Содержание к диссертации
Введение
1. Модели и методы стратегического управления высшим учебным заведением 13
1.1. Стратегическое управление высшим учебным заведением 13
1.2. Концепция сбалансированной системы показателей 21
1.3. Процессный подход к управлению 29
1.4. Информационные системы управления вузами 36
2. Моделирование деятельности высшего учебного заведения и построение карт стратегии 48
2.1. Моделирование деятельности вуза как системы бизнес-процессов .48
2.1.1. Входы 52
2.1.2. Выходы 53
2.1.3. Управление 53
2.1.4. Ресурсы 54
2.1.5. Технология 55
2.1.6. Система показателей учебного процесса 58
2.1.7. Связь бизнес-процессов с организационной структурой 61
2.2. Методика построения карт стратегии 63
2.3. Карта стратегии высшего учебного заведения 73
2.3.1. Проекции 77
2.3.2. Цели 77
2.3.3. Показатели 83
2.3.4. Карта стратегии 88
2.3.5. Декомпозиция показателей 89
2.4. Математическое обеспечение 92
2.4.1. Теория графов 93
2.4.2. Знаковые графы 97
2.4.3. Алгоритм определения достижимости целей 102
3. Программное обеспечение стратегического управления высшим учебным заведением 105
3.1. Технология OLAP 105
3.2. Моделирование данных 108
3.3. Программное обеспечение 113
3.3.1. Принципы организации информационной системы 113
3.3.2. Структура информационной системы 115
3.3.3. Модуль администратора 118
3.3.4. Модуль оператора 123
3.3.5. Модуль аналитика/руководителя 124
3.3.6. Модуль сотрудника 126
3.4. Применение информационной системы в Читинском институте Байкальского государственного университета экономики и права 128
3.4.1. Описание системы «АСУ ВУЗ» ЧИ БГУЭП 128
3.4.2. Взаимодействие информационной системы стратегического управления с «АСУ ВУЗ» 130
Заключение 134
Библиографический список 139
Приложение 1. Описание таблиц модели данных 156
- Концепция сбалансированной системы показателей
- Связь бизнес-процессов с организационной структурой
- Принципы организации информационной системы
- Взаимодействие информационной системы стратегического управления с «АСУ ВУЗ»
Введение к работе
Актуальность. Стратегическое управление - ключевой элемент системы управления высшим учебным заведением, без которого тактический и оперативный уровни практически теряют свой смысл. Существуют теоретические разработки, направленные на построение системы управления, нацеленной на преимущественное следование стратегии. Такие подходы позволяют выстраивать целостную управленческую систему, проходящую через все уровни управления. Одной из таких систем является сбалансированная система показателей, которая, в свою очередь, опирается на процессный подход.
Инструментами управления вузом являются информационные системы, выполняющие множество функций. Но зачастую их роль сводится лишь к автоматизации рутинных задач по учету различных данных, расчету показателей, подготовке отчетной документации и т.д. При этом стратегический уровень управления оказывается неохваченным в достаточной мере, стратегические цели лишь декларируются в отрыве от реальных тактических и оперативных процессов.
Существующие на сегодня информационные системы управления вузами обладают рядом серьезных недостатков. Они не предусматривают детализацию стратегических целей вуза на конкретные показатели, тем более не реализуется привязка целей через показатели к конкретным участникам стратегического процесса. Кроме того, они не имеют средств стратегического анализа. Принцип главенства стратегии в существующих информационных системах не преподносится целенаправленно и методически, как основная задача. Таким образом, признание роли стратегии в управлении вузом и отсутствие решений для автоматизации стратегического управления обусловливают актуальность темы исследования.
Объектом исследования являются высшие учебные заведения, рассматриваемые преимущественно в разрезе процессного подхода. При этом деятельность высшего учебного заведения в целом рассматривается как бизнес-процесс верхнего уровня, декомпозируемый до необходимой глубины.
Предметом исследования служит автоматизированная система стратегического уровня управления высшим учебным заведением, позволяющая гибко и эффективно выстраивать систему стратегического управления и привязывать стратегические показатели к конкретным и осязаемым результатам деятельности каждого сотрудника вуза.
Целью исследования является решение задачи стратегического управления вузом на основе процессного подхода за счет создания предметно-ориентированного алгоритмического и информационного обеспечения.
Для реализации сформулированной цели в работе решаются следующие задачи.
-
Выполнить анализ подходов к управлению, сущности и значимости стратегического управления высшими учебными заведениями, а также текущей конъюнктуры высших учебных заведений России в разрезе автоматизации, внедрения информационных систем.
-
Описать высшее учебное заведение как систему бизнес-процессов, включая все необходимые элементы процессного подхода, с последующей декомпозицией на подчиненные бизнес-процессы.
-
Разработать базовый набор проекций, целей и показателей сбалансированной системы показателей, который может быть использован в качестве основы для системы
стратегического управления, описать механизм декомпозиции показателей на уровни подразделений и сотрудников вуза.
4. Создать алгоритмическое, программное и информационное обеспечение стратегического управления вузом на базе предлагаемых моделей.
Научную новизну исследования составляют следующие результаты, которые выносятся на защиту.
-
Комплексная модель стратегического управления вузом на основе процессного подхода, когда деятельность организации рассматривается в виде множества взаимосвязанных процессов с необходимым уровнем детализации.
-
Многоэтапная методика построения карты стратегии вуза, использующая модифицированную концепцию дерева целей и задач и включающая множество показателей, которые разделяются на первичные и расчетные.
-
Математическая модель карты стратегии вуза, которая позволяет описывать этот объект как многослойный знаковый граф, и алгоритм определения достижимости целей.
-
Информационная система, основанная на технологии многомерного анализа OLAP и интегрирующая все уровни управления высшим учебным заведением, связанная с системами сбора данных, анкетирования студентов, преподавателей и внешних клиентов и другими системами.
Теоретическая значимость работы. Исследованы модели и методы стратегического управления высшими учебными заведениями в разрезе автоматизации управления, обоснованы предпосылки разработки информационной системы стратегического управления вузом. Высшее учебное заведение описано в терминах процессного подхода, разработана типовая карта стратегии и типовой список показателей. Проведенное исследование дает материал для углубленной проработки вопросов теории управления и теории автоматизированных систем управления применительно к высшим учебным заведениям.
Практическая значимость исследования заключается в создании алгоритмического, информационного и программного обеспечения задачи стратегического управления высшим учебным заведением на основе процессного подхода. Для этого построена модель OLAP-куба для стратегического анализа управления вузом и разработана информационная система стратегического управления вузом, включающая модули администратора, оператора/руководителя, аналитика и сотрудника. Кроме того, создан алгоритм импорта данных из произвольных информационных систем, а также модуль импорта на основе технологии XML.
Информационная система используется в работе Читинского института Байкальского государственного университета экономики и права и Забайкальского государственного гуманитарно-педагогического университета, материалы диссертационного исследования используются в учебном процессе Читинского института БГУЭП.
Апробация работы. Основные результаты докладывались на международных, всероссийских и региональных конференциях: «Проблемы математики и информационных технологий», Чита, 2005; «Традиции и инновации: проблемы качества образования», Чита, 2005; «Автоматизация управления вузом как часть системы контроля качества образования», Тобольск, 2005; «Новые информационные технологии в образовании», Чита, 2005; «Фундаментальные и прикладные исследования в системе образования», Тамбов, 2006; «Математика и ее приложения в экономике, технике и образовании», Чита, 2006; «Проблемы информатики в образовании, управлении, экономике и
технике», Пенза, 2006; «Применение математических методов и информационных технологий в экономике и праве», Иркутск, 2007.
По результатам исследования опубликовано 13 научных работ в виде статей и докладов, включая 2 публикации в изданиях, рекомендованных ВАК: «Моделирование учебного процесса вуза: основные методики, технология, система показателей» // Системы управления и информационные технологии. - 2009. - №3.2 (37). - С. 296-299; «Информационная система стратегического управления высшим учебным заведением» // Вестник ТГТУ. - 2010. -№3. - С. 726-731.
Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 158 наименований и одного приложения. Общий объем работы составляет 162 страницу, включая 5 таблиц, 37 рисунков.
Концепция сбалансированной системы показателей
Для эффективной реализации разработанной стратегии необходим постоянный контроль показателей деятельности организации, сравнение этих показателей с плановыми и целевыми значениями и корректировка стратегии и тактики. Как замечает в своей статье К. Редченко, «Первые модели измерения и оценки результатов деятельности предприятий ... появились в 1920-х годах ... и строились исключительно из финансовых показателей» [96]. Тот же автор приводит таблицу, показывающую развитие парадигмы определения стоимости и эффективности деятельности фирмы со ссылкой на [145] (табл. 1). В настоящее время большое распространение получили так называемые стратегические системы управленческого учета. Назначение таких систем - «обеспечение функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений» [53].
Одной из подобных систем является концепция Balanced Scorecard, или сбалансированная система показателей , которая была разработана Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Начало данной концепции положило исследование Р. Каплана, проведенное в 1990-1991 годах. Изначально была выдвинута гипотеза о том, что «финансовых показателей, рассматриваемых изолированно, недостаточно для понимания причин эффективности, и что необходим более сбалансированный подход» [42]. Сбалансированность системы состоит в том, что подвергаются оценке не только материальные, но и неосязаемые активы. Каплан проанализировал 12 успешных компаний, изучая их ключевые факторы эффективности. Результатом исследования стала статья «Сбалансированная система показателей эффективности - измерители, управляющие эффективностью» [157], которая сразу была замечена представителями делового мира. Д. Нортон и Р. Каплан продолжили работу над концепцией, которая вскоре была внедрена в нескольких крупных организациях. Руководители этих компаний в ходе практического внедрения нашли новые возможности системы, дополняющие изначально описанные функции оценки. В частности, была реализована функция доведения до сотрудников практически всех уровней управления стратегических планов и инициатив компании. Таким образом, сбалансированная система показателей стала «составной частью системы управления организации» [53] и ее возможным ядром. В настоящий момент существует стандарт сбалансированной системы показателей.
Обязательно стоит отметить концепцию, подобную по сущности сбалансированной системе показателей, - французскую разработку tableau de bord. Данная технология появилась задолго до выхода упомянутой выше статьи Д. Нортона и Р. Каплана, но известность ее не выходила за пределы Франции. «Tableau de bord имеет многоцелевое предназначение, и ее информация используется для разных уровней управления предприятием» [97]. Автор статьи считает, что «именно tableau de bord позволяет наилучшим образом информировать менеджеров о состоянии внутренних процессов и внешней среды» в небольших организациях, функционирующих в стабильных отраслях с невысоким уровнем конкуренции.
Итак, сбалансированная система показателей - это «мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы» [43]. Важной особенностью системы является принцип обратной связи, позволяющий корректировать и улучшать стратегию с учетом изменения показателей эффективности, четко определены причинно-следственные связи. Иными словами, «вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию» [42].
В сбалансированной системе показателей рассматриваются четыре важнейшие перспективы (проекции) развития организации: 1. Проекция «Клиенты» (как компанию оценивают клиенты) 2. Проекция «Финансы» (как компанию оценивают акционеры) 3. Проекция «Внутренние бизнес-процессы» (какие процессы могут обеспечить преимущество перед конкурентами) 4. Проекция «Обучение и карьерный рост» (каким образом улучшить дальнейшее состояние организации). Д. Нортон и Р. Каплан предложили схему, позволяющую «перевести общую стратегию компании в термины операционного процесса» [43] (рис. 2).
Связь бизнес-процессов с организационной структурой
Следуя рассмотренным нами в первой главе концепциям и методам, рассмотрим подробнее методику построения карт стратегии. Исходя из выбора высшего учебного заведения в качестве предметной области, будем рассматривать область применения технологий более узко.
Кроме того, предлагается несколько расширить рамки концепции сбалансированной системы показателей. В классическом варианте Д. Нортона и Р. Каплана рассматривается структура стратегических целей, каждая из которых принадлежит к одной из перспектив организации. Это -первый уровень декомпозиции задачи стратегического управления. На втором уровне каждой стратегической цели присваивается набор показателей. То есть при декомпозиции до второго уровня структура карты ССП напоминает известную модель дерева целей и задач. Кроме упомянутых, предлагается ввести еще один уровень декомпозиции, анализируя показатели «сверху-вниз». Первый уровень декомпозиции, классическую карту ССП, мы подробно рассматривали в первой главе диссертационного исследования. Поэтому остановимся подробнее на следующих двух уровнях.
Прежде всего, введем понятие дерева целей и задач, которое широко используется во многих областях науки, прежде всего, в менеджменте. В общем случае дерево целей и задач организации - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей организации, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). При проецировании термина на концепцию сбалансированной системы показателей структура несколько видоизменяется. В частности, не обязательно присутствует единичная вершина дерева (т.е. генеральная цель), т.к. все цели имеют одинаковый уровень важности. Иерархия при этом соблюдается с использованием причинно-следственных связей и разделения целей по проекциям карты.
Рассмотрим отдельно те понятия, которые включены в определение дерева целей и задач: цель, задача, показатель. Понятие «цель» рассматривалось нами в первой главе исследования, так что определим отличия и связь между терминами «цель» и «задача». По этому поводу существуют различные мнения. Ряд исследователей считает, что задача -это способ достижения цели, несколько смешивая понятия задачи и метода. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури полагают, что «цели выражают стремление работать в определенном направлении в отличие от задач, которые представляют собой количественно измеряемые рубежи» [75]. А.Н. Леонтьев в рамках теории деятельности утверждает, что «задача - это есть цель, данная в определенных условиях» [60]. Существует также мнение, непротиворечивое ни одному из указанных выше, о том, что цели имеют качественную сущность, а задачи - количественную. Учитывая изначальный упор на количественное измерение целей в сбалансированной системе показателей, можно сделать вывод о том, что при использовании данной концепции понятия «цель» и «задача», вообще говоря, могут считаться синонимичными.
Термин «показатель» определяется как «обобщенная характеристика свойств объекта или процесса» [12]. При этом обычно различают качественные («фиксирующие наличие или отсутствие определенного свойства» [там же]) и количественные («фиксирующие меру выраженности, развития определенного свойства» [там же]). Очевидно, что, следуя такому определению, качественные показатели легко рассматривать как количественные логические переменные, принимающие одно из двух возможных значений. Таким образом, количественная сущность цели раскрывается именно с помощью показателей. Очевидно и то, что каждой цели может соответствовать один или более показателей.
Введем еще одну, подходящую для исследуемой предметной области, классификацию показателей - разделим показатели на первичные и расчетные. Такая классификация согласуется с описываемым далее принципом интеграции данных для принятия решений на стратегическом уровне.
Для этого рассмотрим «внешнюю» по отношению к системе стратегического управления информационную систему вуза. Под «внешней» информационной системой мы понимаем какую-либо используемую информационную систему, не имеющую (или имеющую, но не выделенную отдельно) подсистему стратегического управления. ИС вуза, как правило, представляет собой единую систему, разделенную на подсистемы. С взаимодействием подсистем обычно связан ряд проблем, касающихся совместимости структур данных, особенностей их хранения, разнородностью форматов и физических реализаций.
Слабая связанность подсистем достаточно сильно мешает проводить единую управленческую политику, отслеживать достижение целей. Сбалансированная система показателей призвана интегрировать все имеющиеся подсистемы, поместив их «под общую крышу». Более того, ССП позволяет интегрировать даже те бизнес-процессы, которые не подверглись комплексной автоматизации. Именно из этого и следует необходимость разделения показателей на первичные (вводимые вручную) и расчетные (получаемые на основании данных различных подсистем используемой в вузе информационной системы).
Принципы организации информационной системы
Среди целей проекции «Финансы» основной целью обычно является цель «Долгосрочный положительный финансовый результат для собственника». Цель «Сокращение издержек», а таюке цели «Увеличение прибыли от основной деятельности и «Увеличение прибыли от дополнительных видов деятельности» позиционируются прежде всего как подчиненные для достижения долгосрочного положительного финансового результата. Относительная значимость последних двух целей зависит от видения своей стратегии тем или иным вузом. «Внедрение новых видов деятельности» связано с инновационными устремлениями учебного заведения - чем они выше, тем больше значимость данной цели. «Внедрение новых технологий» подразумевает стремление учебного заведения к использованию достижений технического прогресса для увеличения эффективности подготовки специалистов.
Наибольшее количество целей представлено в проекции «Клиенты». Прежде всего - это глобальная цель «Качество образования», которая легко может быть разделена на целое множество подцелей. Данная цель индуцирует очень большое количество показателей (которые будут рассмотрены далее). Вообще говоря, «Качество образование» даже нельзя отнести к какой-либо одной проекции. Поэтому элементы этого комплексного понятия присутствуют во всех рассматриваемых проекциях. Декомпозиция понятия «Качество образования» может быть представлена, например, в таком виде [39]: 1. Качество преподавательского состава 2. Состояние материально-технической базы учебного заведения 3. Мотивация преподавательского состава 4. Качество учебных программ 5. Качество студентов 6. Качество инфраструктуры 7. Качество знаний 8. Инновационная активность руководства 9. Внедрение процессных инноваций Ю.Востребованность выпускников 11.Конкурентоспособность выпускников на рынке труда 12.Достижения выпускников Все приведенные выше элементы «Качества образования» в том или ином виде присутствуют в предлагаемой нами системе показателей. Кроме того, в целях повышения эффективности управления, допустимо использовать агрегированную цель, названную, например, «Повышение качества образования», и включающую все соответствующие показатели, относимые также к другим целям.
«Доступность образования» — цель, направленная на два вида клиентов - абитуриентов/студентов и, прежде всего, общество. Для государственных вузов доступность образовательных услуг имеет крайне важное значение. Цель «Стоимость обучения» коррелирует с предыдущей целью, но имеет несколько другую специфику. Если «Доступность образования» имеет широкую, социальную направленность, то «Стоимость обучения» определяется более прагматичными показателями, напрямую связанными с финансовой подсистемой. «Разнообразие образовательных программ» подразумевает стремление вуза к расширению количества предлагаемых студентам специальностей, видов подготовки. «Дополнительные образовательные услуги» подразумевают различные курсы (курсы для абитуриентов, повышение квалификации, бизнес-тренинги и т.д.). Эта цель обычно не является приоритетной, но она крайне важна, т.к. позволяет вузу гораздо более эффективно использовать имеющиеся материальные и трудовые ресурсы.
Важными являются цели, которые можно выделить в группу «Отношения с клиентами»: партнерами, конкурентами, абитуриентами, работодателями. Партнерами вуза могут быть другие учебные заведения, научные организации, поставщики различных товаров и услуг, потребители дополнительных услуг вуза и т.д. Конкуренты - это те высшие учебные заведения, которые оказывают образовательные услуги по схожим программам. Противостояние при этом целесообразно переводить в разделение, а конкурентов делать партнерами. Выстраивание отношений с работодателями позволяет эффективно решать проблему трудоустройства выпускников, повышать их востребованность на рынке труда. Развитая система отношений с абитуриентами, в свою очередь, позволяет значительно повысить эффективность работы подсистемы приема и зачисления абитуриентов.
«Имидж» - это цель широкого профиля, направленная на общество. Вообще говоря, имидж - это «обобщенный портрет организации, создающийся в представлении групп общественности на основании заявлений и практических дел организации и формирующий в общественном или индивидуальном сознании эмоциональное отношение к организации» [107]. Создание положительного имиджа - очень важная цель, которую должна ставить перед собой любая организация, высшие учебные заведения ни в коем случае не являются исключением.
Цель «Соответствие требованиям Минобразования» также могла быть включена в группу «Отношения с клиентами», но мы полагаем, что она должна быть выделена отдельно. Министерство образования представлено рядом Федеральных агентств и служб: Федеральная служба по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам, Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки, Федеральное агентство по науке и инновациям, Федеральное агентство по образованию. Данные организации осуществляют комплексную работу по управлению учебными заведениями. Взаимодействие вуза с Министерством образования подразумевает выполнение большого количества требований, обязательно прохождение регулярных процедур аттестации и аккредитации и т.д. «Соответствие требованиям» является, в отличие от большинства других, необходимым условием для легального функционирования вуза.
Взаимодействие информационной системы стратегического управления с «АСУ ВУЗ»
Существует возможность представления карты стратегии также в виде взвешенного графа. В этом случае каждой дуге будет поставлено в соответствие число из множества (1, —1) . Такой частный случай взвешенного графа называется знаковым графом. Идея использования знаковых графов для анализа проблемных областей, являющихся слабо структурированными, принадлежит Р. Аксельроду [147]. Основные свойства знаковых графов описаны в [99].
Знаковый граф - «это граф, ребра которого имеют веса +1 или -1, сокращенно обозначаемые знаками "+" и "-". Знак + обозначает положительную связь, знак - обозначает отрицательную связь. Вес пути равен произведению весов его ребер, т.е. положителен, если число отрицательных ребер в нем четно, и отрицателен, если это число нечетно. При положительной связи рост фактора-причины приводит к росту фактора-следствия, а при отрицательной связи рост фактора-причины приводит к уменьшению фактора-следствия. Если же от вершины Vi к вершине Vj ведут как положительные, так и отрицательные пути, то вопрос о характере влияния фактора Vi на фактор Vj остается неопределенным» [57].
Б. Коско [156, 155] ввел понятие нечетких когнитивных карт (НКК), которые затем получили развитие в большом количестве работ. В зависимости от специфики конкретных задач рассматриваются различные модификации НКК. «В общем случае НКК - это взвешенный ориентированный граф, в котором, как и в знаковом графе, вершины представляют факторы (концепты), а ребра - связи между факторами, которые интерпретируются как причинно-следственные (каузальные) связи. Веса ребер - это либо числа из отрезка [—1,1], либо значения из некоторой лингвистической шкалы типа {малый, средний, большой, очень большой}, которые характеризуют силу влияния соответствующей связи либо (в некоторых интерпретациях) степень уверенности в наличии этой связи. Методы анализа НКК используют операции нечеткой математики. Существенным обобщением когнитивной карты является модель когнитивной карты, управляемой нечеткими правилами (RBFCM - Rule Based FCM). Нечеткие правила (продукции) имеют форму предложений вида Если-То, условная часть которых представляет собой выражение нечеткой логики над лингвистическими значениями факторов и отношениями между ними, например: где х1 и х2 — входные переменные, у - выходная переменная, Аг, А2, В - нечеткие (лингвистические) значения. Посылка правила описывает условия его применимости, а заключение правила определяет функции принадлежности лингвистических значений выходных переменных. Ребра графа соответствуют отношениям влияния, выраженным условными частями правил; каждому фактору сопоставляется база правил, состоящая из всех продукций, имеющих в заключении данный фактор» [57].
Граф карты стратегии является ориентированным, то есть, в терминах теории знаковых графов, отношения между факторами несимметричны.
Рассмотрим пример знакового графа, решающего задачу анализа влияний и сбалансированности на примере системы высшего образования региона (рис. 18). Пример не связан напрямую с описываемой задачей, но позволяет наглядно проиллюстрировать возможности применения знаковых графов.
Влияние фактора «Количество студентов» на фактор «Стоимость обучения» происходит по двум путям. Путь длины 1 (прямое влияние) -положительный: рост потребления образовательных услуг, т.е. увеличение спроса ведет к росту стоимости. С другой стороны, имеется путь длины 2: рост потребления услуг должен вызвать рост предложения образовательных программ, который, в свою очередь, должен снизить стоимость обучения. Суммарное влияние оказывается неопределенным.
Цикл «Число предприятий» - «Количество студентов» -«Количество образовательных программ» положителен (в предположении, что рост предложения образовательных программ прямо влияет на рост числа предприятий). Поэтому в нем в принципе возможен постоянный рост всех трех факторов. Это же можно сказать и о цикле из 5 факторов, полученном добавлением факторов «Населенность региона» и «Число рабочих мест».
«Знаковые графы успешно используются для решения многих прикладных задач. Однако наличие только двух видов оценок связей: +1 и -1 порождает два основных недостатка этой модели: отсутствие учета силы влияния по разным путям и отсутствие механизма разрешения неопределенностей при одновременном существовании положительных и отрицательных путей между двумя вершинами. Эти недостатки затрудняют выбор решений при управлении ситуацией.
В описанных выше интерпретациях знакового графа возможности сравнения и ранжирования решений весьма ограничены. Их можно сравнивать только по множеству целевых факторов, на которые они оказывают нужное (положительное или отрицательное) влияние. При совпадении этих множеств нет возможности сравнивать решения по силе влияния. Кроме того, довольно частое возникновение неопределенностей вообще не дает возможности оценить решение даже по знаку его влияния на целевые факторы».
Приведенные теоретические выкладки и примеры показывают, что использование знаковых графов и элементов нечеткой логики является интересной идеей для решения задачи построения карт стратегии.
Исходя из построения системы целей и количественных показателей в п. 2.3., требуется, чтобы все дуги графа Gp имели вес +1 (знак + в терминологии знаковых графов). Такое построение позволит использовать обозначенные преимущества знаковых графов, не отходя от классической модели графа.
