Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ финансово - промышленных структур в России 8
1.1 Социально - экономические процессы в России как предпосылки образования финансово -промышленных структур 8
1.2 Классификация финансово - промышленных структур 26
1.3 Проблема выбора корпоративного устройства интегрированных структур 38
Глава 2. Модель и методика формирования организационных структур 53
2.1 Современные подходы к формированию организационных структур 53
2.2 Математическая модель формирования организационных структур 71
2.3 Методика компромиссного выбора
оптимальной организационной структуры 90
Глава 3. Оптимизация организационной структуры финансово - промышленной группы (на примере организаций ОАО КБ «СОЛИДАРНОСТЬ» и ОАО «САМАРАНЕФТЕГАЗ») 96
3.1 Организационные структуры ОАО КБ «СОЛИДАРНОСТЬ» и ОАО «САМАРАНЕФТЕГАЗ» 96
3.2 Оптимизация организационной структуры ФПГ 107
3.3 Программный комплекс управления организационными структурами корпораций 117
Заключение
- Классификация финансово - промышленных структур
- Проблема выбора корпоративного устройства интегрированных структур
- Математическая модель формирования организационных структур
- Программный комплекс управления организационными структурами корпораций
Введение к работе
В условиях современной рыночной экономики в России для повышения конкурентоспособности предприятия интегрируются в корпорации. Именно с интеграцией финансового и промышленного капитала связывают процессы по оздоровлению экономики России. Преимущества финансово -промышленных групп (ФПГ) по отношению к отдельно функционирующим предприятиям настолько ощутимы, что в конкурентной борьбе предприятия ФПГ имели неоспоримое превосходство. Преимущества выражались в снижении издержек производства, доступности финансирования и увеличении конкурентоспособности, выраженной в возможности снижения цен на товары или услуги при сохранении качества изделий.
На протяжении всего периода рыночных преобразований шло укрупнение ФПГ. Сфера деятельности интегрированных форм объединений становилась все более диверсифицированной.
Актуальность темы исследования определяется тем, что в условиях современной рыночной экономики в России растет количество интегрированных корпоративных структур, в частности, такой их разновидности, как финансово - промышленные группы (ФПГ) и возрастает сложность их структурирования. Последнее обусловлено тем, что сфера деятельности интегрированных форм объединений становится все более диверсифицированной. Следствием диверсификации деятельности ФПГ стало усложнение их организационного устройства в условиях рыночных механизмов хозяйствования, что способствует усилению научного интереса к исследованию форм и структур ФПГ. Для ФПГ, как объединений предприятий различных отраслей экономики, имеющих в связи с этим разные типы структур, проблема структурирования их взаимодействий является актуальной. Преимущества предприятий и организаций, входящих в состав ФПГ, по отношению к обособленным предприятиям очевидны и выражаются в снижении издержек произ-
4 водства, доступности финансирования инвестиционных проектов и повышении конкурентоспособности.
Проблема формирования организационных структур ФПГ является недостаточно изученной, а существующие методы формирования организационных структур не предлагают действенных моделей, применимвіх в практике. Известные методы формирования организационных структур (метод аналогий, экспертно - аналитический метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования) носят, как правило, нормативный характер, обладая недостаточным разнообразием, что приводит к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Основным недостатком существующих методов является их функциональная ориентация, строгая регламентация организационных процессов, а не их результатов. Другими словами, преимущественное внимание уделяется не формированию оптимальной структуры, а выбору оптимальных вариантов бизнес - процессов в рамках существующей или некоторой типовой структуры.
Цель исследования - разработка методического и программно - инструментального обеспечения совершенствования организационных структур ФПГ за счет повышения их устойчивости, управляемости и экономичности.
Задачи исследования:
Выявление факторов и тенденций развития ФПГ на основе анализа корпоративного сектора экономики России и Самарского региона.
Обзор методов формирования и моделей организационных структур, с позиций возможностей для оптимизации структурных связей.
Выбор и обоснование количественных критериев совершенства организационных структур с учетом комплексного характера взаимодействий составляющих ее элементов.
Разработка модели формирования организационных структур, учитывающей требования управляемости, устойчивости и экономичности взаимодействия ее элементов.
Разработка методики формирования организационной структуры на основе методов многокритериальной оптимизации.
Инструментальная реализация методического обеспечения в виде программного комплекса.
Апробация методического и программно - информационного обеспечения при оптимизации структуры ФПГ, в которую входят ОАО КБ «Солидарность» и ОАО «Самаранефтегаз».
Объект исследования - объединения предприятий и организаций в форме финансово - промышленных групп.
Предмет исследования - структурные аспекты процессов организационных взаимодействий между предприятиями и организациями как элементами ФПГ.
Теоретическая основа исследования. Теоретическую основу математических исследований составляют труды Багатурова О.С., Буркова В.Н., Воронина А.А., Горгидзе И.А, Заложнева А.Ю., Зинченко В.Н., Зыкова А.А., Иванова СИ., Ланда Б.Д., Ловецкого С.Е., Мишина СП., Машунина Ю.К., Новикова ДА, Соловьева B.C., Соренсона П., Сочнева СВ., Теймана А.И., Трамбле Ж., Харрари Ф,, Хулапа Г.С., Чернышева В.Н.
Авторы показали, что при исследовании организационных структур ФПГ применяются методы многокритериальной оптимизации и теории графов. Вместе с тем, математический аппарат не достаточно развит при описании модели формирования организационной структуры ФПГ.
Экономическую базу исследования составляют труды Альберта М,, Багиева Г.Л., Багриновского К.А., Богданова А.А, Васильевой Е.В., Грязно-вой А.Г., Дроздовой Т.Г., Друри К,, Евневич М,, Камаева В.Д., Кустарева В. П., Лебедева В .Г., Львова Д.С., Макарова В, Л., Мэскона М., Румянцевой З.П., Страховой Л.П., Хедоури Ф., Шестаковой К.Д. и других.
Исследователи раскрыли роль ФПГ в российской экономике, выявили предпосылки их образования, широко показали механизмы взаимодействия предприятий, входящих в ФПГ. Однако в работах исследователей отсутствуют количественные характеристики, описывающие организационные структуры групп, а все качественные выводы о состоянии организационной структуры делаются на основе эмпирических суждений.
Информационной базой работы являются материалы об организационном строении крупнейших российских ФПГ. Эти данные были опубликованы в общедоступных СМИ, сети Internet. Часть данных получена от отделов корпоративного развития и анализа корпоративных связей крупнейших ФПГ.
Научная новизна исследований:
1. Предложена модель формирования оптимальных организацион
ных структур ФПГ на основе комплекса критериев, характери
зующих их устойчивость, управляемость с учетом ограничений
по экономичности.
Разработана методика формирования организационных структур на основе оптимизации графового представления множества Па-рето, позволяющая создать организационную структуру, оптимальную по комплексу критериев эффективности с учетом характерных для ФПГ ограничений.
Создан программный комплекс, позволяющий решать задачи оптимизации организационных структур предприятий и корпораций.
Практическая значимость результатов состоит в том, что разработанная модель и методика формирования организационных структур ФПГ доведены до программно - инструментальной реализации, позволяющей решать актуальные задачи на стадии интеграции предприятий и организаций в ФПГ, обеспечивая повышение экономического эффекта корпораций и организаций с учетом характерных для ФПГ ограничений [29]. Апробированная методика
7 формирования организационной структуры, а также организационных взаимосвязей между ее элементами в рамках ФПГ, реализована и внедрена в виде программного обеспечения управления организационным взаимодействием в ФПГ предприятий нефтехимического комплекса и банковских структур. В результате внедрения получен существенный экономический эффект, составивший в абсолютном выражении 114 млн. руб., полученный за счет реорганизации организационной структуры ФПГ путем перераспределения внутри-организационных связей. Материалы исследований используются в учебном процессе Самарского государственного аэрокосмического университета при проведении занятий по дисциплине «Инновационный менеджмент».
Апробация результатов работы. Результаты исследования докладывались на Всероссийской научно - практической конференции «Проблемы экономики современных промышленных комплексов» (Самара 2005 г.), IV Международной научно - практической конференции, «Инновационные процессы в управлении предприятиями и организациями», «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие» (Пенза, 2005), III Всероссийской научно - практической конференции «Роль государства в становлении и регулировании рыночной экономики» (Пенза, 2005), «Перспективные информационные технологии в научных исследованиях, проектировании и обучении «ПИТ-2006» (Самара, 2006).
Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
Классификация финансово - промышленных структур
Многообразие социально - экономических предпосылок образования ФПГ, форм интеграции промышленного и финансового капитала предопределили появление различных признаков, по которым классифицируются ФПГ. В результате, возникло несколько вариантов организационного строения и методов поддержания и регулирования деятельности финансово-промышленных групп.
Выделим основные признаки, по которым классифицируются ФПГ: 1) по центру формирования группы [34,38,102], 2) по организационному строению [38,102], 3) по территориальному принципу [34,38,102], 4) по размеру производственной деятельности [34,38,102], 5) по способу внутригруппового строения [102], 6) по легитимности функционирования [34,38,102], 7) по происхождению капитала [34,38,69], 8) по экспортной направленности [34,38]. По центру формирования групп выделяют: 1) «промышленные» (сформированные вокруг либо одного производственного предприятия или группы предприятий); 2) «банковские» (сформированные по инициативе и вокруг либо одного банка, инвестиционной компании или комбинированный вариант, когда основу ФПГ составляет банковский союз (равнозначных по силе и величине банков), включающий и другие финансовые институты);
3) «торгово-коммерческие». «Промышленные» ФПГ носят отраслевую направленность, которая определяется предприятием, играющим ключевую роль в деятельности объединения. Распределение ФПГ по отраслям промышленности рассмотрено на рис. 7. Центром «промышленных» ФПГ могут быть: 1) гражданские промышленные предприятия (или группа предприятий); 2) промышленное предприятие (или группа предприятий) военно-промышленного комплекса; 3) промышленное предприятие (или группа предприятий) агропромышленного комплекса; 4) научно-исследовательский институт, конструкторское бюро (включая производственную базу).
Примером такого рода структур могут служить финансово - промышленные группы, в которых ключевую роль играют предприятия, рабо тающие в сфере добычи и переработки полезных ископаемых и энергоносителей [17]. Приведем структуру группы ОАО «Газпром» и АБ «Газпромбанк» (ЗАО). Участие АБ «Газпромбанк» (ЗАО) в уставном капитале ОАО «Газпром» составляет 1,11%, в то время как долевое участие ОАО «Газпром» в АБ «Газпромбанк» (ЗАО) составляет более 50% по состоянию на начало 2006 года. Группа «Лукойл», включающей в себя нефтяную компанию НК «Лукойл», ставшую источником образования группы, и ОАО КБ «Петрокоммерц» является показательной промышленно ориентированной ФПГ. НК «Лукойл» контролирует 13,1% акций ОАО КБ «Петрокоммерц» на начало 2006 года, а финансовый блок не представлен среди участников в уставном капитале промышленного блока.
В последнее время, наблюдается тенденция к усложнению как состава ФПГ, так и их структуры: взаимопроникновение предприятий и организаций разных ФПГ друг в друга не является редкостью. При рассмотрении структуры акционерного капитала самой НК «Лукойл» видно, что в него входят другие ФПГ, причем как российские, так и иностранные: «Евразия» с 64,89%, «УралСиб» с 8,75% и «СИТИ» с 8,43%.
Банковские" ФПГ формируются вследствие скупкой банками пакетов акций промышленного сектора. Этот процесс получил название «финансовой экспансии» банков на промышленные предприятия. Банки целенаправленно консолидируют акции торговых, промышленных, транспортных предприятий. Причины вовлечения банков в управление на промышленных предприятиях рассмотрено в пункте 1.1. Группы данного вида могут быть как отраслевыми, так и отличаться широким разнообразием входящих в них предприятий, которые могут быть совершенно не связаны друг с другом ни по производственной кооперации, ни по другим хозяйственным интересам. Центром банковских ФПГ может быть: 1) коммерческий банк; 2) банковское холдинговое объединение во главе с крупным коммерческим банком, 3) кооперация равнозначных по силе и величине банков; 4) инвестиционная компания.
Среди банковских ФПГ наиболее известной является группа «Интеррос», образованная «ОНЭКСИМмбанком» в 1995 году. В 2000 году «ОНЭКСИМбанк» был присоединен к «Росбанку», который образовал с предприятиями ГМК «Норильский никель» ФПГ, По состоянию на начало 2006 года участие ОАО КБ «Росбанк» в качестве номинального держателя в уставном капитале ГМК «Норильский никель» составляет 6,22%.
Наряду с промышленным и финансовым капиталами в организацию ФПГ был вовлечен торговый капитал. Такой подход характерен для ФПГ "Мост" - крупной группе, в качестве основной деятельности которой оптовая торговля строительными материалами.
К потенциальным инициаторам создания ФПГ, наряду с промышленными и кредитно-финансовыми структурами, можно отнести органы исполнительной власти, как федерального, так и регионального уровня, связывающие формирование ФПГ с решением крупных федеральных и региональных программ. Это дает основание условно представить все ныне действующие российские ФПГ (прошедшие процедуру официальной регистрации и созданные в соответствии с Федеральным Законом РФ "О финансово-промышленных группах) двумя видами в зависимости от способа формирования;
1) сформированные по инициативе участников в результате договорного процесса (на основании договора простого товарищества и совместного учреждения центральной компании) или рыночными методами консолидации пакетов акций (основное и дочернее общества);
2) сформированные по инициативе участников, но с учетом специального "государственного" постановления по решению органов власти (федеральных, региональных, городских и т.д.; либо на основе межправительственных соглашений).
Проблема выбора корпоративного устройства интегрированных структур
Выбор корпоративного устройства ФПГ происходит под влиянием нескольких факторов. К внутренним факторам, от которых зависит выбор организационного построения группы, относятся:
1) долгосрочные цели и управленческая стратегия, избранные акционерами,
2) размер группы, месторасположение, количество отраслей экономики, в которых представлена ФПГ, количество объектов управления и их производственно - технологические особенности,
3) управленческие технологии, кадры, корпоративная культура, которыми обладают предприятия и организации группы,
4) распределение управленческих задач по подразделениям группы, степень жесткости (автономности) и мобильности организационной структуры.
Под управленческой стратегией понимается вектор долгосрочных предпочтений владельцев группы при ведении ими бизнеса. Управление группой предприятий производится в соответствии с направлением управленческого вектора долгосрочных предпочтений акционеров и в соответствии с поставленными стратегическими целями и интересами. Процесс объединения предприятий и организаций в интегрированные структуры начался относительно недавно (примерно с 1995 г.). Постепенный рост размеров бизнеса интегрированных структур, образовавшихся в результате объединения предприятий и организаций, приводил к коррекции стратегических целей с учетом изменений в экономике страны. Элементами вектора стратегических целей являются суммы, сроки, риски, социально - политические аспекты. Владельцы группы, как правило, заинтересованы в получении максимального финансового результата в кратчайшие сроки с минимальными рисками в условиях сложившейся и постоянно изменяющейся экономической обстановке.
Акционеры группы определяют границы, в рамках которых происходит реализация стратегии развития объединения. Стратегией развития может быть финансовая, финансово - производственная и промышленная стратегии.
Финансовая стратегия управления предполагает управление группой как инвестиционным портфелем. Под финансово - производственной стратегией понимается создание диверсифицированных холдингов. В том случае, если акционеры придерживаются промышленной стратегии развития, то организация группы происходит по типу концернов с активным участием в управлении предприятиями и организациями, подконтрольных центру.
Например, в группе предприятий «Российский кредит - Импэксбанк» применялась инвестиционная стратегия, Придерживаясь заданной стратегии, развитие группы предопределялось структурой инвестиционного портфеля. Исходя из данной стратегии, строилась трехзвенная система управления. Такого рода структуры формировались по принципу «финансовое звено - инвестиционный фонд (банк) - промышленные холдинги». Крупнейшая группа «Интеррос» реализует финансово - производственную стратегию. В рамках этой стратегии вместо иерархии «банк - предприятие» создана иерархия «управляющая компания - предприятия и банки».
Цели, которые стремятся достичь акционеры по отношению к предприятиям и организациям группы, могут заключаться в следующем: 1) повышение капитализации, 2) получение дивидендов, 3) продажа.
Повышение капитализации связано с проведением комплекса мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятий и организаций через увеличение объемов производства и реализации продукции, освоение новых технологий. Стратегия, направленная на получение дивидендов направлена на быстрый возврат вложенных в бизнес средств. Стратегия продажи предполагает повышение стоимости недооцененных мероприятий путем «перевода конкурентного потенциала в конкурентоспособность, то есть получение конкурентных преимуществ сегодня за счет потери будущих конкурентных позиций» [54]. Продажа предприятия по цене, выше уровня покупки данного предприятия, может быть осуществлена после проведения ряда управленческих мероприятий. К таким мероприятиям можно отнести снижение затрат на исследования и НИОКР. После формального увеличения балансовой прибыли предприятия его стоимость возрастает. Также можно выделить стратегию продажи предприятий по частям, когда сумма покупки целого меньше, чем суммы продажи целого по частям. Схемы по умышленному банкротству преуспевающих предприятий и последующая их продажа по кускам широко практиковалась в России.
Важным фактором, определяющими развитие организационной формы ФПГ являются размеры группы, количество элементов управления, их производственно - технологические особенности или состав промышленных активов. Месторасположение предприятий и организаций группы также ие менее важный фактор, оказывающий влияние на формирование организационного устройства интегрированных структур.
Математическая модель формирования организационных структур
Неравномерность распределения связей часто встречается в организационных структурах. Неравномерное распределение потоков, в особенности финансовых встречается постоянно, что связано с наличием наиболее прибыльных подразделений и дотационных центров в рамках одного предприятия. Так, в [56] отмечено наличие в корпоративных структурах неравномерности в распределении финансовых потоков. Снижение неравномерности распределения финансовых потоков осуществляется путем «оптимального распределения ресурсов между работающими на рынке подразделениями, системы материального стимулировании персонала и механизма формирования необходимых для функционирования фондов путём эффективного внутреннего взаимного кредитования подразделениями корпорации (системы трансфертного кредитования) на условиях срочности, возвратности и платности на основе внутреннего клиринга» [102]. В структуре организации выделяются центры прибыли, осуществляющие продажи, центры затрат, - подразделения, необходимые для деятельности холдинга и несущие только затраты, и центральный фонд - условно выделяемое штабное подразделение или расчётно-клиринговый центр, от имени которого ресурсы привлекаются и размещаются на принципах срочности, возвратности и платности у центров прибыли, а также передаются по целевым назначениям центрам затрат. Таким образом, экономическая неоднородность системы является одной из основных причин наличия неравномерности в распределении экономических связей.
Понятие структурной компактности в литературе часто отождествляется с понятием управляемости [4,82]. К организационно - экономическим факторам, влияющим на управляемость системы относятся:
1) критерии качества. Поскольку критерии качества являются моделями целей, то, в силу множественности моделей, можно вводить различные критерии качества,
2) множества возможных значений входных параметров. Чем шире множество возможных значений входных параметров, тем при более слабых критериях будет достигаться управляемость. Расширение множества возможных значений входных параметров может привести к тому, что система будет неуправляема,
3) множество возможных возмущений.
Вопрос о том, какая должна быть эффективная организационная структура управления - централизованная или децентрализованная, остается в центре внимания современной теории управления организационными системами. Имеются совершенно полярные взгляды: «Мы хотим реагировать на изменения ситуации и на действия конкурентов быстро и эффективно. И лишь децентрализованная структура позволяет это делать» [41]. Или: «Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой, - они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка)» [27]. Вместе с тем подчеркивается и положительная роль процесса централизации в управлении корпорацией: «Для структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20-ти человек (крайний случай из практики)» [27].
Централизованные организационные структуры более управляемы, то есть на воздействие вышестоящего элемента подразумевается незамедлительное исполнение управляющего сигнала со стороны нижестоящего. Такие структуры наиболее устойчивые, но менее гибкие [63].
Критический анализ современных методов управления организационно - экономическими системами позволяет сделать вывод о том, что: существующие модели и методы формирования организационных структур не совершенны для решения практических задач с учетом всех тре бований, предъявляемых к структурам, поскольку не позволяют дать количественную оценку качественным характеристикам; необходима разработка новых моделей, учитывающих избыточность и неравномерность распределения связей, структурную компактность и центральность; актуальна разработка новых методик оптимизации с учетом сложности возникающих моделей, которая заключается в том, что современные организационные структуры корпораций становятся все более сложными. 2.2 Математическая модель формирования организационных структур 2.2.1 Критерии и ограничения
а) формальная
Организационная структура представляется в виде неориентированного графа [42,62,94]. Ребра графа представляют собой определенного рода взаимоотношения между элементами структуры, а вершинами графа являются непосредственно элементы структуры [10,14,18], осуществляющие хозяйственную деятельность и составляющие организационную структуру (бизнес - центры, отделы, департаменты, управления и проч.). Исходя из того, что в работе исследуется неориентированная структура, связи между элементами структуры не ориентированы. Поэтому в дальнейшем учитывается лишь то, есть ли связь между элементами, либо таковая отсутствует [21].
Программный комплекс управления организационными структурами корпораций
Усложнение организационных структур и увеличение количества входящих в них элементов ставит новые задачи перед исследователями, и делают трудоемким процесс по вычислению характеристик организационных структур. Создание автоматизированного комплекса управления организационными структурами призвано обеспечить простоту в оптимизации организационных структур, а также обеспечить наглядность в управлении ими [63], Программный комплекс предназначен для руководителей предприятий, управлений корпоративного развития и для специалистов, занимающихся проблемами инжиниринга организационных структур. При создании программного комплекса перед разработчиками ставилась цель, которая состояла в простоте и наглядности его использования [64,65,91,93]. Программный комплекс выполнен на языке программирования C++.
Общая характеристика програм (иного комплекса.
Цель комплекса: Оптимизация организационных структур корпораций, заключающаяся в улучшении качества управления на предприятиях.
Задача:
1. Снижение издержек на содержание организационной структуры при одновременном улучшении основных характеристик управления.
2. Формирование устойчивой к внешним и внутренним воздействиям, гибкой, централизованной организационной структуры с равномерным распределением связей между ее элементами.
Основные результаты:
1. Определяются оптимумы по каждому из параметров управления организационной структуры. Каждому оптимуму ставится в соответствие организационная структура.
2. Определяется оптимальная организационная структура алгоритмом компромиссного выбора.
Чтобы начать работу с программным комплексом, необходимо запус тить приложение sdiaPP-exe . При запуске приложения открывается рабочее окно программного комплекса, которое имеет следующий вид (рис.42).
Рисунок 42 - Расчетная панель программного комплекса Начало работы с программным комплексом предполагает ввод новой организационной структуры. Новая организационная структура вводится путем нажатия правой кнопки мыши на значок Ж При нажатии на значок появляется окно мастера создания иерархии (рис.43).
Мастер создания иерархий предназначен для проектирования организационной структуры. Пользователь вводит первичные данные для исходной организационной структуры. Исходя из того, что любая организационная структура корпорации включает в свой состав несколько уровней управления, пользователь вводит нужное ему количество данных уровней. Число ставится в клетку количества иерархий. Далее пользователь вводит количество элементов организационных структур, относящихся к соответствующему уровню иерархии, как показано на рис.42. При нажатии кнопки «готово» появляется поле с введенной организационной структурой (рис.44).
Рисунок 44 - Организационная структура корпорации Для удобства идентификации организационных элементов структуры, которые представлены в программном комплексе, им присваиваются порядковые номера, начиная с нулевого элемента. Для того чтобы связать между собой взаимодействующие элементы, необходимо выделить один из них путем нажатия на него правой кнопкой мыши, и, затем, нажать на другой элемент левой кнопкой мыши. Так, полученная на рис. 43 организационная структура соответствует организационной структуре, описанной на рис. После ввода модели организационной структуры для нее производится расчет ее ключевых характеристик [19]. Расчет характеристик f X), f2(X), f)(X) и f4(X) производится сразу после нажатия на кнопку Ш. Расчет значений данных показателей представляется в виде сводной таблицы на закладке характеристики (рис.45).
Рисунок 45 - Таблица характеристик организационной структуры Закладка управление предназначена для ввода информации о расходах организации на обеспечение деятельности организационной структуры (рис 46). Организационные расходы включают в себя расходы на содержание элементов организационной структуры и связей между ними.
