Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа 10
1.1. Бюджетирование в системе управления финансами компаний 10
1.2. Генезис понятия, классификация, модели управления финансами компаний холдингового типа 25
1.3. Особенности бюджетирования в компаниях холдингового типа 41
Глава 2. Анализ практики бюджетирования в системе управления финансами вертикально-интегрированных компаний холдингового типа 52
2.1. Особенности бюджетирования планомерно сформировавшегося авиационного холдинга ГрК «Волга-Днепр» 52
2.2. Организация бюджетирования формирующегося авиастроительного холдинга «Объединенная авиастроительная корпорация» на основе объединения действующих предприятий 79
2.3. Процесс бюджетирования в системе управления финансами вертикально интегрированных компаниях холдингового типа 99
Глава 3. Совершенствование бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа 105
3.1. Построения эффективного процесса бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа 105
3.2. Разработка системы контроля и управления отклонениями в процессе бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа 117
Заключение 130
Библиография 132
Приложения 144
- Бюджетирование в системе управления финансами компаний
- Особенности бюджетирования в компаниях холдингового типа
- Организация бюджетирования формирующегося авиастроительного холдинга «Объединенная авиастроительная корпорация» на основе объединения действующих предприятий
- Разработка системы контроля и управления отклонениями в процессе бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., показал неэффективность деятельности многих предприятий, что привело к их массовому банкротству. Наиболее жизнеспособными оказались компании, осуществляющие свою деятельность в различных интегрированных формах. Мировой опыт также свидетельствует о том, что даже в период кризиса крупные интегрированные структуры оказываются более устойчивыми к изменениям экономической ситуации. Таким образом, мы считаем необходимым исследование интегрированных структур, так как именно они являются основой экономики любой страны, поэтому объектом исследования было выбрано бюджетирование в системе управления финансами компаний холдингового типа.
Глобальность, стремительность и оперативность - основные характеристики современного рынка. Эти тенденции бизнеса лежат в основе возрастающей роли специфических финансовых вопросов управления, где на первый план выходит вопрос о максимальной эффективности деятельности предприятий, добиться которой возможно, лишь постоянно планируя и контролируя. Очевидно, что от должной организации процесса управления финансами коренным образом зависит благополучие компании. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов и контроля за их выполнением. В качестве одного из способов совершенствования и повышения эффективности управления финансами на основе широкого вовлечения в процесс финансового планирования и контроля менеджеров всех уровней, улучшения информационных и коммуникационных потоков используется бюджетирование, давно зарекомендовавшее себя в развитых странах.
Управление финансами в крупных интегрированных структурах холдингового типа характеризуется высокой сложностью, что снижает эффективность управления финансами и не дает в полной мере использовать преимущества от объединения. Все это обуславливает необходимость исследования особенностей бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа.
Степень разработанности проблемы. Бюджетирование зародилось на Западе в странах с развитой рыночной экономикой. В связи с этим теоретические и практические проблемы бюджетирования широко представлены в работах зарубежных специалистов Г. Андерсона, А. Апчерча, Р. Брейли, Ч. Гаррисона, Э. Джонса, К. Друри, Т. Карлина, Н. Майерса, Р. Манна, Ш. Миллза, Б. Нидлза, Дж. Риса, Дж.Г. Сигела, Дж. Фостера, Д. Фрейзера, Д. Хана, Ч.Т. Хорнгрена, Дж. Хоупа, Дж.К. Шима, Г. Эмерсона, Р. Энтони.
Первые попытки применения западных разработок в области бюджетирования в российской экономике были не совсем удачны. Это вызвано тем, что они требовали адаптации к российским системам учета и отчетности, а также к особенностям управления финансами компаний в России. В отечественной экономической литературе вопросы бюджетирования в системе управления финансами рассмотрены в трудах
И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, Л.П. Бажуткиной, А.С. Бобылевой,
В.В. Бочарова, В.В. Гамаюнова, А.Е. Карпов, В.В. Ковалева, В.Н. Самочкина, Т.В. Сизова, Е.С. Стояновой, О.А. Хвостенко, В.Е. Хруцкого, А.Д. Шеремета, В.В. Янова и др.
Основоположниками теории управления финансами корпораций принято считать ведущих зарубежных экономистов А. Берли и Г. Минза, в дальнейшем их исследования были развиты в трудах зарубежных и российских ученых, таких как У. Батнер, К. Мейер, Д. Сейлер, М. Хессель, А. Шлейфер, С.В. Авдашева, Л.А. Базилевич, Л.В. Бурлаков,
С.Б. Гальперина, М.И. Круглов, А.Д. Радыгин, Е.В. Чиркова и др.
Между тем, теоретические и методические вопросы постановки и совершенствования бюджетирования в системе управления финансами в компаниях холдингового типа отмечены лишь в отдельных публикациях и не носят системного характера.
Актуальность, практическая значимость и наличие недостаточно разработанных теоретических вопросов определили выбор темы данного исследования, его цель и задачи.
Область исследования. Диссертационное исследование проведено по специальности 08.00.10 - «Финансы, денежное обращение и кредит» в рамках части 1 «Финансы», п.3. «Финансы хозяйствующих субъектов», подпунктов п. 3.2. Организационно-экономические аспекты финансов предприятий и организаций, п. 3.5. Управление финансами хозяйствующих субъектов: методология, теория; трансформация корпоративного контроля, п. 3.13. Теория, методология, методика финансового планирования на уровне хозяйствующих субъектов, п. 3.29. Система финансового контроля в управлении предприятием: содержание, формы, методы и инструменты реализации Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).
Объектом диссертационного исследования является бюджетирование в системе управления финансами компаний холдингового типа.
Предмет исследования - финансово-экономические отношения, возникающие в системе управления финансами компаний холдингового типа.
Целью исследования является развитие теоретических основ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа с целью получения максимального эффекта от объединения.
Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:
- выявить сущность финансов холдинга и особенности процесса формирования холдингов в Российской Федерации;
- исследовать сущность бюджетирования в системе управления финансами предприятия;
- исследовать особенности бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа;
- провести анализ бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа на примере сформированного и формирующегося холдингов;
- определить основные проблемы бюджетирования в компаниях холдингового типа;
- разработать предложения по совершенствованию бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа.
Методологическую и теоретическую основу диссертационного исследования составили работы отечественных и зарубежных авторов по теоретическим и прикладным вопросам бюджетирования в системе управления финансами предприятия. В исследовании применялись следующие методы исследования: описательный, статистический, аналитический и системный. Для обработки исходной информации использовались качественный и количественный анализ, а также финансовый и статистический анализ. В качестве инструментария использовались средства вычислительной техники.
Научная новизна исследования заключается в расширении теоретических основ бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа, а также разработке практических рекомендаций по бюджетированию. Она подтверждается следующими научными результатами исследования, выносимыми на защиту:
-
Дано определение бюджетирования как функционального элемента управления финансами компаний, который включает составление, исполнение и организацию контроля за исполнением взаимосвязанных бюджетов.
-
Предложен новый метод бюджетирования в холдинге «сверху-вниз-наверх», что позволяет сочетать достоинства существующих методов планирования «снизу-вверх» и «сверху-вниз» и избежать существующих недостатков.
-
Сформулированы принципы бюджетирования в холдинге, такие как принцип единства, ответственности, оптимизации и «суммарной» прибыли, позволяющие организовать процесс бюджетирования и обеспечить реализацию целевых установок компаний холдингового типа.
-
Разработан укрупненный алгоритм построения эффективного процесса бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа, состоящий из трех последовательных этапов: обеспечение эффекта двойной интеграции, автоматизации процесса бюджетирования и организации системы контроля и управления отклонениями.
-
Предложен способ управления отклонениями бюджетных показателей в холдинге на основе двухуровневой системы бюджетного контроля, которая позволяет избежать ошибок при консолидации отклонений и управлять только значимыми отклонениями.
Теоретическая значимость исследования определяется актуальностью поставленных задач и заключается в развитии теории бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа.
А именно, определение бюджетирования, новый метод, принципы бюджетирования, что позволяет существенно повысить уровень бюджетирования в холдингах. Отдельные положения диссертационного исследования используются в учебном процессе ФГБОУ ВПО «Ульяновский государственный университет» по дисциплинам "Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски", "Финансы и кредит", "Долгосрочная финансовая политика".
Основные положения работы были опубликованы в сборниках научных трудов Ульяновского государственного университета (2010-2011 гг.), докладывались и получили положительную оценку на ежегодной Всеросийской научно-практической конференции с международным участием «Региональная инновационная экономика: сущность, элементы, проблемы формирования» (г. Ульяновск, 2011 г.), Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные вопросы социально-экономического развития России в ХХ1 веке: аспиранты и студенты в научном поиске (г. Смоленск, 2011 г.) и на Ежегодной научно-практической конференции УлГУ - 2011, секция «Финансы и кредит» (г. Ульяновск, 2011 г.).
Практическая значимость исследования. Методические положения и выводы исследования могут быть использованы в деятельности компаний холдингового типа, а также крупными предприятиями. В частности, укрупненный алгоритм построения эффективного процесса бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа, а также управление отклонениями бюджетных показателей в холдинге на основе двухуровневой системы бюджетного контроля. Основные результаты исследования апробированы и внедрены в деятельность ООО «Авиакомпания «Волга-Днепр» и ЗАО «Авиастар-СП» в 2012 г., что подтверждается актами внедрения.
Публикации. Основные положения диссертации нашли отражение в 9 публикациях авторским объемом 2,08 печ. л., в т.ч. в изданиях, определенных перечнем ВАК, - 3, объемом 1,08 печ. л.
Структура диссертации Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
Бюджетирование в системе управления финансами компаний
Глобальность, стремительность и оперативность - основные характеристики современного рынка. Эти тенденции бизнеса лежат в основе возрастающей роли специфических финансовых вопросов управления, где на первый план выходит вопрос о максимальной эффективности деятельности предприятии. Современные компании представляют собой сложную систему, характеризующуюся многообразием отношений взаимосвязанных элементов, требующую планомерного воздействия для достижения поставленных целей.
Экономический словарь определяет систему, как «целое, образованное взаимоподчинением составляющих его частей, элементов», что соответствует сущности современных компаний, поэтому мы считаем целесообразным рассматривать процесс управления финансами в компании именно с точки зрения системного подхода.
Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта [67, 13].
Так же системный подход можно определить как «такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы» [46, 15].
В соответствии с системным подходом структура системы включает две подсистемы: управляемую (объект) и управляющую (субъект), а также их взаимодействие. Таким образом, процесс управления представляет собой целенаправленное воздействие субъекта на объект. В самом общем виде управление финансами можно определить как специфическую область управленческой деятельности, связанную с целенаправленным воздействием на финансы предприятия. Очевидно, что управление финансами во многом зависит от сферы деятельности организации, но тем не менее, управление финансами любого предприятия базируется на единых приемах и способах управления.
Система управления финансами включает:
- Управляющую подсистему - субъект управления - это финансовый аппарат, то есть совокупностью всех организационных структур, осуществляющих управление финансами;
- Управляемую подсистему - субъект управления - это различные виды финансовых отношений и финансовые ресурсы.
Управление финансами можно рассматривать как «процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации [64, 58].
Такой подход предполагает исследование сущности процесса управления посредствам реализации нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
1) Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей.
2) Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.).
3) Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". 4) Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения [64,58].
То есть каждая функция управления является последовательным этапом процесса управления предприятием.
Сущность процесса управления финансами предприятий также можно исследовать с позиции выполняемых функций. Являясь составной частью процесса управления предприятием, управлению финансами свойственны следующие существенные функции:
1. Финансовое планирование.
2. Регулирование и организация.
3. Контроль.
Соответственно процесс управления финансами можно схематично изобразить следующим образом
Одной из важнейших функций управления любым предприятием является планирование. Именно с планирования начинается создание и функционирование любого хозяйствующего субъекта. Именно в ходе планирования любой субъект хозяйствования всесторонне оценивает состояние своих финансов, выявляет возможности увеличения финансовых ресурсов, направления их наиболее эффективного использования.
Опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует о том, что недооценка планирования в условиях рынка, приводит, как минимум, к большим экономическим потерям, а в худшем случае - к банкротству предприятия.
В отличие от отечественной практики на западе термин «планирование» имеет более широкую интерпретацию.
Так, английские экономисты Ричард Брейли и Стюарт Майерс в своей книге «Принципы корпоративных финансов» определяют финансовое планирование как процесс, состоящий из
1) анализа инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
2) прогнозирования последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
3) обоснования выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана)
Особенности бюджетирования в компаниях холдингового типа
Компания холдингового типа отличается сложностью взаимодействия между компаниями, входящими в нее, что обуславливает необходимость исследования особенностей бюджетирования в холдингах.
Как уже было сказано выше, холдинг представляет собой сложную интегрированную структуру, состоящую из нескольких организаций, чья совместная деятельность должна приносить больший эффект, чем их самостоятельная.
Основная особенность бюджетирования в компаниях холдингового типа заключается в том, что входящие в их состав предприятия структурные единицы, по сути, являются самостоятельными независимыми друг от друга предприятиями, совместное финансово-экономическое функционирование которых должно приносить больший эффект, чем самостоятельное. То есть, должно выполняться неравенство:
Таким образом, предприятия, входящие в холдинговую компанию, составляют ее неотъемлемую часть, что позволяет их рассматривать как единое целое при осуществлении процесса управления, несмотря на то, что, по сути, они являются самостоятельными хозяйствующими субъектами. Именно холдинг позволяет обеспечить взаимодействие финансовых отношений и финансовых ресурсов предприятий, входящих в холдинг, без их прямого слияния путем организации единой системы управления.
Можно говорить, что управление финансами холдинга может быть эффективным только в том случае, если оно организованно с учетом всех особенностей компаний, входящих в холдинг (далее структурные единицы холдинга).
Для достижения синергетического эффекта (а следовательно и выполнения неравенства 1.1) необходимо построение общей модели ведения бизнеса (финансовой структуры холдинга), то есть разработка единой стратегии и организационно-управленческой схемы, направленной на достижение заложенных стратегических целей, причем данная схема должна быть максимально прозрачной.
Для формирования финансовой структуры необходимо иметь полное представление о тех видах деятельности, которыми занимаются структурные единицы холдинга. Построение такой структуры позволит создать прозрачную бюджетную модель, что позволит прописать взаимосвязи между всеми бюджетами как внутри организации, так и на уровне холдинга.
В настоящее время одним из наиболее популярных направлений при разработке системы управления холдингом является персонификация ответственности, то есть выделение так называемых «центров финансовой ответственности», причем, как на уровне холдинга, так и на уровне структурных единиц. Таким образом, центр финансовой ответственности (далее ЦФО) — это структурное подразделение, для которого определена ответственность за финансовые показатели.
Обычно по характеру вида деятельности выделяют четыре основных типа центров ответственности - центры затрат, дохода, прибыли и инвестиций.
Центр доходов представляет собой структурное подразделение, ответственное за получение дохода. Это отделы сбыта или компании, занимающиеся реализацией продукции.
Центр затрат представляет собой структурное подразделение, которое несет на себе затраты. Это структурные подразделения, занимающиеся производственной деятельностью или закупками в рамках, полученных от головной компанией средств.
Центр прибыли представляет собой структурное подразделение, ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. Обычно ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет головная компания, однако при очень разветвленной структуре в составе холдинга могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности.
Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение, ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Это структурные единицы, ответственные за стратегическое развитие. Важно отметить, что сам инвестиционный проект является центром затрат и не несет ответственности за качество инвестиционной политики, переданной сверху. Как видно из выше изложенного, тип ЦФО определяет ответственность структурного подразделения за выполнение конкретных предоставленных сверху плановых показателей, являющихся составной частью финансового результата холдинга в целом. По словам Д. Лейкин: «Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе.
При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что, в конечном счете, отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию» [43].
Итак, любую компанию холдингового типа можно представить как иерархию центров финансовой ответственности, причем каждую компанию в холдинге также можно представить в виде иерархии ЦФО на уровне данной компании, что подтверждает возможность говорить о финансовом устройстве холдинга как о федеративном. То есть управление финансами в компании холдингового типа должно осуществляться на 2 уровнях: уровне головной компании и уровне структурной единицы холдинга. Данный вывод будет в дальнейшем использоваться в 3 главе данной работы.
Как уже отмечалось выше, структурные единицы холдинга являются самостоятельными хозяйствующими субъектами, осуществляющими деятельность для повышения эффективности холдинга в целом.
Таким образом, можно выделить еще одну особенность бюджетирования в компаниях холдингового типа - «суммарная» прибыль, то есть собственника как правило интересует, какова прибыль холдинга в целом, а не по каждой конкретной структурной единице. Поэтому важно оптимизировать деятельность, во-первых, возможно экономить на налогах -так, на практике встречаются ситуации, когда одна структурная единица получает большую прибыль и вынуждена заплатить налог, другая - понесла убыток, отсюда очевидна возможность оптимизации налоговых платежей. Во-вторых, для того, чтобы избежать простоев в деятельности структурных единиц, необходимо следить за движением денежных средств, чтобы не получилось так, что у одной компании на счету пара миллионов и в данный момент они ей не нужны, а у другой нет десяти тысяч, чтобы заплатить поставщику.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что для получения синергетического эффекта в холдинге при управлении финансами необходимо:
1. Повысить эффективность использования временно свободных финансовых ресурсов за счет перемещения их между структурными единицами.
2. Снизить затраты на привлечение денежных средств за счет использования свободных денежных средств холдинга.
3. Оптимизировать налоговые платежи в холдинге ( предложено соискателем)
Организация бюджетирования формирующегося авиастроительного холдинга «Объединенная авиастроительная корпорация» на основе объединения действующих предприятий
Современные холдинги в основном формируются на основе давно действующих предприятий, где есть своя устоявшаяся система бюджетирования. Так, только в 2010 году на рынке М&А совершено 528 сделок с российским участием на $64,6 млрд. Такие данные приводятся в бюллетене «Рынок слияний и поглощений» Информационного агентства АК&М. По мнению руководителя Аналитического центра ИА АК&М, «прирост общего объема сделок по итогам 2010 года к показателям 2009 года составил порядка 40%. До докризисных объемов еще далеко — от итогов 2007 года рынок отстает примерно на 25-30%, однако налицо позитивная динамика». Эксперты АК&М также отмечают устойчивый рост числа сделок на протяжении 2010 года. Если в первом полугодии 2010 года среднее количество сделок за месяц составляло 37 транзакций, то по итогам второго полугодия превышен порог в 50 транзакций, т.е. активность в слияниях и поглощениях выросла за год примерно на треть. А декабрьское ралли (за последний месяц 2010 года совершено сделок на $14,6 млрд.) подготовило почву для высоких темпов уже в начале нынешнего (2011) года» [Источник: Информационное агентство АК&М [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.akm.ru/rus/ma/stat/2010/12.htm] .
В результате за 2011 год было совершено сделок на общую сумму $76183,5 млн., что на 22,5% больше, чем в 2010 году. С учетом курсовых разниц прирост несколько ниже — 18,5%. Такие данные приводятся в бюллетене «Рынок слияний и поглощений» Информационного агентства АК&М. Тем не менее, это очень высокий показатель, в два с лишним раза превышающий общемировые темпы прироста рынка М&А (7% в 2011 году, по данным Ernst&Young). «Таким образом, общая сумма сделок на российском рынке М&А превзошла наш более ранний прогноз —$75 млрд. Число сделок в 2011 году выросло на 17,2%, составив 614 транзакций против 524 в 2010 году. При этом, начиная с сентября, виден отчетливый восходящий тренд, в отличие от предыдущего года, когда М&А-активность осенью снижалась. Рекордным стал декабрь 2011 года — в этом месяце состоялось 80 сделок, что на 12,7% выше, чем в предыдущий рекордный месяц (сентябрь 2010 года, 71 сделка). Выросло также среднее количество сделок в месяц: 51 в 2011 году против 44 в 2010 году. Средняя стоимость сделки на российском рынке выросла в 2011 году на 6,2% — до $124,1 млн. против $116,9 млн. в 2010 году. За вычетом крупнейших сделок прирост был еще заметнее: на 10,9%, до $59,9 млн. по сравнению с $55,01 млн. в предыдущем году» [Источник: Информационное агентство АК&М [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.akm.ru/rus/ma/stat/201 l/12.htm ].
Второй ежегодный анализ ситуации на европейском рынке сделок, подготовленный NetJets Europe, показывает определенную долю оптимизма относительно рыночной активности в 2012 году, несмотря на мировой экономический кризис. Отчет предсказывает значительное увеличение объемов сделок и их стоимости, особенно в трансграничных сделках в будущем году. Более половины респондентов (53%) ожидают усиление активности на рынке М&А в будущем году с одновременным ростом ее стоимости на 251 млрд. евро, до приблизительно 2 трлн. евро, что на 14,5% больше показателей 2011 года. Мэтью Альберт, руководитель научно-исследовательского подразделения Remark говорит, что «несмотря на волатильность рынка, согласно результатам исследования, специалисты по заключению сделок очень оптимистичны в своих оценках будущего года. В отчете четко видны различия в оценках в зависимости от страны, но в целом европейские специалисты по сделкам уверены, что сильное желание к расширению, к консолидации в ключевых секторах и задолженность по выводу частных капиталов, только усилят активность на рынке слияний и поглощений в 2012 году» [Источник: Банки и биржи [Электронный ресурс].-Режим доступа: пир://банки-биржи.рф/?р=13863].
На основе данных информационного агентства АК&М приведены диаграммы распределения удельного веса отраслей на российском рынке слияний и поглощений (по сумме сделок) за 2010-2011 годы.
Рисунки 2.4 и 2.5 иллюстрируют наличие интеграционных процессов практически во всех отраслях на основе объединения действующих компаний. Очевидно, что новые интегрируемые компании холдингового типа встречаются со сложностями построения эффективной системы управления финансами. По нашему мнению, именно отсутствие единой эффективной системы управления финансами в таких компаниях является основной причиной недостаточной эффективности. В то время как большая часть предприятий, входящие в десятку лидирующих (Таблица 1.1) были планомерно сформированы, такие как Газпром, Сбербанк, Татнефть. Так же оба исследуемых холдинга относятся к числу наиболее динамично объединяющихся отраслей: транспорт - ГрК «Волга-Днепр» и машиностроение - ОАО «OAK».
Исследуемый холдинг «Объединенная авиационная корпорация» является яркой иллюстрацией вышесказанного. Открытое акционерное общество «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАО «OAK») создано в соответствии с указом Президента РФ от 20 февраля 2006 г. №140 «Об открытом акционерном обществе «Объединенная авиастроительная корпорация». Приоритетными направлениями деятельности ОАО «OAK» и входящих в Корпорацию компаний являются: разработка, производство, реализация, сопровождение эксплуатации, гарантийное и сервисное обслуживание, модернизация, ремонт и утилизация авиационной техники гражданского и военного назначения. «Основные положения стратегии развития Открытого акционерного общества «Объединенная авиастроительная корпорация» до 2025 года» (далее - Стратегия) определяют основные принципы и направления, обеспечивающие эффективное динамичное развитие Корпорации с целью приобретения статуса одного из крупнейших мировых центров самолетостроения с широко диверсифицированным продуктовым рядом.
Реализация настоящей Стратегии должна способствовать решению приоритетных задач, стоящих перед ОАО «OAK» в области развития военной, гражданской и транспортной авиации России, в том числе:
удовлетворение потребностей государственных заказчиков (Минобороны России, МВД России, МЧС России и др.) в современной авиационной технике;
удержание паритетных позиций с американскими и европейскими поставщиками на рынках военной авиации третьих стран;
динамичное увеличение продаж гражданских воздушных судов, производимых ОАО «OAK», на внутреннем рынке за счет выпуска продукции, конкурентоспособной по отношению к зарубежным аналогам;
завоевание до 2025 года паритетных позиций на открытых (подчиняющихся законам свободной конкуренции) зарубежных рынках гражданской авиатехники в выбранных для позиционирования рыночных нишах.
Разработка системы контроля и управления отклонениями в процессе бюджетирования в системе управления финансами компаний холдингового типа
Ежегодно увеличивается число российских компаний, которые внедряют бюджетирование в свою деятельность, одновременно с этим, примерно такое же количество руководителей отказывается от его использования, спустя некоторый промежуток времени. В чем же причина? Многие топ-менеджеры отвечают, что после внедрения бюджетирования, работы значительно прибавилось, но понимания причин неудач так и не появилось. На наш взгляд, причина кроется в том, что на предприятии не налажена система эффективного бюджетного контроля.
Итак, основной целью внедрения бюджетирования является построение эффективной системы управления предприятием. На сегодняшний день, по мнению многих руководителей крупного бизнеса, секрет эффективного управления заключается не только в грамотном планировании деятельности, но и в эффективном контроле исполнения разработанных бюджетов.
Система контроля исполнения бюджета и управления отклонениями является логическим продолжением планирования деятельности и проводится после процесса реализации планов. Контроль за исполнением бюджета заключается в сопоставлении плановых показателей и того, что получилось «по факту». Целью такого контроля является управление выявленными отклонениями.
В мировой практике такая система управления получила название «Управление по отклонениям» (Management by exception), в основе ее лежит следующий алгоритм действий менеджера:
1) сбор информации о фактических результатах деятельности предприятия
2) выявление отклонений от плановых значений
3) анализ причины отклонений
4) необходимая корректировка бюджетов
Очевидно, что спланировать деятельность на 100% невозможно, а следовательно и выполнение плана будет «гулять» в интервале «плюс-минус». Для того, чтобы менеджер мог сконцентрироваться на действительно значимых отклонениях, а не тратить время на небольшие погрешности, допущенные при планировании, необходимо определить, какие отклонения на самом деле являются существенными для деятельности конкретного предприятия.
При логической простоте утверждения возникает сложный вопрос: «а что же для нашего предприятия есть существенное отклонение, а что вполне допустимо?». Единого ответа на такой вопрос нет и быть не может, так как это напрямую зависит от сферы деятельности предприятия и целей руководства.
Чтобы менеджер мог заняться действительно важными вопросами, необходимо определить коридор допустимых колебаний отклонений так, чтобы нахождение показателей в его рамках объективно не требовало его внимания.
На практике при определении границ допустимого колебания отклонений в основном используют два подхода:
экспертные оценки;
статистический анализ.
Наибольшее распространение получил метод экспертных оценок, который основывается на мнении специалиста по данной статье или ответственного за данный операционный бюджет в целом. Огромным плюсом данного метода является его простота, специалист выразил свое мнение, что не занимает много времени и не требует сложных расчетов, но есть и огромный минус - человеческий фактор, для того чтобы обезопасить себя, эксперт будет стараться максимально расширить допустимые рамки, что не позволит менеджеру своевременно вмешаться в процесс.
Таким образом, для того, чтобы получить объективную обоснованную оценку границ допустимых колебаний отклонений необходимо использовать статистический анализ отклонений. Применение данного метода заключается в анализе статистики отклонений за несколько предыдущих периодов (чем больше периодов используется при расчете, тем точнее результат).
Применение данного метода основывается на совмещении методов статистики и теории вероятности, так как, по сути, планируемый показатель является случайной величиной «X».
В теории вероятности доказано, что сумма очень большого числа случайных величин, влияние каждой из которых близко к 0, имеет распределение, близкое к нормальному. Нормальное распределение, или распределение Гаусса (Оашз),используется для проверки различных гипотез.
Его универсальность объясняется тем, что существует большой класс функций распределения случайной величины, который при многократном повторении трансформируется в нормальный. Это распределение имеет среднюю арифметическую равную 0 и дисперсию равную 1. Этот факт является содержанием центральной предельной теоремы. Поскольку бюджетные показатели представляют собой довольно значимый массив информации и являются случайными величинами, распределенными по нормальному закону, поэтому для них будет верно Правило трех сигм (3-sigma rule), согласно которому вероятность того, что случайная величина отклонится от своего математического ожидания на большую величину, чем утроенное среднее квадратичное отклонение, практически равна нулю. Графически это представлю но на рисунке 3.1.
