Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Методы оценки персонала
1. История развития методов оценки 13
1.1 .Оценка персонала в западных компаниях 14
1.2.Оценка персонала в российских компаниях 16
2. Преимущества оценки персонала 16
2.1. Преимущества оценки для компании 17
2.2. Преимущества оценки для сотрудника 17
3. Основные требования к системам оценки 18
3.1. Виды оценки персонала на разных этапах работы
сотрудника в компании , 19
3.2, Характеристики общепринятых методов оценки персонала 23
3.2.1. Аттестация 23
3.2.2. Управление по целям (УГЩ) 24
3.2.3. Управление результативностью (УР) 24
3.2.4. Метод 360 градусов 25
3.2.5. Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный) 26
3.2.6. Профессиональное тестирование 28
4. Сравнительный анализ методов оценки 28
4.1, Наиболее распространенные ошибки и трудности при внедрении системы оценки персонала 31
4.2. Применимость отдельных методов в компаниях разного типа 32
ГЛАВА 2. Этапы комплексной оценки эффективности деятельности персонала
1. Общая процедура оценки 34
2. Методы оценки автоматизированного компьютерного комплекса «quality control system». 39
2.1.Метод анализа стабильности системы 39
2.2.Метод определения степени влияния объекта на систему 44
2.3.Профессиональное тестирование 50
2,4.Метод оптимального пути 52
2.5.Метод ранжируемых оценок (МРО) 55
ГЛАВА 3. Практическое применение методов оценки.
1. Формирование системы показателей 69
1 1. Основные задачи оценки персонала . 69
1.2. Выбор критериев оценки, 70
1.3. Формирование системы показателей. 74
2. Пример расчета. оценка деятельности персонала на примере МГУПБ . 77
2.1 .Исходные данные 79
2.2. Определение весов показателей 79
2.3. Проведение анализа стабильности системы
по значениям показателей 81
2.4. Проведение исследования по методу определения степени влияния объекта на систему 84
2.5. Проведение исследования по методу ранжируемых оценок 89
2.5.1. Без учета частных весов значений показателей 90
2.5.2. С учетом частных весов значений показателей. 92
2.6. Общие выводы 97
ГЛАВА 4. Архитектура компьютерного комплекса программ «quality control system».
1. Организационная структура и архитектура автоматизированного компьютерного комплекса программ «quality control system» 99
1.1. Общая структура автоматизированного компьютерного комплекса программ «Quality Control System» 99
1.2. Структура базы данных 101
1.3. Трехзвенная архитектура автоматизированного компьютерного комплекса программ «Quality Control System» 104
1.4. Структурная схема входных данных 105
2. Руководство пользователя автоматизированного компьютерного комплекса ггрограмм
Основные результаты работы и выводы 125
Список литературы
- Преимущества оценки для сотрудника
- Управление по целям (УГЩ)
- Методы оценки автоматизированного компьютерного комплекса «quality control system».
- Основные задачи оценки персонала
Введение к работе
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы, что приводит к изменению отношений между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Новый подход к управлению персоналом базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, компании, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, компании). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Поэтому менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде компаний считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать. Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:
1,До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий. [4, 18, 23, 28, 30, 37, 51, 56, 59, 99]
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.[7, 31,34, 38, 49, 64]
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией, [3, 5, 10,11, 17, 20, 56, 64, $5]
4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу. [4, 25, 85, 106]
5. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.[4,25, 47, 51, 85, 106]
В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации. Его миссия -обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.
Для ясности дальнейшего изложения оговорим базовые термины.
Управление — целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.
Субъект управления персоналом — группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.
Объект управления — отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Тогда целью управления является - организованная целенаправленная деятельность людей.
Трудовой коллектив - некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи и имеющая свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).
Механизм управления - система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.
Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Система оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
• положительное воздействие на мотивацию сотрудников, что позволяет им скорректировать свое поведение па рабочем месте, и добиться повышения производительности.
• планирование профессионального обучения дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
• планирование профессионального развития и карьеры выявляет их
слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении на основе регулярной и систематической оценки сотрудников.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки, она реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:
• Система фактической оценки работы сотрудников должна быть максимально объективна для чего ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. [24, 45, 52]
• Результаты оценки должны быть конфиденциальными, так так их обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. [1, 12, 14]
• Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в этом процессе является условием ее эффективного функционирования [26]. • Создать систему оденки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшним день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки [41].
Эффективность функционирования любого структурного подразделения компании зависит от качества работы персонала. В связи с этим, вопросам оценки эффективности работы персонала уделяется особое внимание кадровыми службами предприятий и организаций.
Если ранее эти службы были представлены отделом кадров, основными функциями которых являлись учет персонала, контроль над соблюдением трудового законодательства и документооборота, то в настоящее время работа служб управления персоналом направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего коллектива управленцев и исполнителей [38,41].
Для достижения этой цели используются различные методы и процедуры, специфичные для каждого из этапов развития организации.
Процедуры оценки персонала являются необходимыми для всех аспектов кадровой работы: от момента приема на работу, до момента увольнения работников и т.п.[13, 42, 60]
Несмотря на то, что оценка персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации, в отечественной практике в основном используется аттестация, основанная на методологии тестирования, анкетирования и собеседования, что позволяет получить интуитивно-качественные, а в лучшем случае статистические оценки.
Методология и аппарат количественных оценок, позволяющих формализовано и объективно оценить качество работы персонала, требуют глубокого изучения, что и послужило мотивацией для проведения настоящего исследования [4]. В диссертации разработан новый подход к проведению процедур оценки персонала в организации, который рассматривается с позиции основных кадровых ситуаций, в которых эта оценка необходима. Предложенный подход позволяет выстроить единую систему оценки персонала и интегрировать ее в систему управления персоналом, принятую в конкретной организации. С использованием этого метода существенно повышается объективность результатов оценки, что является решением весьма актуальной проблемы служб управления персоналом. Применение для этих целей информационных технологий и компьютерных систем предоставляет службам управления персоналом мощный аналитический инструмент количественных оценок, позволяющий сопоставить работу персонала, как по вертикальной иерархии менеджмента, так и по горизонтальному уровню организации кадровых систем в структурных подразделениях.
Полученные в ходе исследований комплексы программ, алгоритмически реализованные в компьютерной системе оценки и управления работой персонала, направлены на решение актуальных проблем автоматизации всех звеньев кадровых служб организаций и повышение эффективности их работы. Целью проведенной работы является исследование и разработка моделей, алгоритмов, комплекса программ и компьютерной системы оценки и управления персоналом продовольственной корпорации. 0t Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи; • Изучить и систематизировать существующие методы и системы оценки эффективности работы персонала. л • Изучить классификацию ключевых кадровых ситуаций как опорную базу для компьютерной обработки результатов измерения. • Разработать структурно-параметрическую модель интеграции всех задач в предметной области - управление персоналом. • Сформировать алгоритм и комплекс программ процедуры оценки персонала с учетом специфики кадровых ситуаций.
• Реализовать экспертную компьютерную систему оценки и управления работой персонала в виде единого прикладного программного комплекса и определить необходимые аппаратные требования и условия его функционирования.
• Проверить разработанные алгоритмы, комплексы программ и экспертную систему на адекватность реальных кадровых ситуаций в условиях производства, исследовательских институтов и организаций высшего профессионального образования.
Научная новизна работы
На основе аналитических и экспериментальных исследований был разработан метод оценки и управления персоналом на основе ключевых кадровых ситуаций; предложена классификация ключевых кадровых ситуаций, реализованная в виде базы знаний в предметной области - управление персоналом; разработана структурно-параметрическая модель интеграции кадровой информации с задачами управления персоналом; сформированы алгоритмы и комплексы программ процедур оценки персонала и разработана структурная схема компьютерной системы управления персоналом с учетом реальных кадровых ситуаций в продовольственной корпорации.
Практическая значимость работы состоит в том, что на основании результатов проделанной работы по созданию комплекса программ и компьютерной системы оценки и управления персоналом: сформирована база знаний в области ключевых кадровых ситуаций, которая является составной частью программного комплекса и может применяться независимо, как источник необходимой информации при принятии управленческих кадровых решений; разработан алгоритм программного комплекса экспертной компьютерной системы, обеспечивающей возможность использования ее для целей оперативного и стратегического управления персоналом предприятий и организаций; реализован макетный вариант экспертной системы, позволяющей обеспечить интегріфованную обработку информации на базе компьютерного комплекса в сочетании с новыми и традиционными методами оценки кадровых ситуаций.
Преимущества оценки для сотрудника
Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании, что оценка помогает выяснить готовность сотрудников к решению стратегических задач в будущем и позволяет получить точные результаты деятельности персонала (в количественном или качественном выражении). Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва. Создание целенаправленной программы развития персонала. Мотивация персонала. [35, 61]
Оценка служит текущей материальной мотивации сотрудников — появляются формализованные данные для пересмотра зарплаты, бонусов и т.д. Являясь основой для создания программы развития кадрового резерва и предоставления обратной связи, она мотивирует персонал на долгосрочную работу в организации, уменьшает опасность ухода лучших специалистов и подталкивает работников к профессиональному совершенствованию и карьерному росту [39]. . Построение корпоративной культуры. [77] Организационное развитие с помощью системы оценки помогает совершенствовать организационные взаимоотношения. [41, 94] Оценка имеет для сотрудника, равно как и компании, целый ряд преимуществ. Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и по вертикали. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя; Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (при условии, что система работает эффективно). Возможности профессионального и карьерного роста в компании Такие методы, как РМ, 360 градусов, ассессмент-центр способствуют повышению объективности оценки [40, 58, 67].
Выбор системы зависит от уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. В любом случае система должна быть[54, 60, 68]:
1. Бизнес-ориентированной: обеспечивающей коммуникацию стратегии, миссии, видения и ценностей; способной соотносить индивидуальные задачи с целями компании; декларирующей профессиональные результаты и компетенции, необходимые для выполнения стратегии, связанной с системой ключевых показателей эффективности (КПЗ, или KPI — Key Performance Indicators).
2. Функциональной: объективной, насколько это возможно; прозрачной и обязательной для всех; не требующей очень больших временных затрат на процедурные вопросы (особенно на заполнение анкет);
3. Ясной для понимания — формулировки и определения должны быть однозначны и понятны всем участникам оценки.
4. Связанной с системой материальной и нематериальной мотивации: дающей возможность выводить индивидуальные ключевые показатели эффективности; влияющей на заработную плату, премии; влияющей на результаты корпоративных конкурсов, профессиональных соревнований и т.д.
5. Способствующей развитию персонала: помогающей определять области развития и планировать карьеру сотрудников; стимулирующей их творческий потенциал; мотивирующей на работу в данной компании.
Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки. Структура базы знаний в этой предметной области приведена в табл. 1а.
Применяемые методы оценки персонала могут применяться в комплексе, однако существует ограничения в применении некоторых методов друг с другом, что приводит к следующим возможным комбинациям, приведенным в табл. 16.
Разработанный в диссертации метод ранжируемых оценок (QCS) позволяет учитывать при оценке персонала все вышеуказанные кадровые ситуации и принимать управленческие решения относительно кадрового состава организации. Метод позволяет строить комбинации с общепринятыми методами оценки, что в целом способствует повышению качества оценки персонала.
Управление по целям (УГЩ)
Процедура: проведение оценки методом МВО заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период обычно совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании — от рядового персонала до топ-менеджеров.
В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет и корректирует список задач.
После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения, для чего используются коэффициенты важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»).
Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.[83, 84,87,91]
Метод Performance Management (РМ), в отличие от МВО, оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника — то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. С помощью РМ выявляются области развития сотрудника, а также планируется его карьера. Как и МВО, РМ предполагает участие всего персонала организации — от первого лица до рядового работника. Суть метода — в сотрудничестве менеджера и подчиненного, а не в контроле. Акцент в методе делается на обратной связи, которую менеджер дает подчиненному от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально).
Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проходят раз в год. Несколько раз в год организуются собеседования, на которых сотруднику дается обратная связь по его работе, и определяются пути устранения имеющихся недостатков.
На итоговом интервью оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры.[62, 65, 83, 87, 89, 91]
Основная цель метода — оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником (рис. 2).
Этот метод применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе оценки. Руководители Коллеги Сотрудник Клиенты Подчиненные
Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название — 360 градусов — то есть «круговая» оценка.
Для проведения оценки выбирается группа из 7 — 12 человек: сотрудник, руководители, топ-менеджер, клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники оценки на бумажных носителях или в системе он-лайн.
Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру (в случае заполнения в системе он-лайн это происходит автоматически). Свою оценку подчиненному может показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. [20, 40, 62, 65, 83, 87, 89, 95]:
Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральное (от англ. behaviour — поведение) интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под данный набор компетенций. Выбор содержания ассессмент-центра обусловливается целью его проведения. Для отбора кандидатов на высокие позиции и оценки топ-менеджеров акцент делается на бихевиоральном интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв — на деловых играх. Модели компетенций представлены в табл. 1в.
Методы оценки автоматизированного компьютерного комплекса «quality control system».
Метод основан на идее о том, что неэффективная работа сотрудников может быть связана с рядом причин, а именно со специальными и общими причинами. Специальными причинами возникновения ошибок или сбоев в работе принято называть факторы, связанные с конкретным человеком, его здоровьем, характером, отношением с сослуживцами и т.п. Общие причины вызывают ошибки, порождённые самой системой.
Если смешивать общие и специальные причины, то это приведёт к большим затратам по их устранению, но желаемых результатов добиться будет невозможно. Соотношение источников большинства проблем имеет вид: 94% принадлежат системе (ответственность администрации) 6% специальных.
Необходимо построить график изменения значения искомого показателя по времени одного сотрудника или у группы сотрудников (важно заметить, что люди имеют одинаковую должность, т.е. одни обязанности) за конкретный отчётный период. Далее определить верхний и нижний пределы значения показателя и проанализировать полученный результат.
Контрольный график указывает на существование специальной причины, часто специфической для определённого рабочего или группы, или каких-либо специфических обстоятельств, или говорит о том, что наблюдаемые отклонения можно отнести к общим причинам, и это случайные вариации, характерные для оцениваемой системы. Он выявляет наличие причины вариации, лежащей за пределами системы. [36, 75, 92]
Тенденция из шести последовательных точек или отрезок, на котором семь или восемь точек ниже или выше среднего, указывают на существование специальной причины. Если все точки находятся в коридоре между верхней и нижней границей, то можно говорить о стабильном процессе.
Стабильный процесс, в котором ничего не указывает на специальные причины отклонений свидетельствует о состоянии статистического контроля, или стабильности. Если речь идёт о состоянии статистического контроля, тогда все специальные причины, существовавшие до сих пор, были выявлены и устранены. Остающиеся отклонения можно объяснить общими причинами. Таким образом, не нужно предпринимать никаких действий в связи с оставшимися взлётами и падениями, так как если это сделать, то создаётся дополнительные отклонения и проблемы. Следующий шаг состоит в оптимизации процесса.
Оптимизация будет эффективной, если достигнуто и поддерживается состояние статистического контроля.
Для определения значения верхней и нижней границе используются математические модели, основанные на едином принципе: г+3-#; (1) где - среднее значение показателя или вероятность появления какого-либо явления (например, вероятность появления брака в партии изделий); ЗТР - отклонение от среднего. Для выявления пороков системы и если исследования проводятся в конкретный отчётный период в группе сотрудников, используется следующая формула: Если проверка качества получаемых данных проводится на протяжении какого достаточно длительного промежутка времени и число проверенных единиц продукции постоянно (в ином случае берётся среднее значение), то вычисление пределов производится по модели вида: d -число отчётных периодов; —значение показателя зафиксированное в і-ом отчётном периоде; пит -общее число проверенных единиц продукции в отчётном периоде (желательно постоянное значение ); в данном случае пит = я; Верхний предел] _ 1р(1 — р) Нижний предел J V п
На контрольном графике необходимо обратить внимание на соотношение интервала движения значения показателя вверх и/или вниз с контрольными пределами. Если оно велико, то можно сделать вывод: равномерное распределение значения показателя характерно для технологического процесса; цифры на графике не имеют смысла.
Эта же модель используется для определения возможностей системы, где за п -принимается средняя продуктивность на человека в отчётный период. Выводы по повышению эффективности работы системы делаются аналогичным образом по контрольному графику.
Для выявления пороков системы и если исследования проводятся в группе сотрудников на протяжении нескольких отчётных периодов, то используется следующая модель:
Основные задачи оценки персонала
Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.
Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.[34, 103]
Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала; снабжать руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой компании.
Предметами оценки могут быть: выполнение должностных обязанностей, особенности поведения, эффективность деятельности, уровень достижения целей, уровень компетентности, особенности личности и т.п.
При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
Для оценки работы персонала необходимо иметь информацию о штатном расписании рассматриваемой бизнес - единицы, должностных инструкциях её сотрудников и бизнес - процессах. [26, 25, 47]
На показатели конечного результата труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (табл. 7а). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.[114]
Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся: качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентов по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать: для решения каких конкретных задач используются результаты оценки, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии. [26, 25, 32, 47]
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.)
Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они: ? Оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; ? Их сравнительно немного; ? Составляют по крайней мере 80% всех результатов;
Приводят к достижению целей организации или подразделения. Критерии оценки результативности труда руководителей и специалистов представлены в таблице 8. [45, 47, 114]
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. [38, 54, 59]
По каждой из должностей формируются группа показателей, которые отражают в качественном и количественном выражении эффективность работы сотрудников. Формулировку показателей определяется из должностных инструкций, так же необходимо учесть специфику выполняемых работ (бизнес - процессы).
В систему показателей можно включить такой параметр как показатель текучести кадров. Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Он позволяет контролировать работу руководителей отделов, подразделений, участков и т.д. Значение данного показателя выявляет наличие проблем в работе структурной единицы организации, связанных с сотрудниками, условиями труда, общей ситуации в отделе(организации) и т.д. Этот показатель направлен на то, чтобы сохранить сотрудников, в профессионализме которых организация заинтересована в высшей степени. Нежелательный уход даже одного из таких служащих грозит потерями для всего бизнеса; так как сотрудники, проработавшие в компании длительное время, являются носителями общих ценностей, знаний организационного процесса и понимают потребности клиента.
Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
