. Несколько наблюдателей одновременно оценивают результаты одного или нескольких участников согласно установленным правилам и на основании предварительно определенных показателей.1 АЦ - это технология, позволяющая получить качественные оценки моделированием реальных ситуаций, что делает проверку безопасной с точки зрения возможных потерь организации.
Технология оценки АЦ обеспечивает: 1 - достоверность (реальный уровень владения навыками эффективной работы); -надежность (результаты оценки должны быть относительно свободны от влияния ситуативных факторов: настроения, погоды, прошлых успехов и неудач); \ -объективность (вне зависимости от личных суждений, опыта прошлых взаимодействий); -возможность прогноза (какого рода деятельность и на каком уровне человек способен реализовать в настоящее и будущее время); -комплексность (оценка каждого участника и взаимосвязей в организации); -адекватность корпоративной культуре; -прозрачность показателей и процедуры оценки. Методы АС можно разделить на три основные группы (рис. 1.6): При проектировании программы АЦ требуется соблюдать следующие принципы: 1. Достоверность оценки и прогноза (базируется, на реально проявленных в модельных ситуациях качествах и свойствах, ориентирована на выявление скрытого потенциала уровня личности). 2. Адекватность (оцениваются именно те компетенции, которые необходимы для эффективной работы в той или иной конкретной позиции, затраты на оценку должны соответствовать реальной или потенциальной позиции в организации). 3. Устойчивость (высокая степень воспроизводимости в течение 2-3 месяцев). 4. Комплексность (оценивает компетенции разных типов: умения и навыки в области мышления, коммуникации, особенности личностных стратегий поведения). 5. Объективность (оценка компетенций не должна зависеть от субъективизма экспертов, особенностей их профессиональной ориентации). В процессе проектирования АЦ используются следующие элементы: 1. Критерии оценки (компетенции), 2. Перечень профессиональных ситуаций, типы задач. 3. Диагностические процедуры. 4. Формы представления результатов. Пространство проектирования программы АЦ можно представить в виде1 (рис. 1.8)
Роль персонала как производственного ресурса в повышении эффективности деятельности системы
ПР - это динамичная, постоянно развивающаяся организация. На данный момент в его структуре занято около 420 тысяч работников. Позитивное развитие подобного рода разветвленных структур невозможно реализовать без организации системы делегирования полномочий в иерархии менеджмента для принятия неотложных оперативных решений. Это, в свою очередь, предъявляет высокие требования к набору и обучению высококачественных менеджеров и руководителей подразделений. Одним из важных направлений кадровой политики ПР является развитие персонала с учетом требований стратегических задач предприятия. Повышению эффективности ведения бизнеса и обеспечению надлежащего качества оказываемых услуг послужит создание системы экономического стимулирования филиалов и сотрудников, формирования заинтересованности в перевыполнении установленных плановых показателей, повышении эффективности бизнес-процессов, переходе из состояния убыточности к прибыльной работе. Ближайшая задача изменения системы управления состоит в определении ключевых индикаторов, выполнение которых будет определять финансовые возможности филиалов и уровень оплаты труда сотрудников. Внедрение в предыдущие годы единой системы оплаты труда позволило преодолеть множественность подходов, систем и схем оплаты труда. Однако при оплате труда во многом сохранился уравнительный характер. Стоит задача повышения ее гибкости, возможности максимального учета местных условий и реальной нагрузки сотрудников. Главная роль в данном направлении- отводится плановому обучению работников для повышения профессиональной компетенции, развития управленческих навыков, планирования карьеры и формирования кадрового резерва по руководящим должностям (табл.2.2, рис.2.16).
Отметим, что динамика роста реальной средней заработной платы персонала ПР (табл. 2.3, рис.2.17) существенно отстает от динамики развития перспективных направлений (подраздел 2.1), за исключением последнего отчетного года (табл. 2.1), что, естественно, определяет высокую «текучесть» кадров и низкую эффективность «отдачи» вложенных средств. Сотрудникам почты предоставляются социальные гарантии, предусмотренные Коллективным договором, корпоративные программы кредитования, предлагаемые банком-партнером. В рамках Коллективного договора [65] между Общероссийским профсоюзом работников связи РФ и ПР регулярно проводятся мероприятия по повышению материальной обеспеченности и социальной защищенности работников почтовой связи. Обучение персонала ФГУП «Почта России» осуществляется по следующим направлениям: «" повышение квалификации (углубление профессиональных знаний1 по имеющейся профессии); профессиональное обучение рабочих основного производства; профессиональная переподготовка; получение среднего и высшего профессионального образования; тематические (краткосрочные) семинары, тренинги. Обучение персонала проходит с отрывом/без отрыва от производства во внешних образовательных учреждениях и в учебных центрах (классах) филиалов (приложение 3).
В рамках развития системы внутреннего обучения персонала ФГУГГ «Почта России» создана следующая организационная структура: Департамент развития персонала Дирекции по управлению персоналом отвечает за разработку и контроль стратегии в.области обучения в рамках всего предприятия; учебно-внедренческий центр ЦАИТС - ОСП «ФГУП «Почта России» проводит обучение ТТ-специалистов, а также разработку учебных программ, контроль за ходом внедрения проектов и сопровождение работающих задач» по информационным технологиям; - Региональные учебные и учебно-внедренческие центры филиалов, созданные по федеральным округам, участвуют в разработке единой стратегии корпоративного обучения, разрабатывают, планируют и реализуют учебные программы, оценивают эффективность реализуемых программ; учебные центры/классы филиалов осуществляют свою деятельность по обучению, повышению профессиональной квалификации и развитию работников филиалов. По вопросу открытия почтовых специальностей и специализаций, обучения и подготовки персонала, адаптации существующих учебных программ под современную почтовую тематику ФГУП «Почта России» взаимодействует с образовательными учреждениями высшего, среднего и начального профессионального образования в Москве и регионах РФ.
Система мероприятий кадрового менеджмента по повышению эффективности деятельности типового округа ФГУП «Почта России»
Исследования, проведенные в приложениях 1-3, показали, что общая позитивная динамика развития инфраструктуры ПР не находит своего позитивного отражения в финансовых результатах. Особое внимание обращает на себя крайняя неэффективность реализуемых мероприятий по переподготовке работников. В частности, из рис.П1.34 и рис.П.2.15 получается парадоксальный вывод о том, что чем больше средств вкладывается в обучение и переподготовку, тем хуже результаты финансово-хозяйственной деятельности ПР (рис.3.17).
Руководство ПР с 2004 года провозгласило внешне правильный постулат о необходимости увеличения количества работников с высшим и средним специальным образованием. Безусловно, это благородная социально-ориентированная задача, которая содействует развитию всего общества в целом. Однако, ПР, на мой взгляд, не имеет достаточного количества ресурсов для реализации подобного рода благотворительной функции. Поэтому следует ставить вопрос иначе. ПР согласно своего назначения реализует социально-ориентированные почтовые услуги, которые, к сожалению, убыточны. Поэтому требуется неуклонно добиваться, чтобы остальные направления ее деятельности не только приносили прибыль, но и позволили на начальном этапе деятельности обеспечить достижение «точки безубыточности» ПР, а в дальнейшем приносить прибыль. Эта идея, собственно говоря, прописана в антикризисном плане, однако, там не учтена необходимость концентрации ограниченных ресурсов на наиболее перспективных направлениях деятельности, которые могут и должны стать «локомотивом» позитивной динамики.
При этом одной из важнейших составляющих процесса прибыльного развития является задача обеспечения результативного обучения персонала, который собственно и должен реализовать антикризисную программу. Кроме обучения и переподготовки работников, особое внимание следует уделить процессу повышения производительности труда, который требует регулярного мониторинга.
Последовательность решения вышеизложенных задач, на мой взгляд, может быть решена в рамках организации следующей системы мероприятий.
Анализ финансово-хозяйственных результатов внутренних бизнес-процессов (рис.3.18). На первой стадии анализа следует провести дифференциацию бизнес-процессов ПР на основные и вспомогательные, как это представлено на рис.2.3-2.4. На второй стадии из «основных» требуется выделить убыточные социально направленные бизнес-процессы (рис.2.3), которые составляют 30% (табл. П. 1.26) объема предоставляемых услуг («Отправления 1-го класса» прибыльны). Третья стадия анализа предусматривает определение коммерчески выгодных услуг, которые составляют соответственно 70% (рис.2.8-2.13). На четвертой стадии предусматривается дифференциация коммерческих услуг на прибыльные («локомотив» финансового роста), маловыгодные и новые. Пятая стадия выделена для проведения анализа причин малой прибыльности коммерческих услуг с позиций недостатка качественных специалистов. На шестой стадии предусматривается анализ необходимых специалистов для интенсивного развития новых перспективных направлений предоставления услуг. Проведение анализа структуры работников для осуществления грейдирования в соответствии с алгоритмом, представленным на рис.3.20 (итоги раздела 3.1) Формирование процедуры АЦ в соответствии с логикой проведенного грейдирования показано на рис. 3.21 (итог раздела 3.2). По результатам АЦ получаем карты распределения человеческих ресурсов для формирования кадрового резерва по округам и далее в масштабах всей структуры ПР. На рис. 3.22-3.23 даны примеры карт распределения человеческих ресурсов в УФПС по Санкт-Петербургу и Ленинградской области и Республики Ингушетия соответственно.
