Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ условий информатизации управления распределенным бизнесом 13
1.1. Общая характеристика условий управления 13
1.2. Характеристика принципов управления 16
1.3. Оценка вклада информационной системы в основную деятельность 21
1.4. Оценка эффективности инвестиций в сферу информатизации 27
1.5. Оптимизация управленческих решений в проектном управлении 38
Выводы по главе 1 45
Глава 2. Системные основы совершенствования управления распре деленным бизнесом 47
2.1. Ведение в круг проблем 47
2.2. Матричная модель распределения ресурсов 52
2.3. Матричная модель организационных ресурсов 57
2.4. Особенности моделей организационных ресурсов в условиях распределенного бизнеса 66
2.5. Особенности организации управления на основе информационных технологий 74
2.6. Наблюдаемость и управляемость организационных структур 79
Выводы по главе 2 89
Глава 3. Проекты и задачи совершенствования систем управления распределенным бизнесом 91
3.1. Характеристика условий работы системы управления 91
3.2. Совершенствование СУ компании GolfPride 95
3.3. Совершенствование СУ компании bel brands USA 100
3.4. Частные проекты совершенствования СУ 104
Выводы по главе 3 106
Заключение 107
Список литературы 109
Приложение 119
- Оценка вклада информационной системы в основную деятельность
- Оптимизация управленческих решений в проектном управлении
- Особенности моделей организационных ресурсов в условиях распределенного бизнеса
- Совершенствование СУ компании bel brands USA
Введение к работе
В современной мировой экономике значительно повысился уровень требований к динамичности процессов управления. За счет этого эффективно решается широкий круг как чисто экономических, так и социальных задач: удается быстро реагировать на изменение спроса, сокращать время доставки продукции потребителю, оперативно разрешать ресурсные проблемы, создавать дополнительные рабочие места даже в проблемных регионах, уверенно решать социально-экономические проблемы. Однако при развитии систем управления (СУ) нужно учитывать особенности современного бизнеса: его территориально и функционально распределенный и гетерогенный характер, действующую на всех рынках и обостряющуюся жесткую конкуренцию.
Проблемные ситуации более успешно преодолеваются в интегрированных структурах, в которых объединяются организации разных форм собственности и из разных сфер деятельности; они возникают на основе интеграции собственности, объединения бизнес-интересов на территории или вокруг крупного бизнеса и т.п. В этих условиях необходимо согласование элементов такой распределенной неоднородной бизнес-системы (БС). Основу эффективного менеджмента в таких условиях составляют распределенные информационные системы (РИС) как инструментальная среда менеджмента.
Для решения задач повышения эффективности БС необходимо использовать ее внутренние возможности и ресурсы; в частности, информационную систему (ИС). В настоящей работе рассматриваются вопросы совершенствования управления БС применительно к ее ИС и условиям распределенного бизнеса (РБ). Ввиду важности решения этой проблемы нельзя полагаться на стихийный поиск решений каждой отдельной организацией, необходимо планомерно формировать научно-методические основы управления на основе информационных технологий (ИТ); острая потребность в таких основах ощущается в науке об управлении и специальной литературе.
Для решения задач этого круга необходимо моделирование сложных распределенных систем, основанное на системном анализе (СА). Формирование системной модели (СМ) бизнеса, поддержка принятия решений на основе ИТ в условиях РБ имеют существенную специфику; формирование научно-методических основ построения СУ на базе ИТ является актуальным.
В развитие методов системного моделирования и основанного на ИТ построения СУ внесли большой вклад многие зарубежные - Е. Иордан, К. Мак-Гоуэи, Д. Марка, М. Хаммер, Дж. Чампи, П. Чеп, М. Эриксон, И. Якобсон и др.; - и российские - Д.В. Александров, В.Н. Волкова, Т.А. Гаврилова, Е.З. Зиндер, В.А. Ивлев, В.А. Ириков, Г.Н. Калянов, В.Ф. Корнюшко, А.В. Костров, Г.Г. Куликов, Ю.Н. Лапыгин, О.В. Логиновский, О.Б. Низамутди-нов, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, Д.А. Поспелов, Ю.Ф. Тельнов, В.Г. Чернов, А.Н. Швецов, и др. - авторы; их работы составляют теоретическую основу управления предприятиями на основе автоматизации управления.
Вместе с тем, непосредственное применение в практике построения СУ известных общих результатов не всегда возможно в полной мере. Из сказанного следуют необходимость и актуальность исследований в области совершенствования СУ на основе ИТ.
Цель и задачи исследования. Целью диссертации является разработка теоретических и методических основ совершенствования СУ РБ на основе информационных технологий, включающих формирование системных моделей, а также методов и алгоритмов обоснования принимаемых решений.
Для достижения поставленной цели решаются следующие теоретико-методологические и практические задачи.
Анализ условий информатизации управления распределенным бизнесом.
Оценка вклада информационной системы в основную деятельность и эффективности инвестиций в сферу информатизации.
Исследование специфики системных основ совершенствования управления РБ и формирование СМ организационных ресурсов в условиях РБ.
4. Исследование особенностей организации управления распределенным бизнесом на основе информационных технологий.
Объектом исследования являются распределенные СУ на основе ИТ, работающие в условиях неоднородного бизнеса, предметом исследования -решения, направленные на совершенствование СУ.
Методы исследования. Исследования, выполненные в работе, базируются на методах системного анализа, общей теории управления, теории принятия решений, основах менеджмента, теории организации, методах моделирования, экономической информатике, информационном менеджменте, а также на результатах исследований российских и зарубежных специалистов.
Информационной базой являются данные и аналитические материалы независимых исследовательских компаний, отчеты компании базовых комплексов РБ и других предприятий, материалы конференций, периодические издания и научная литература, нормативные акты.
Научная новизна работы заключается в следующем.
На основе системного анализа механизма вклада ИТ в ОД предложен косвенный критерий оценки вклада службы ОИ в бизнес в виде объема работ и услуг, выполняемых службой ОИ.
Разработана методика оценки инвестиционной привлекательности сферы информатизации компании как для самой компании, так и для стороннего инвестора, основанная на учете степени зрелости компании в отношении информатизации. При этом предложен подход и разработан метод поддержки принятия управленческих решений при проведении информатизации компании на основе многокритериальной оптимизации.
Впервые исследована топология Интернет-портала и получена его системная модель. На основе предложенной системной модели в виде ресурсной матрицы получены расчетные соотношения для расчета управленческих издержек в условиях типовых организационных структур.
4. Выявлены и сформулированы условия обеспечения полной наблюдаемости и управляемости типовых организационных структур при реорганизации системы управления бизнесом; эта задача впервые сформулирована применительно к СУ, построенной на основе Интернет-портала. Таким образом, теоретическая значимость результатов работы состоит в том, что они вносят определенный вклад в развитие теоретических и методических основ совершенствования управления в условиях РБ на базе ИТ.
Практическая значимость и использование ее результатов работы заключается в том, что полученные в ней результаты позволяют разработать реальную программу конкретной БС по повышению эффективности ее СУ на основе ИТ и могут быть использованы при выработке стратегии и миссии такой БС, что подтверждается практическим использованием предлагаемых рекомендаций в условиях нескольких американских компаний (Eaton Corporation, Bel Brands USA, Powenvare и др.), а также ОАО «Высокие технологии» (г. Омск).
Эти результаты могут быть использованы и при подготовке и переподготовке специалистов в области менеджмента, при оказании консультационных услуг по данному профилю, а также в научно-исследовательских работах в исследуемой области. Теоретические положения и практические результаты вошли в содержание специальной дисциплины «Информационный менеджмент», читаемой по кафедре информационных систем и информационного менеджмента Владимирского государственного университета.
Апробация работы. Основные результаты работы докладывались и обсуждались на заседаниях семинара «Информационные системы и технологии» Центра информационной поддержки менеджмента во Владимирском государственном университете (2008^-2010); Международной научной конференции «Математические методы в технике и технологиях (ММТТ-22)» (Псков, 2009); межвузовской научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономического развития России (Инвестиционная привлека-
тельность и инновационная направленность)» (Владимир, 2009). международной научно-практической конференции «Ключевые компетенции в управлении» (Владимир, 2010).
Публикации. Основные результаты исследований по теме диссертации опубликованы в 12 печатных работах.
Структура и объем работы. Диссертация включает введение, 3 главы, заключение и список литературы (78 наименований). Основной текст изложен на 118 страницах и содержит 4 таблицы и 30 рисунков.
Оценка вклада информационной системы в основную деятельность
Эффективность управления предприятием определяется некоторыми основополагающими законами и принципами. Принципы управления отражают особенности законов общественно-экономической формации, характерные для нее черты, практики управления производством; они определяют требования к системе, структуре, процессу, организационному и хозяйственному механизмам управления [13,33,34,55].
В принципах управления производством находят выражение основные требования, предъявляемые к осуществлению функций управления, характер взаимоотношений предприятий с государством, с другими предприятиями и объединениями, общественными и другими организациями.
Принципы управления отражают сущность явлений и процессов управления; это положения, отражающие законы развития отношений управления. Они объективны так же, как законы. Принципы формулируются в качестве руководящих начал с тем, чтобы повседневная практическая деятельность соответствовала законам природы и общества и в то же время оказывала эффективное воздействие на бизнес-процессы. Таким образом, можно представить последовательность: законы общественного развития — законы и закономерности управления — принципы управления.
Состав принципов управления не всегда соответствует составу законов управления. На практике один и тот же закон может быть реализован на основе двух, трех и большего числа принципов. Напротив, несколько законов могут быть реализованы на основе одного единственного принципа [123]. Различия принципов управления обусловлены способом хозяйствования и этапом развития общества (индустриальный, постиндустриальный и переход к информационному). Далее рассматриваются особенности основных принципов управления. Научность — предполагает необходимость построения СУ и организации ее работы на научной основе. Ему присуща внутренняя противоречивость, которая создает внутренний импульс развития. К противоречиям принципа научности относятся противоречие теории и практики; единство и противоречие объективного и субъективного. Противоречие теории и практики разрешается путем использования методов моделирования и средств обработки информации. Второе противоречие имеет универсальный характер и относится ко всем другим принципам управления. Объективное следует из природы законов управления; субъективное неизбежно возникает при реализации принципов управления через сознание, волю и особенности конкретного человека. Системность и комплексность - это использование системного подхода. При этом определяются цели функционирования объекта и критерии оценки качества, проводится структуризация, используются методы системного анализа и синтеза в каждом управленческом решении. Принцип коллегиальности в выработке решений и единоначалия в управлении позволяет учесть и использовать знания и опыт, а также мнения всех специалистов по различным вопросам. Выработанное коллегиально решение проводится в жизнь руководителем. Принцип централизованности и децентрализованности обеспечивает координацию всех звеньев в рамках СУ. Уровень централизации должен быть тем выше, чем выше требовательность к обеспечению единства и чем меньше требуется автономности и самостоятельности подразделениям. Децентрализация способствует формированию структурной гибкости. Принцип пропорциональности в управлении между подсистемами в составе системы управления и производства отражается в соотносительности управляющей и управляемой частей организации. Уровень соответствия может быть определен системой некоторых показателей. Этот принцип актуален при нахождении и сохранении правильного соотношения между коллективностью и единоначалием, организацией и самоорганизацией, что составляет одну из важнейших задач управления. Прингщп единства распорядительства в управлении позволяет сформировать рациональную структуру управления, то есть закрепленность полномочий распорядительства за конкретным руководителем. Однозначность закрепления полномочий распорядительства обеспечивает четкость функционирования управленческой вертикали.
Принцип экономии времени требует постоянного уменьшения трудоемкости операций в процессе управления. Это относится, в первую очередь, к информационным операциям по подготовке и реализации решений. Возможности современных информационных технологий позволяют успешно реализовать данный принцип. Существующие математические алгоритмы и реализующие их программные средства позволяют экономить время при формировании рациональных решений и при их последующей оптимизации.
Приоритет функций управления над структурой при создании организаций и наоборот, приоритет структур над функциями управления в действующих организациях. Как известно, СУ осуществляет в организации достижение целей. В свою очередь, каждая цель реализуется определенным набором задач. Задачи решаются реализацией определенных наборов функций. На этой основе создаются производственные и управленческие звенья и структуры. В процессе функционирования организации лишние элементы структуры отмирают, а недостающие возникают, вместе с этим соответственно отмирают или появляются новые функции.
Делегирование полномочий в управлении играет столь значительную роль, что его можно рассматривать его как отдельный принцип управления. Полномочия как таковые представляют собой право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Классификация видов полномочий и схема их делегирования представлены на рис. 1.2.
Оптимизация управленческих решений в проектном управлении
В совокупности предложенные алгоритмы представляют собой методику определения оценки эффективности инвестиций в сферу ОИ и позволяют лицу, принимающему решение, обосновать выбор того или иного ИТ-проекта с позиций как предприятия, так и стороннего инвестора с учетом множества действующих внешних и внутренних противоречивых факторов и стадии зрелости предприятия.
В настоящее время термин «проект» вошел в обиход руководителей российских организаций: деятельность предприятия представляется в виде совокупности проектов, управление каждым из которых осуществляется: индивидуально. Проектное управление является современным подходом в менеджменте: в современном понимании менеджмента управление проектами -это базовая методология управления организацией, обеспечивающая достижение ее целей. В связи с этим термин «проект» следует понимать более широко по сравнению с его традиционным содержанием, а именно как комплекс целенаправленных мероприятий, требующих участия различных специалистов и использования разных ресурсов. При выполнении каждого проекта преследуются определенные цели в тех или иных аспектах деятельности организации, при достижении целей проект завершается; В; частности, выработка важных управленческих решений также может трактоваться; как инновационный проект, которым необходимоуправлять; [22,35].
В основе управления проектом лежит системный анализ. Производственная деятельность разбивается на отдельные работы этапы, устанавливаются связи между компонентами. Формируется команда сотрудников, причем сотрудники могут набираться из разных подразделений организации, ставятся конкретные цели, задаются сроки, выделяются ресурсы на работы и определяется бюджет проекта. Плановая трудоемкость работ распределяется по срокам их выполнения, что позволяет обеспечить эффективность управления по производительности, выдерживанию сроков и затрат как при выпол-. нении отдельных работ и этапов, так и проекта в целом [3,15,32,36,57].
Каждый проект имеет определенный жизненный цикл, то есть промежуток времени между моментом зарождения проекта (когда проекта "еще нет") и моментом его завершения (когда проекта "уже нет"). При этом каждый проект проходит определенные состояния, анализ которых позволяет оценить ход работы над проектом и при необходимости вмешаться в его выполнение. Детальный план проекта позволяет получить ясную картину о затратах по проекту, о продолжительности выполнения и выполненном объеме каждой работы, ее текущей и совокупной трудоемкости [40,41]. Если из полученных в контрольной:точке данных-видно что на данном; этапе фактические затраты превышают плановые; это сигнал для; того, чтобы внести определенные коррективы: если на проект в течение всего времени его реализации будет затрачиваться больше средств, чем запланировано, то суммарный перерасход по проекту неизбежен. В связи со сложившейся ситуацией менеджеру проекта необходимо принять управленческое решение, в частности, решить необходимо ли на данном этапе проекта прибегнуть к аутсорсингу либо продолжать выполнять работы собственными силами. Для принятия такого решения,, как правило, необходимо решить, задачу многокритериальной оптимизациишо аналогии с изложенными,в [34]
Далее: ПОІ аналогии с примерами, приведенными в [34]; в качестве схег мы компромисса используется, принцип- последовательной уступки; для нахождения вектора весовых коэффициентов критериев - модификация по Т. Саати метода парных сравнений [44]. В данной модификации метода, как и в классическом варианте, производится сравнение рассматриваемых критериев между собой: В качестве критериев f\,fi,...-fm задаются характеристики исследуемого; проекта. Тогда матрица парных сравнений F имеет вид
Таким образом, в предлагаемом варианте метода парных сравнений определяются не величины, разностей значений факторов, а их отношение. При этом очевидно fy - \lfji. Работа экспертов состоит в том, что, производя попарно сравнение критериев Ль —An эксперт заполняет таблицу парных сравнений. Таким образом, каждая клетка матрицы парных сравнений реально содержит не одно число (результат непосредственного сравнения), а вектор, в котором учитываются все опосредованные сравнения через сравнения с другими критериями. Учет этих дополнительных сравнений позволяет значительно повысить надежность получаемых результатов или значительно уменьшить количество необходимых экспертов.
Также необходимо понимать, что если со і, а 2, соз, & к неизвестны заранее, то парные сравнения элементов производятся с использованием субъективных суждений, численно оцениваемых по шкале, а затем решается проблема нахождения компонента w. В данном случае для нахождения неизвестных заранее значений со и соъ соз,..., со к суммируются по строкам элементы матрицы парных сравнений, для каждого значения / вычисляется сумма
Для проведения субъективных парных сравнений необходимо использовать шкалу относительной важности, которая отражается таблицей 1.3.
Особенности моделей организационных ресурсов в условиях распределенного бизнеса
При желании или необходимости совместного рассмотрения внешних отношений того или иного элемента системы и его внутренних процессов управления, например, в составе холдинга или корпорации потребуется развернуть соответствующий диагональный блок модели и включить его элементы в матрицу модели компании на соответствующих позициях. При этом, во-первых, внутренняя организация разных блоков может быть различной в зависимости от структуры управления в соответствующей бизнес-единице, во-вторых, связи блока с его окружением в составе холдинга тоже могут различаться; в частности, они могут быть и типа «каждый с каждым». Включение этих внутренних переменных состояния в организационную структуру существенно усложняет модель СУ. В условиях реального бизнеса размерность полной модели обычно становится просто необозримой, ее сложность может становиться непреодолимым препятствием при решении задач управления на основе полноразмерных моделей.
Это сказывается, прежде всего, на стадии поиска проектного решения: вычислительная сложность соответствующих алгоритмов растет, это приводит к увеличению объема вычислительных работ и требует применения соответственно более мощных компьютеров. На этом основании в практике организационного проектирования (ОП) принято проводить декомпозицию структуры управления, для чего используются, прежде всего, методы системного анализа. Выработка решения об изменении ОС — сложный процесс, приводящий к значительным издержкам. При масштабной реорганизации управления сложность и стоимость работ возрастают прогрессивно, поскольку затраты в таких задачах нелинейно зависят от их размерности [34]. В то же время, особенно в переменных условиях частота необходимых изменений в ОС может быть настолько велика, что существует объективная потребность в создании формальной методики решения таких задач. Поэтому для решения задач ОП привлекаются методы системного анализа, которые позволяют преодолеть или обойти трудности, обусловленные размерностью задачи и разнородностью составляющих системы. Однако и при выработке управленческого решения в практике управления бизнес-системой размерность модели скажется аналогичным образом. В свою очередь, это приводит к увеличению управленческих издержек.
В распределенной системе управления локальные системы отдельных компаний должны взаимодействовать, как правило, не только с автоматизированной системой управления штаб-квартиры предприятия, а также между собой и с автоматизированными системами управления технологическими процессами, которые обеспечивают управление процессами основной деятельности. В этом-взаимодействии должны совместно решаться разнородные задачи, что требует создания и обоснования эффективной структуры СУ. Такая система объединяет разные локальные системы, каждая из которых может располагать специфическими средствами поддержки принятия решений, например, обладать элементами искусственного интеллекта и решать свои задачи через обмен взаимными консультациями с другими системами.
Взаимные консультации и обмен информацией обеспечиваются формированием согласованного набора междисциплинарных понятий. При этом неспецифичные для той или иной локальной системы знания предметной области заменяются ссылочными знаниями из смежных систем.
Кроме функционального распределения, в системе распределенного бизнеса существует территориальное, а также организационное распределение; работа системы управления бизнесом обеспечивается соответствующей распределенной ИС. Особенностью управления внутренними процессами в РИС является то, что оно не полностью централизованное, а распределенное, то есть задачи запускаются и решаются с различных узлов РИС, для чего могут требоваться различные ресурсы, в принципе, со всех узлов. В этих условиях возможны различные коллизии между задачами, ресурсами и узлами. Организация такого управления, как правило, должна включать диспетчеризацию, или администрирование, выполнения задач как автономно в каждом из узлов РИС, так и с использованием нескольких узлов совместно.
В свою очередь, это требует управления очередями задач и запросов, определения приоритетов задач, которыми загружен тот или иной узел и которые стоят в очереди, и мониторинга всех процессов в сети. Все эти функции требуют определения ресурсов, необходимых для каждого агента (запроса, задачи, узла) или процесса, поскольку при организации управления в РИС каждый узел обязан предоставлять другим узлам информацию о своих возможностях и своей загрузке и принимать задачи (запросы) на исполнение или отказывать в этом. Для поддержки такого управления в системе должен формироваться и использоваться некий специализированный коллективный информационный ресурс, куда каждый узел распределенной системы представляет в согласованной форме информацию, необходимую для эффективной совместной работы системы.
Диспетчеризация решаемых в РСППР задач опирается на традиционно оцениваемые их характеристики: решается ли задача только в данном узле или в нескольких узлах; каково состояние задачи; важность поступившей информации и ее достоверность. Основной характеристикой является оценка приоритета задачи; при этом учитывается следующий критерий: чем больше других работ зависит от данной работы, тем меньше времени она должна находиться в очереди, поэтому естественно повышать ее приоритет.
Совершенствование СУ компании bel brands USA
Проект совершенствования и развития СУ в условиях компании bel brands USA носит разносторонний и комплексный характер. Он возник на основе анализа стратегии группы, оценки зрелости бизнеса в отношении использования информационных технологий и привлекательности для инвестирования в ИС и ИТ. Компания bel brands USA — американский филиал знаменитой французской сырной компании Frontagerie Bel {http://www.belgroup.com/), одной из крупнейших в мире компаний на рынке молочной продукции. Распределение ее продукции по регионам показано на рис. 3.9 (не окрашены страны, где продукция группы не продается: Беларусь, Тунис, Монголия, Азербайджан и др.).
В Groupe Bel работает 11.5 тысячи человек 36 национальностей; она продает продукцию в 120 странах; ее представительства имеются в 31 стране; портфолио группы включает 30 международных и местных брендов, среди которых La Vache qui rit, Apericube, Kiri, Mini Babybel и Leerdammer; 27 видов продукции продаются во всем мире; оборот компании в 2009 году составил 1,777 млрд. евро.
Целью проекта являлось внедрение в компании средств и технологий бизнес-анализа, поскольку до этого в компании не было этого направления. Кроме того, предполагалось существенно развить ИТ-бизнес: все, что касается Интернета и основанных на нем технологий - от электронного документооборота (EDI - Electronic Data Interchange) и получения таким путем заказов, до интранета и основанных на нем различных систем управления для отдела качества, контроль и отслеживание продукции и т.п. С целью внедрении ИТ и технологий бизнес-анализа, БА, иначе БИ - бизнес-интеллект, ВІ - Business Intelligence, в компании создан специализированный новый отдел [4,21,23].
Отдел создавался практически на пустом месте в течение двух лет. Автор начал работать в одиночку и с нуля; по истечении двух лет отдел состоял из 3 человек - начальника и двух программистов, нанятых на эту работу. Это уже вполне дееспособное подразделение. Официальное название должности начальника отдела - Application Development Manager (менеджер по развитию приложений), отдел подчиняется директору по ИТ (Chief Information Officer, СЮ). Отдел отвечает за все информационные системы по профилю отдела в подразделениях компании по Северной Америке [6,9,70].
В составе программы работ отдела сформировано два направления. Первое - это ИТ-бизнес, в его основе Интернет-сайт bel brands USA. По своей топологии он аналогичен схеме, показанной на рис. 2.8. Он содержит вебстраницы производимых продуктов, главная страница - это веб-сайт В2В, имеющий типовую архитектуру. Этот веб-сайт был построен как система общения с работниками подразделений продаж и маркетинга. Здесь находится вся информация, нужная для продаж и маркетинга. Пользователь системы может поместить sample order (образец-заказ), скачать нужные брошюры, занести информацию о предварительном бюджете, проверить продажи как свои, так и всей компании и соответствующие поставленные цели.
Кроме того, отдел ведет базовую систему управления масштаба предприятия типа ERP, Enterprise Resource Planning; она была создана работниками компании своими силами на основе базы данных Progress, языков 4-го поколения 4GL и ОС Unix. Поддерживает все основные функции компании от продаж до производства продукции, от распределения и логистики до сырья и его использования. Это основная информационная система, на основе которой осуществляется управление всем бизнесом. Однако эта система в.настоящее время перестает удовлетворять современным требования к поддержке управления бизнесом, поэтому осуществляется переход на jEftP-систему компании SAP (http://ru.wikipedia.org/wiki/SAP), и в 2010 году компания планирует полностью переключиться на-новую систему [10,47,69].
Отдел ведет также EDI - это одна из самих ключевых систем компании, обепечивающая взаимодействие между компьютерами на предприятиях в виде стандартизированных бизнес-операций стандартного формата (JH2). Основная задача EDI — заменить обмен информацией и документами, осуществляемый на бумажных носителях, электронным документооборотом между компьютерными сетями. Компания использует EDI, в основном, для получения заказов и информации о поставках и отгрузке продукции [49,68].
На двух фабриках компании была установлена инвентаризационная система, благодаря котрой появилась возможность полностью отслеживать наличие и стоимость запчастей. В компании задействовано около 6000 мест хранения запчастей и используется 7000 их наименований. До установки этой системы никто не мог с определенностью установить, какое количество запчастей имеется; в наличии и какова: их стоимость. После установкшсисте-мы выяснилось, что общая стоимость хранимых запчастей составляла более 3 миллионов долларов. Через год это сумма была сокращена до 900 тысяч.
Создана также центральная система отдела кадров. Она содержит всю информацию о работниках компании. Ключевая функция системы заключается в том, чтобы актуальная информация о страховках, различных вкладах и т.п. автоматически рассылалась тем компаниям, которые эти услуги предоставляют, и своевременно обновлялась. Эти операции выполняются автоматически, также автоматически обновляется .информация для распределения, зарплаты и заполнения расчетных листов [7,8].
Это основные системы раздела программы, посвященной ЙТ-бйзнесу. Как видное все они интегрированы со своим окружением и достаточно широ-: ко используют Интернет.
