Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭТАЛОННОГО СОПОСТАВЛЕНИЯ КАК МЕТОДА ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ 15
1.1. Сущность, виды, ретроспектива развития эталонного сопоставления как метода повышения производительности организаций ... 15
1.2. Подходы, формы и процедуры проведения эталонного сопоставления 34
Глава 2. ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ ЭТАЛОННОГО СОПОСТАВ ЛЕНИЯ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 50
2.1. Особенности проведения эталонного сопоставления на малых предприятиях 50
2.2. Разработка адаптированной методики эталонного сопоставления для малых предприятий 61
Глава 3. АПРОБАЦИЯ МЕТОДИКИ ЭТАЛОННОГО СОПОСТАВЛЕНИЯ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИ ЯТИЯХ В РОССИИ 89
3.1. Самооценка и поисковое сопоставление на примере многопрофильного предприятия «Морсервис» 90
3.2. Процессное кроссотраслевое сопоставление на примере малого предприятия, оказывающего транспортные услуги 101
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 111
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 114
ПРИЛОЖЕНИЯ 127
- Сущность, виды, ретроспектива развития эталонного сопоставления как метода повышения производительности организаций
- Особенности проведения эталонного сопоставления на малых предприятиях
- Самооценка и поисковое сопоставление на примере многопрофильного предприятия «Морсервис»
Введение к работе
Актуальность темы. Решение приоритетных задач социально-экономического развития России, достижения нового качества жизни ее граждан, сформулированных руководством страны в рамках Национальных проектов, а также Президентом РФ в его Послании Федеральному Собранию от 11 мая 2006 г., требует активизации всех имеющихся резервов, многие из которых скрыты в малом предпринимательстве. Нереализованный в полной мере потенциал малых предприятий необходимо использовать, стимулируя частную инициативу как на федеральном, так и на региональном уровнях. При этом, помимо налоговых и иных льгот, развития систем кредитования, устранения административных барьеров, необходимо обеспечить условия для роста производительности и повышения качества продуктов и услуг малых предприятий. Вхождение России в ВТО также делает все более актуальной и задачу повышения конкурентоспособности отечественных предприятий, в том числе, малых.
Значительные резервы развития предприятий скрыты в их системах управления, которые далеко не всегда отвечают мировым стандартам. Необходимо постепенно и целенаправленно, учитывая национальную специфику, перенимать там, где это целесообразно, богатый опыт управления в условиях конкуренции у зарубежных компаний, а также учиться на примерах лучших отечественных компаний. Для решения этих задач полезно применение методов эталонного сопоставления и адаптации лучшей деловой практики (бенчмаркинга), получивших в 90-е годы XX в странах с развитой рыночной экономикой статус признанного инструментария совершенствования систем управления.
За последние десять с небольшим лет эталонное сопоставление стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования бизнеса в современном менеджменте. По данным компании из-
вестной мировой рейтинговой компании в области менеджмента BAIN & Company, бенчмаркинг на протяжении 1996-2004 г.г. входит в тройку самых популярных инструментов управления1. В отличие от других инструментов (например, реинжиниринга), переживших как взлеты, так и падения своей популярности, уровень удовлетворенности руководителей результатами применения бенчмаркинга стабильно находится в районе четырех баллов по пятибалльной шкале .
Различные исследователи приводят следующие цифры вовлечения компаний в деятельность по эталонному сопоставлению: в Великобритании - 60% (Zairi & Ahmed3), 78% (Coopers & Lybrand4) и 85% (СВІ5). В Европе уже в 1994 г. отмечали, что 88% компаний в том или ином виде применяют эталонное сопоставление , BAIN & Company отмечает аналогичный уровень вовлечения в процесс бенчмаркинга в США7. По другим данным число таких компаний в Америке составляет 76/<Л
В России также появляются предприятия, использующие бенчмаркинг, но пока их немного и, в основном, это представители крупного бизнеса, имеющие устойчивые деловые связи с зарубежными партнерами. Вместе с тем, возможности, связанные с бенчмаркингом, расширяются в свете присоединения России в 2004 г. к Глобальной сети бенчмаркинга (GBN). Департамент «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества (ВОК) представляет GBN в России и формирует инфраструктуру для бенчмаркинга в нашей стране. Однако, в России все
1 Management Tools and Trends 2005 it BAIN & Company Survey. 2005. P. 16.
2 Там же. C.13.
3 Zairi M., Ahmed P.K. Benchmarking maturity as we approach the next millennium? //
Total Quality Management. 1999. Vol. 10. No. 4/5. P. 810-816.
4 A Survey of Benchmarking in the UK II Coopers and Lybrand: London. 1995.
5 Fit for the Future: How competitive is UK Manufacturing? // CBI: London. 1997.
6 Voss C, Alstrom P., Blackmon K. Benchmarking and operational performance: some
empirical results // International Journal of Operations & Production Management. 1997.
Vol. 17, No.10. P. 1046-1058.
7 Management Tools and Trends 2005 ... P. 17.
8 Bennett J. Using Tools to Build on Financial Performance // Business Times, South Af
rica. 20005. P.ll.
еще недостаточно используется потенциал национальной и региональных премий в области качества, и лучший опыт сотен ведущих отечественных компаний - лауреатов конкурсов качества остается не востребованным, так как не отлажена система доступа к лучшей российской деловой практике.
Для большинства руководителей малых предприятий России «бен-чмаркинг» - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако следует отметить, что еще 10 лет назад мало кто из отечественных предпринимателей различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждого российского предприятия, от крупного до малого и мельчайшего. На мой взгляд, бен-чмаркинг также вскоре займет достойное место среди управленческого арсенала руководителей малых компаний России. И организации, которые освоят этот метод, будут иметь определенные конкурентные преимущества на рынке.
Таким образом, развитие эталонного сопоставления является актуальной задачей для современного менеджмента, в том числе в сфере малого бизнеса. Сегодня в России бенчмаркинг постепенно входит в стандартный набор методов управления крупными компаниями. Вместе с этим, для малых предприятий, руководствующихся современными тенденциями в построении систем управления, а также ориентирующихся на опыт крупных компаний, встает вопрос о возможности использования бенчмаркинга в своей практике управления.
Таким образом, актуальность проблемы формирования методологической базы эталонного сопоставления для российского бизнеса в целом и для малых предприятий, в особенности, обусловила выбор темы диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы. Отдельные элементы методологии эталонного сопоставления разрабатывались специалистами в СССР, преимущественно, в закрытых НИИ ВПК применительно к задачам сравнительного анализа качества продукции (например, методики составления «карт технического уровня»), а также в отраслях народного хозяйства (например, метод организации труда на железнодорожном транспорте Ф. Ковалева). Вместе с тем, в условиях централизованного хозяйствования целостного развития и широкого распространения эти методы, к сожалению, не получили. Сопоставление продуктов, процессов имело локальный характер и не столько в системе управления, сколько в организации производственной деятельности предприятий. В общедоступном виде теоретические основы бенчмаркинга как целостной системы были заложены в трудах ведущих специалистов по управлению качеством Э. Деминга, Ф. Кросби, К. Исикавы. Научные черты методология бенчмаркинга приобретает в конце 1980-х г.г. с изданием монографии одного из основателей этого направления Р. Кемпа «Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance» («Бенчмаркинг: поиск лучшей практики в промышленности, ведущей к наивысшей производительности»). Дальнейшее развитие методология бенчмаркинга находит в работах Г. Ватсона, М. Заири, Х.Дж. Харрингтона, Дж. Шотмиллера и других. С середины 1990-х г.г. бенчмаркинг становится объектом исследований крупных консультационных компаний («Arthur Andersen & Со» и др.), а также различных организаций, занимающихся развитием систем управления и организационным совершенствованием в рамках международных проектов, в том числе Глобальной сети бенчмаркинга, Американского центра производительности и качества (APQC). Подходы и методики APQC используют тысячи компаний по всему миру. Большой вклад в развитие дистанционных форм эталонного сопоставления с использованием сети Интернет вносят исследователи новозеландского Центра организационного со-
вершенства (COER) R.Mann, S. Welch, N. Grigg, а также D. Marchand (Швейцария) и другие. Европейский фонд управления качеством -(EFQM) развивает интернет ресурс «Excellence One». При этом следует отметить, что бенчмаркинг как и любая другая технология может приносить как выгоды, так и потери, поскольку наряду с информационной открытостью в позитивном для себя контексте, успешные компании тщательно оберегают свои ноу-хау и зоны так называемых «корневых компетенций», стремясь сохранять свою конкурентоспособность, что обуславливает необходимость тщательного изучения вопросов, связанных с ее использованием.
Среди современных российских исследований бенчмаркинга отметим работы Т.Г. Голубевой, И.П. Данилова, Т.В. Даниловой, Д.В. Маслова, Е.А. Михайловой, М.Р. Михайловой. Из организаций, активно развивающих этот метод, выделим Департамент «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества, Японский центр МГУ, исследовательско-консультационную фирму «Альт», а также ряд крупных российских компаний («Калина», «Нижфарм») и др.
Изучением особенностей бенчмаркинга для малых предприятий за рубежом занимаются такие исследователи, как С. Cassel, М. Kelly, R. McAdam, MJ. Micklewright, E. Monkhouse, S. Nadin, C. Pratten, P. Hannon и др. В России пока сложно выделить какие-либо исследования, углубленно отражающие вопросы бенчмаркинга в малом бизнесе.
Недостаток разработанности проблемы обусловил выбор главной цели диссертационного исследования - систематизировать теоретико-методологические основы, раскрыть особенности и обосновать возможности применения эталонного сопоставления как метода повышения производительности и стимулирования трансфера организационных инноваций на малых предприятиях в России.
Для достижения поставленной цели решались следующие задачи.
Систематизировать теоретико-методологическую базу бен-чмаркинга как метода совершенствования деятельности современных организаций и стимулирования трансфера организационных инноваций для повышения их производительности.
Раскрыть содержание форм и процедур проведения эталонного сопоставления систем и технологий управления современным предприятием.
Определить особенности применения методов эталонного сопоставления и адаптации лучшей деловой практики на малых предприятиях.
Разработать адаптированную методику проведения эталонного сопоставления для малых предприятий России на основе соответствующей методики Российской Премии качества.
Апробировать разработанную методику на конкретных малых предприятиях Архангельской и Ивановской областей.
Сформулировать концепцию развития бенчмаркинга на основе региональной Премии качества для малых предприятий и разработать практические рекомендации по проведению соответствующего регионального конкурса.
Объект исследования - системы управления малых предприятий в Российской экономике в процессе их преобразования на микроуровне методом эталонного сопоставления и адаптации лучшей деловой практики.
Предмет исследования - совокупность экономических и управленческих отношений, возникающих в процессе трансфера организационных инноваций и преобразования систем управления предприятий методом эталонного сопоставления и адаптации лучшей деловой практики, и особенности стимулирования этих преобразований на малых предприятиях в России на региональном уровне.
Теоретическая и методологическая база исследования. Поставленные задачи решались на основе теоретических положений, содержащихся в трудах отечественных и зарубежных исследователей проблем эталонного сопоставления систем управления, современных теорий управления качеством и экономической эффективности. На различных этапах работы применялись методы абстрактно-логического, системного, сравнительного, структурного, функционального, причинно-следственного, экономико-статистического анализа.
Информационную базу исследования составили монографии, научно-практические публикации в ведущих экономических и специализированных отраслевых журналах, нормативно-правовые документы, материалы научных и научно-практических конференций, а также информация из сети Интернет по данной тематике. Эмпирической базой исследования послужили данные отечественной и зарубежной статистики, материалы центральной и региональной периодической печати, прогнозы экономического и социального развития страны, региона, а также материалы российско-японских семинаров в Японском центре МГУ, и материалы, собранные автором во время стажировки в Японском центре производительности для социально-экономического развития (Токио, 2003). Дополнительно фактологическую базу исследования составили данные, полученные автором в ходе практического применения эталонного сопоставления на малых предприятиях Архангельской и Ивановской областей.
Научная новизна исследования заключается в теоретическом и методическом обосновании особенностей, возможностей и ограничений применения эталонного сопоставления и адаптации лучшей деловой практики для стимулирования процессов трансфера организационных инноваций и повышения производительности малых предприятий в России, а именно, по специализации «экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность»:
Уточнено содержание категории «эталонное сопоставление и адаптация лучшей деловой практики» (бенчмаркинг) как метода совершенствования деятельности организаций и повышения их производительности на основе меж- и/или внутриорганизационной оценки и сравнения показателей, процессов и технологий деятельности с последующим изучением и применением лучшего опыта в своей системе управления; в качестве лучшей деловой практики могут выступать как передовые методы и технологии управления, так и методы/технологии, показавшие свое относительное превосходство среди участников данного конкретного сопоставления. Выявлены тенденции распространения этого метода из сферы промышленного производства в сферу услуг, и из сектора крупного бизнеса - в малый и средний бизнес.
Систематизированы виды эталонного сопоставления по критериям характера объекта анализа; специфики субъектов анализа (их отраслевой принадлежности, степени конкурентности отношений); специфики проекта сопоставления (целевой ориентации, уровня стратегической значимости, степени информационной открытости и масштабности).
Выявлены функции бенчмаркинга для совершенствования деятельности малых предприятий в рамках проводимых на регулярной основе конкурсов на национальную и региональные премии в области качества: (1) экономическая (повышение производительности малых предприятий и их конкурентоспособности); (2) социальная (стимулирование процессов выхода из тени малого бизнеса); (3) информационная (формирование национальной и региональных баз данных лучшей деловой практики, предоставление доступа к бенчмаркинговой информации для участников конкурсов и организаций, желающих применять эталонное сопоставление в своей деятельности); (4) образовательная (обучение современным подходам к управлению предприятием); (5) социокультурная
(содействие формированию позитивного имиджа предпринимательства и деловой культуры инновационной направленности).
По специализации «управление инновациями и инвестиционной деятельностью»:
Выявлено ключевое противоречие между базовой идеей бен-чмаркинга о продуктивности трансфера деловой практики и такими фундаментальными особенностями малых фирм, как неидентичность бизнес-процессов и персонифицированная природа производительности, основанная не столько на оптимальных, сколько на доступных и, зачастую, уникально скомбинированных локальных ресурсных возможностях. Это обуславливает основные барьеры для проведения бенчмаркин-га и трансфера организационных инноваций в малом бизнесе: высокие уровни «асимметрии информации» об объектах сопоставления, связанные с информационной закрытостью и непрозрачностью, отсутствие универсальных критериев сопоставления, недостаток знаний предпринимателей о современных подходах к управлению, Вместе с тем, выявлены и преимущества малых фирм перед предприятиями крупного бизнеса при проведении эталонного сопоставления: определяющая и более сильная роль лидера, близость к потребителю и более высокие уровни клиенториентации, гибкость и более высокая способность организации к изменениям.
Определены особенности применения бенчмаркинга на малых предприятиях: необходимость обеспечения: ясности и простоты процедур эталонного сопоставления с акцентированием условности количественных показателей критериев качества систем управления, ощутимых стимулов для преодоления информационной закрытости и гарантий информационной безопасности, аргументации целесообразности вовлечения в бенчмаркинговые проекты.
Разработана методика самооценки и эталонного сопоставления для малых предприятий на основе адаптации методики Российской пре-
мий качества, апробация которой на малых предприятиях Архангельской и Ивановской областей позволила повысить их производительность, в том числе усилить согласованность функциональных подсистем бизнеса и звеньев системы управления, расширить свою долю присутствия на рынке и укрепить свои позиции, увеличив число постоянных клиентов, улучшить финансовые показатели деятельности.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту:
Эталонное сопоставление и адаптация лучшей деловой практики (бенчмаркинг), как метод совершенствования деятельности и повышения производительности малых предприятий в результате преобразований в системах их управления и стимулирования процессов трансфера организационных инноваций.
Развитие теоретических основ метода эталонного сопоставления, включая классификацию его видов по критериям характера объекта анализа; специфики субъектов анализа (их отраслевой принадлежности, степени конкурентности отношений); специфики проекта сопоставления (целевой ориентации, уровня стратегической значимости, степени информационной открытости и масштабности).
Выявленные преимущества и ограничения при проведении эталонного сопоставления на малых предприятиях, обусловленные ключевым противоречием между базовой идеей бенчмаркинга о продуктивности трансфера деловой практики и фундаментальными особенностями малых фирм (неидентичность бизнес-процессов и персонифицированная природа производительности в малом бизнесе).
Особенности проведения бенчмаркинга на малых предприятиях, связанные с их спецификой по сравнению с крупным бизнесом.
Адаптированная методика самооценки и эталонного сопоставления для малых предприятий на основе методики российской Премии качества и система мер по стимулированию вовлечения малых предпри-
ятий в проекты эталонного сопоставления и адаптации лучшей деловой практики на базе региональной Премии в области качества.
Теоретическая и практическая значимость полученных результатов исследования обусловлена тем, что разработанный комплекс теоретических положений и методических рекомендаций по применению эталонного сопоставления как метода совершенствования систем управления обладает потенциалом оказания положительного эффекта как на микро-, так и на макроэкономическом уровне, что подтверждается результатами внедрения авторских разработок на малых предприятиях Архангельской и Ивановской областей и апробацией методического обеспечения по организации регионального конкурса качества в Архангельской области. Теоретические выводы автора могут быть использованы в работе государственных органов управления при разработке и реализации программ поддержки и развития малого предпринимательства. Адаптированная методика эталонного сопоставления для малых предприятий, а также предложенная система их вовлечения в обмен знаниями и опытом позволяют формировать общедоступную базу данных лучшей деловой практики в сфере малого бизнеса, содействуя его выходу из тени. Сформулированная концепция регионального конкурса качества для малых предприятий содержит практические рекомендации, включая упрощенную систему оценки и самооценки для организаций -участников конкурса. Результаты исследования могут быть полезны научным работникам и консультантам, руководителям, преподавателям экономических и управленческих дисциплин.
Апробация результатов исследования. Предложенная методика проведения эталонного сопоставления для предприятий малого бизнеса апробирована на ряде предприятий Архангельской и Ивановской областей, что подтверждено актами на внедрение. Основные положения и выводы диссертации отражены в 23 публикациях объемом 37,9 п.л., в том числе в двух книгах (в соавторстве с Д.В. Масловым): «Малый бизнес:
пути развития» (Архангельск: «М'арт», 2003) и «Малый бизнес: японский путь к успеху» (Москва: «ДМК-Пресс», 2005), а также докладывались на международных, всероссийских и региональных научно-практических конференциях, семинарах и «круглых столах» по проблемам малого предпринимательства.
Структура работы. Цели, задачи, общий концептуальный замысел и логика исследования определили структуру работы, которая включает введение, три главы, объединяющие шесть параграфов, заключение, список использованных источников из 139 наименований и 3 приложения. Текст диссертации изложен на 161 страницах машинописного текста, проиллюстрирован 17 таблицами и 15 рисунками.
Сущность, виды, ретроспектива развития эталонного сопоставления как метода повышения производительности организаций
Термин «бенчмаркинг» пришел в экономику из геодезии, где он означает опорную отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark или эталонная отметка - это нечто, обладающее оп ределенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.
Зарубежные словари трактуют термин «benchmark» как «экспертный стандарт... предварительно определенный образец ... используемый в качестве контрольной точки ...» или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо»1.
Понятие «бенчмаркинг» присутствует среди экономических терминов недавно, поэтому в России не каждый экономический словарь содержит определение бенчмаркинга. Бенчмаркинг в России - это «... метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях»2.
В научной и специальной деловой литературе и существует множество трактовок понятия эталонного сопоставления (бенчмаркинга).
В Европейском Кодексе проведения бенчмаркинга дается следующее определение эталонного сопоставления: «это сопоставление с другими организациями, последующий анализ и извлечение уроков из этого сравнения»3.
Эталонное сопоставление для Бенчмаркингового клуба английских университетов (English Universities Benchmarking Club) - это «... процесс идентификации, понимания и адаптации лучших методов и процессов ведущих мировых организаций, с целью улучшить деятельность собственной организации» . Американский центр производительности и качества определяет эталонное сопоставление как «процесс непрерывного сравнения и измерения относительно различных организаций в мире с целью получить информацию о философии, политике, методах, подходах, которые помогут вашей организации улучшить свою деятельность»1.
Основатель метода эталонного сопоставления Роберт Кемп определяет бенчмаркинг как поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности2.
Одним из классических определений эталонного сопоставления является следующее высказывание Грегори Ватсона, экс-председателя Американского общества качества (ASQ), почетного члена Международной академии качества: «Эталонное сопоставление - это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности»3.
По мнению итальянского исследователя Р, Венетуччи, эталонное сопоставление - это «способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке»4.
Мнения российских специалистов при определении бенчмаркинга основываются на подходах западных ученых. Приведем трактовки некоторых отечественных исследователей. Бенчмаркинг - «это непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике»5, - «это непрерывный систематизированный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании»1, «это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более удачных, фирм» .
Таким образом, специалисты выделяют две основные составляющие эталонного сопоставления, которые раскрывают его сущность. Во-первых, это сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями-лидерами. Во-вторых, бенчмар-кинг - это изучение и применение успешного опыта других организаций у себя на предприятии.
Особенности проведения эталонного сопоставления на малых предприятиях
Малые предприятия (МП) играют важную роль в экономике любой страны. Россия в этом смысле не является исключением. Статистика малого предпринимательства, приведенная во введении диссертации, говорит сама за себя. Несмотря на цифры, подтверждающие значимость ис 51 следуемой автором сферы экономики, большинство теорий менеджмента все же концентрируются на крупном бизнесе. Это обстоятельство наводит на мысль, что МП менее важны, чем крупные фирмы и что малые компании должны учиться на примерах больших1. В действительности это не совсем так. Крупные компании в поисках конкурентных преимуществ направляют усилия на разработку новых методов ведения бизнеса. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они становятся независимыми инструментами в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-сигма (Motorola), методы Тагути и Just-inime (Toyota), Poka-yoka (Matsushita), и снова бенчмаркинг (Xerox).
В сложившейся ситуации, менеджер любой из миллионов малых компаний по всему миру вправе задать вопрос: «применимы ли эти ме-тоды к моему бизнесу?» . Недостатком многих исследований является желание показать, что практика больших компаний, примененная на малых предприятиях, благотворно влияет на развитие последних3.
Могут ли малые компании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопоставления описывают опыт крупных корпораций, таких как Xerox (Расе & Kelly4), Toyota (Hines5), Ford и Yamaha (Rogers6). Справедливо будет предположить, что подходы крупных компаний будут не вполне прием 52 лемы для малых предприятий. Действительно, повышение качества бизнеса, посредством внедрения современных методов управления - всеобщего управления качеством (TQM), сбалансированной системы показателей (balanced scorecard), системы развертывания планов компании Хосин канри (Hoshin kanri) и других - сопровождается для малых предприятий вопросом применимости решений, используемых крупными фирмами. Хотя, следует подчеркнуть, что «... малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе»1.
На мой взгляд, роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления, не совсем оправдана. Необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых тенденций в управлении2. Тем более, что возможность формирования собственных подходов, в том числе и для эталонного сопоставления, не подлежит сомнению. Бенчмаркинг, в частности, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмар-кинга в качестве официального инструмента управления.
Анализ проблем эталонного сопоставления для малого бизнеса следует вести через призму особенностей предприятий малого размера.
Успех эталонного сопоставления в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. Эффект при таком подходе обычно нулевой.
По моему мнению, использование малыми компаниями легко измеряемых показателей при проведении эталонного сопоставления продиктовано динамичной конкурентной средой, в которой находятся МП. Поэтому объектом для эталонного сопоставления чаще других становятся показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Данные исследований Шеффилдского университета показывают, по каким основным позициям конкурируют малые компании (таблица 7).
Эти исследования подтверждают преобладание стандартных индикаторов для проектов бенчмаркинга в МП. Акцентирование менее осязаемых показателей - это вопрос времени и состояния культуры организационного развития. Сегодня же малые фирмы, тем более в России, не обладают сбалансированными системами сбора, оценки, внедрения и анализа успешных бизнес-решений для измерения и эталонного сопоставления показателей, не имеющих строгих методик определения.
Самооценка и поисковое сопоставление на примере многопрофильного предприятия «Морсервис»
Предприятие «Морсервис» основана в 1992, г За десять лет работы «Морсервис» из небольшого предприятия розничной торговли вырос в многопрофильную компанию, объединяющую ряд малых компаний как самостоятельные бизнес-единицы: такси «Снежок», ресторан «Соломба-ла», кинотеатр «Искра», розлив питьевой воды «Снежок» и другие предприятия. Численность управленческого персонала «Морсервиса» - 30 человек.
Расширение бизнеса компании и, в то же время, растущая с каждым днем конкуренция уже сегодня требуют эффективной системы управления, которая позволит добиться конкурентных преимуществ и занять устойчивое положение на рынке в будущем.
По инициативе автора проект совершенствования системы управления компании «Морсервис» решено было начать с выявления основных проблем менеджмента предприятия, которые требуют первоочередного решения.
Исследование системы управления проводилось с применением модели Японской премии качества под общим руководством старшего консультанта Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC-SED) г-на Хирото Такахаси. Анкета с вопросами для самооценки приведена в Приложении 3.
Отметим, что максимальное соответствие критериям премии приближает организацию к эталонной. Модель Японской премии качества и построена на взаимосвязи восьми основных категорий, которые являются универсальными для организаций любых видов и размеров. Для оценки каждой категории применялась балльная система. Максимальная общая оценка эталонного предприятия составляет 1000 баллов (Свод ную схему категорий и оценочных групп с учетом распределения баллов между ними отражает По некоторым направлениям («Социальная ответственность в управлении» и «Процесс создания новых ценностей») отмечаются показатели развития группы «А», то есть подходы к управлению в этих областях носят системный характер-Категории, где было набрано наименьшее количество баллов - это «4. Разработка и реализация стратегии» (33,3%); «5. Обучение и развитие персонала» (37,1%); «7. Информационный менеджмент» (36,7%). Причина относительно низких показателей по этим направлениям деятельности связана, прежде всего, со спецификой бизнеса компании, когда под одной крышей объединены несколько разнопрофильных предприятий, и различием подходов к принятию управленческих решений в различных подразделениях компании. Все члены рабочей группы отметили отсутствие четкой системы распределения полномочий и ответственности работников, а также документов, регламентирующих должностные обязанности менеджеров. Более детальное изучение вопроса подтвердило, что деятельность, связанная с принятием управленческих решений на предприятии, отчетливо не регламентируется, а существующие стандарты либо не работают, либо не соответствуют внутренней структуре организации. Это объясняет низкие оценки систем контроля качества бизнес-процессов и анализа хозяйственных результатов предприятия. Указанные причины не позволяют эффективно разрабатывать и внедрять стратегические проекты компании (категория 4).
Обучение и развитие персонала (категория 5), вовлечение его в процесс совершенствования, оценка удовлетворенности работников -все это ключевые задачи, которые необходимо решать организации, цель которой построение современной системы управления на принципах всеобщего управления качеством. Реализация потенциала работников -это одновременно и барьер и сильная сторона для малых организаций. Дальнейшее изучение выявленной проблемы будет направлено на детализацию причин ее возникновения и поиск эффективных методов ее ре 100 шения, в том числе, с помощью эталонного сопоставления. Возможностей для изучения опыта в сфере управления персоналом достаточно. Автор планирует более детально изучить японский опыт, основанный на принципах философии TQM: кружки качества (Quality circle), система Хосин канри (Hoshin kauri). Первоочередные же действия руководства по совершенствованию этого направления деятельности также касаются четкого распределения полномочий и ответственности в рамках ясной организационной структуры, где каждый работник знает, что именно от него требуется, каков должен быть результат его труда, кем и как этот результат будет измеряться и оцениваться.
Использование информации в процессе управления компанией (категория 7) становится эффективным только в том случае, если получаемые данные систематизируются и попадают «по адресу», то есть работник или менеджер получает только ту информацию, которая необходима для выполнения его этапа бизнес-процесса. В этом случае опять приходится говорить о необходимости построения четкой структуры предприятия. Именно понятная всем система управления - и работникам, и руководителям - открывает возможности оптимизации информационных потоков, более эффективному использованию информации при принятии управленческих решений, разработке и внедрению автоматизированных систем управления.
Таким образом, сравнительное эталонное сопоставление позволило определить уровень развития предприятия относительно эталонного, а также выявить области, где необходимо проводить первоочередные улучшения.
