Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты бюджетирования в интегрированных экономических системах 12
1.1. Сущность, классификация, мотивы формирования интегрированных экономических систем 12
1.2. Система планирования в интегрированных экономических системах 23
1.3. Бюджетирование как инструмент планирования деятельности интегрированных экономических систем 41
1.4. Управление рисками в процессе бюджетирования 66
Глава 2. Анализ управления процессом бюджетирования в интегрированной экономической системе (на примере ОАО «АВТОВАЗ») 76
2.1. Оценка тенденций развития рынка легковых автомобилей РФ 76
2.2. Анализ системы управления бюджетированием 91
2.3. Исследование процесса бюджетирования и его риск-факторов 100
Глава 3. Совершенствование системы управления бюджетированием в ОАО «АВТОВАЗ» 127
3.1. Развитие системы управления бюджетированием в ОАО «АВТОВАЗ» 127
3.2. Методика совершенствования процесса бюджетирования на базе сбалансированной системы целевых бюджетных показателей 136
3.3. Использование риск-ориентированного бюджетирования в системе управления бизнес-процессами сбытовой деятельности ОАО «АВТОВАЗ» 162
Заключение 177
Библиографический список 180
- Система планирования в интегрированных экономических системах
- Бюджетирование как инструмент планирования деятельности интегрированных экономических систем
- Анализ системы управления бюджетированием
- Методика совершенствования процесса бюджетирования на базе сбалансированной системы целевых бюджетных показателей
Система планирования в интегрированных экономических системах
Эмпирической базой послужили собственные исследования, проведенные автором, результаты мониторинга системы управления бюджетированием бюджетных центров ОАО «АВТОВАЗ», его дочерних и зависимых обществ, представителей сбытовой сети (дилеров ОАО «АВТОВАЗ»).
В качестве рабочей гипотезы исследования выдвинуто предположение о том, что модель управления процессом бюджетирования в интегрированных экономических системах должна базироваться на учете рисков и сбалансированности бюджетных показателей по уровням и этапам процесса бюджетирования, обеспечивать бюджетную синергию.
Научная новизна результатов заключается в развитии теоретических положений, разработке методических и практических рекомендаций по совершенствованию управления процессом бюджетирования в интегрированных корпоративных системах и состоит в следующем:
1) дана авторская трактовка интегрированной экономической системы как совокупности хозяйствующих субъектов, согласованно консолидирующих стратегические ресурсы и возможности для достижения своих и общесистемных целей на период их совпадения. На основе предлагаемой трактовки уточнено понятие «система управления бюджетированием в ИЭС», учитывающее его особенности: иерархичность, согласование и консолидация бюджетов компаний - участников ИЭС в ее сводный бюджет, корректировка консолидированных бюджетов на величину внутренних оборотов, формирование бюджета управляющей компании, учет рисков, сбалансированность целевых показателей и пр.;
2) выявлены тренды развития автомобильного рынка и корпораций автомобильной промышленности России (высокий уровень и рост конкуренции, усиление экспансии со стороны зарубежных автопроизводителей, усиление интеграционных процессов, ухудшение экономического положения отечественных автопроизводителей, их недостаточная государственная поддержка и т.п.), которые необходимо учитывать при формировании целевых бюджетных показателей деятельности автопроизводителей;
3) установлены ключевые проблемы управления бюджетированием в интегрированной корпоративной системе в автомобилестроении: нечеткие функции участников процесса бюджетирования; отсутствие полнофункциональной системы автоматизации бюджетного процесса; неполный учет рисков в процессе бюджетирования; несоответствие методов и инструментов разработки, контроля и анализа бюджетов требованиям качества и достоверности информации; несогласованность бюджетов основного, дочерних и зависимых обществ; неотработанные процедуры разработки и согласования бюджетов и др. Обоснованы направления их решения (повышение качества информационного обеспечения процесса бюджетирования; уточнение и перераспределение функций участников бюджетного процесса; сокращение длительности периода бюджетирования; внедрение риск-менеджмента в систему бюджетирования; обеспечение согласованности целевых показателей стратегического плана и текущих бюджетов по уровням и этапам бюджетирования), что позволяет снизить риски и повысить результативность процесса бюджетирования;
4) разработана модель управления процессом бюджетирования, включающая следующие укрупненные этапы: анализ и оценка параметров внешней и внутренней среды ИКС; актуализация стратегического плана и прогноз исполнения общекорпоративного бюджета за отчетный период; формирование и корректировка сбалансированной системы показателей (ССП) на плановый период для ИКС и ее бюджетных центров с учетом уровня рисков, влияющих на значения целевых показателей ССП; формирование бюджетов бюджетных центров и управляющей компании; консолидация бюджетов управляющей компании, бюджетных центров в сводный бюджет ИКС; мониторинг исполнения сводного бюджета ИКС и управления рисками в процессе бюджетирования. Использование данной модели позволяет согласовывать бюджетные параметры и риски бюджета, показатели системы управления процессом бюджетирования ИКС и осуществлять их мониторинг и контроль; 5) разработаны методические рекомендации по совершенствованию системы управления бюджетированием, включающие: формирование и корректировку ССП на плановый период для ИКС и ее бюджетных центров по ключевым направлениям деятельности; формирование стратегической карты для ИКС и ее бюджетных центров, мониторинг процесса достижения нормативных значений ССП по уровням управления и этапам процесса бюджетирования; корректировку значений ССП, обеспечивающие синергию бюджетного процесса;
6) разработана методика риск-ориентированного управления бюджетированием ИКС, включающая следующие этапы: выявление и идентификация рисков, влияющих на значения ССП; структурирование рисков по направлениям ССП путем построения матрицы рисков в рамках ССП; построение стратегической карты рисков и определение сценариев развития рисков в бюджетном процессе; принятие решения по управлению рисками; мониторинг управления рисками; корректировка бюджетных показателей на уровень риска. Данная методика позволяет выявить риски по уровням и этапам процесса бюджетирования и обеспечить эффективное достижение целевых параметров ИКС в автомобилестроении.
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования. Теоретическая значимость исследования заключается в развитии понятийного аппарата в части уточнения понятий «интегрированная экономическая система», «интегрированная корпоративная система», «система управления бюджетированием», «синергия бюджетного процесса», «риск-ориентированное управление бюджетированием»; структуризации процессов управления бюджетированием с учетом особенностей интегрированных корпоративных систем.
Практическая значимость работы заключается в разработке моделей и методических подходов к управлению процессом бюджетирования в интегрированной корпоративной системе, основанных на использовании сбалансированной системы целевых бюджетных показателей и процедур риск-менеджмента в целях повышения эффективности процесса бюджетирования.
Бюджетирование как инструмент планирования деятельности интегрированных экономических систем
1. Уточнение стратегических целей и задач предприятия. Этап предполагает актуализацию стратегического плана исходя из результатов анализа состояния и прогноза изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия.
2. Прогноз исполнения бюджета за отчетный период – разрабатывается на основе уточненных стратегических целей и задач предприятия за отчетный период (так как процесс разработки бюджетов на будущий бюджетный период начинается до окончания отчетного периода).
3. Уточнение значений целевых показателей предприятия и определение их значений для бюджетных единиц. На основе результатов прогноза исполнения бюджета, параметров внешней среды уточняются значения целевых показателей (показателей стратегического плана) предприятия, а на их основе определяются значения контрольных показателей для бюджетных единиц на будущий период.
4. Утверждение значений целевых показателей для предприятия в целом и бюджетных единиц. На этом же этапе необходима корректировка (разработка) системы мотивации сотрудников предприятия, сфокусированной на выполнение бюджетов и достижение целевых и контрольных показателей.
5. Формирование бюджетов бюджетных единиц – данный процесс осуществляется на основании приказов руководителя предприятия о начале разработки бюджета предприятия, о значениях целевых и контрольных показателей деятельности предприятия и подразделений на предстоящий бюджетный период и прогноза параметров внешней среды.
6. Рассмотрение и согласование бюджетов. На этом этапе достигается баланс бюджетов с целью проверки достижения установленных для бюджетов бюджетных единиц значений контрольных показателей.
7. Консолидация бюджетов в сводный бюджет предприятия – согласованные бюджеты сводятся в единый бюджет в установленный регламентом срок.
8. Рассмотрение, согласование и утверждение сводного бюджета. Предполагает: защиту бюджетов руководителями бюджетных единиц, их согласование и доработку; рассмотрение, балансировку и принятие проекта сводного бюджета предприятия на предстоящий бюджетный период; утверждение сводного бюджета руководителем предприятия. На этом же этапе необходима корректировка (разработка) системы контроля выполнения бюджетов и управления по отклонениям.
9. Доведение бюджетных показателей до исполнителей. Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет в части, касающейся их сферы ответственности.
10. Мониторинг исполнения и корректировка параметров сводного бюджета. Предполагает осуществление контроля (включая анализ) исполнения бюджета по ключевым параметрам и его корректировку в случае необходимости.
При разработке системы бюджетов следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью [14]. Для промышленного предприятия представим упрощенную бюджетную модель в Приложении 13. Характеристику выделенных бюджетов представим в Приложении 14.
Если представленные в экономической литературе бюджетные модели, как правило, схожи, то на практике бюджетная модель каждой компании уникальна. Выделяют различные факторы, определяющие бюджетную модель компании (Приложение 15). С нашей точки зрения необходимо обобщить рассматриваемые факторы и дополнить их следующими: степень диверсификации деятельности предприятия; фаза жизненного цикла развития предприятия.
Таким образом, к наиболее значимым факторам, определяющим бюджетную модель компании, необходимо отнести следующие: стратегические цели; отраслевая специфика; размер компании; организационная структура; внутренние бизнес-процессы и финансовая модель предприятия; информационные потребности менеджмента и собственников; степень диверсификации деятельности предприятия (в широко диверсифицированных компаниях бюджетная модель более сложная вследствие необходимости учета нюансов различных видов деятельности); фаза жизненного цикла предприятия (в зависимости от нее уделяется внимание различным видам бюджета: на стадии роста – инвестиционным бюджетам, на стадии зрелости – бюджетам затрат и т.п.).
Следует отметить, что каждому бюджету, формируемому на предприятии, присущи определенные цели и объекты бюджетирования (Приложение 16).
На практике различают следующие способы бюджетного планирования: сверху-вниз, снизу-вверх по иерархической структуре предприятия, круговой способ (встречное планирование) [20, 62, 172] (Приложение 17).
Бюджетирование следует рассматривать не только как инструмент эффективного управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, но и как самостоятельную систему, имеющую свои принципы, условия и ограничения и требующую свой эффективный механизм реализации.
В экономической литературе не существует единой трактовки понятий «система бюджетирования» и «система управления бюджетированием». Под системой бюджетирования или бюджетной системой, как правило, понимается совокупность взаимосвязанных бюджетов (А. Афанасьев [14]), а также технология их составления и консолидации (В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов [165]). В.И. Лапенков [87] разделяет эти понятия, подразумевая под системой бюджетирования организационно-экономический комплекс, представленный специальными атрибутами (бюджеты, центры ответственности и т.п.). По мнению В.А. Чернова [167] система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база, типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. Под системой управления бюджетированием обычно понимается автоматизированная система бюджетирования [84, 142].
В рамках задачи управления развитием хозяйствующих субъектов требуется уточнение понятий «система бюджетирования» и «система управления бюджетированием».
С позиций общей теории системного анализа под системой бюджетирования будем понимать совокупность взаимосвязанных бюджетов всех бюджетных центров хозяйствующего субъекта (локального предприятия, ИКС), организационных механизмов, принципов, методов, инструментов их формирования, согласования, утверждения и контроля. В соответствие с данным определением выделим базовые элементы системы бюджетирования: - бюджетные показатели - количественные и стоимостные показатели бюджетов; - целевые показатели - показатели стратегического плана, определяющие в количественном и стоимостном выражении цели на бюджетный период; - контрольные показатели - показатели, разрабатываемые на основе целевых показателей, позволяющие сформировать бюджеты и оценить результаты и эффективность работы бюджетных центров различного уровня; - ресурсы, от вида которых выделяют различные типы бюджетов - финансовые бюджеты, бюджеты закупок, затрат на оплату труда и пр.; - бюджетный период - период, в рамках которого осуществляется процесс бюджетирования; - структура бюджетов - включает состав и форматы бюджетов, разрабатываемых для бюджетных единиц и компании в целом, а также описание взаимосвязей между разными бюджетами и отдельными статьями одного бюджета; - принципы бюджетирования; - методика формирования, согласования и утверждения бюджетов, а также контроля за фактическим исполнением бюджетов; - нормативная база бюджетирования. Для регламентирования процесса формирования, исполнения, анализа и контроля бюджетов, как правило, разрабатывается Положение о системе бюджетирования; - бюджетные единицы (бюджетные центры); - организационная структура управления бюджетированием. Для управления процессом бюджетирования на крупных предприятиях, как правило, создается структурная единица (бюджетное управление, бюджетный комитет), которая устанавливает процедуру бюджетирования, координирует действия по разработке и принятию бюджетов, осуществляет контроль за их исполнением; - кадровый состав организационной структуры управления бюджетированием и методы его стимулирования; - методы бюджетирования (методы бюджетного планирования, контроля, анализа и т.п.); - инструменты бюджетирования (сбалансированная система показателей, маржинальный анализ (CVP-анализ, Cost-Volume-Profit Analysis), npoцессно-ориентированный учет затрат (ABC, Activity-Based Costing) и т.д.) [90, 152]; - информационные технологии бюджетирования, реализующие типовые автоматизированные процедуры формирования, контроля и анализа бюджетов. Цель создания и внедрения системы бюджетирования - повышение эффективности управления деятельностью предприятия путм координации деятельности всех структурных подразделений на достижение целей предприятия.
Построение системы бюджетирования основывается на определенных принципах. Так, В.И. Лапенков [87] выделяет следующие принципы бюджетирования: единство бюджетной системы; разграничение доходов и расходов между уровнями бюджетной системы; самостоятельность бюджетов; полнота отражения доходов и расходов бюджетов; сбалансированность бюджета; бездефицитность бюджета; эффективность и экономность использования бюджетных средств; совокупное покрытие расходов бюджетов; достоверность бюджета. О.С. Красова [81] выделяет принципы: бюджетной интеграции; последовательности составления сводного бюджета; нормирования; сквозного бюджетирования; методической сопоставимости. Г.П. Шабанова [171] выделяет принципы: макропланирования «сверху-вниз»; нормирования; планирования трех форм отчетности; распределения ответственности; безубыточности бюджетных единиц; финансирования подразде 57 лений, ответственных за исполнение бюджетов; учета и перераспределения расходов и доходов; консолидации бюджетов; зачетов взаимных требований с потребителями и поставщиками; разделения расходов на ремонт на операционную и инвестиционную составляющие.
На основе обобщения результатов анализа можно выделить следующие основные принципы бюджетирования: макропланирование по принципу «сверху-вниз»; единство бюджетной системы; консолидация; планирование трех форм отчетности; нормирование; разграничение доходов и расходов между уровнями бюджетной системы; финансирование; полнота отражения доходов и расходов бюджетов; распределение ответственности; сбалансированность бюджета; эффективность и экономность использования бюджетных средств; достоверность бюджета (Приложение 18).
Анализ системы управления бюджетированием
Процессы формирования, контроля и анализа исполнения бюджетов регламентированы соответствующими нормативными актами. Однако необходимо отметить, что нормативные акты редко пересматриваются и обновляются, многие не пересматривались вообще. В то же время организационная структура и процессы управления ОАО «АВТОВАЗ» претерпели изменения, что приводит к размытости задач и функций структурных подразделений Общества в области формирования, контроля и анализа исполнения бюджетов, несоблюдению процедур и регламентов бюджетирования и снижает эффективность бюджетирования.
В ходе анализа функций структурных подразделений ОАО «АВТОВАЗ» в процессе бюджетирования (Приложение 30) была выявлена нечеткость в определении роли и функций участников процесса бюджетирования. Так, в частности, разработка проектов бюджета продаж по промышленной и бюджета продаж по непромышленной деятельности находятся в компетенции Управления корпоративного бюджетирования Дирекции по экономике и планированию, однако функции анализа исполнения бюджета продаж по непромышленной деятельности и формирования Отчета об исполнения бюджета продаж по непромышленной деятельности возложены на Дирекцию по финансам (Приложение 30-33). Данное обстоятельство требует уточнения роли участников процесса бюджетирования.
Также в ходе исследования было выявлено, что в процессе разработки, контроля и анализа бюджетов не всегда используются адекватные методы и инструменты. Так, например, с целью оценки достижения контрольных показателей сформированных совокупного бюджета доходов от продаж и бюджета поступления от продаж ОАО «АВТОВАЗ», в частности, проводится маржинальный анализ позволяющий отследить зависимость финансовых результатов операционной деятельности компании от затрат и объемов реализации продукции. При проведении данного анализа все затраты должны классифицироваться на постоянные и переменные в зависимости от характера их поведения при изменении объема реализации готовой продукции. Однако при расчете показателя маржинальной прибыли на единицу продукции (по основным группам ассортимента) в ОАО «АВТОВАЗ» учитываются только прямые материальные затраты (часть переменных затрат), что позволяет значительно сократить время на необходимые расчеты, однако не позволяет достоверно оценить уровень безубыточности продукции.
Существенным недостатком системы управления бюджетированием в ОАО «АВТОВАЗ» является отсутствие полнофункциональной автоматизированной системы формирования, анализа исполнения и контроля бюджетов на всех уровнях управления и этапах бюджетного процесса. В настоящее время ОАО «АВТОВАЗ», не имея эффективной АСБ, осуществляя деятельность по бюджетному планированию, использует корпоративные информационные системы (КИС) локально, что делает процесс бюджетного планирования трудоемким и длительным – отсутствие эффективной АСБ усложняет процедуру сбора, передачи, обработки, хранения и выдачи результатов расчетов конечному пользователю, является причиной недостаточной оперативности получения необходимых данных и высокой трудоемкости процесса сопоставимости и консолидации данных различных подразделений, участвующих в бюджетном планировании. В частности, в связи с вносимыми корректировками в план производства ОАО «АВТОВАЗ», различные подразделения, принимающие участие в процессе бюджетирования, могут использовать различную информацию о планируемых объемах производства и иную информацию, сопутствующую этим данным. Это обусловлено тем, что информация о проведенных корректировках не доходит мгновенно до всех подразделений, участвующих в процессе бюджетирования, вследствие отсутствия автоматизации данного процесса. В результате показатели бюджетов, сформированных соответствующими подразделениями, могут носить противоречивый характер. Для устранения данных противоречий требуется производить балансировку бюджетов, что требует дополнительных затрат времени.
ОАО «АВТОВАЗ» имел опыт попыток внедрения корпоративных информационных систем в процесс бюджетирования. Так, в 2005 г. консультанты TopS BI совместно со специалистами АВТОВАЗ реализовали первый этап проекта по созданию и автоматизации системы бюджетного управления в ОАО «АВТОВАЗ»: были разработаны концепция бюджетного управления, методики и алгоритмы подготовки основных планов и бюджетов, нормативные документы по формированию, контролю и анализу исполнения бюджетов. Также совместно с Дирекцией по информационным системам ОАО «АВТОВАЗ» специалисты TopS BI внедрили корпоративный интранет-портал, разработанный на базе технологий Oracle.
В 2005-2008 гг. в рамках договора о сотрудничестве ОАО «АВТОВАЗ» с КОГИТО Менеджмент Консалтинг были уточнены методики формирования сводных бюджетов, разработаны методики контроля и анализа исполнения ряда общекорпоративных и сводных бюджетов, оптимизирована система бухгалтерского учета для приведения в соответствие с системой бюджетирования.
Однако, не все задачи были решены. И доказательством данного факта являются существующие на сегодняшний день проблемы ОАО «АВТОВАЗ» в части бюджетного планирования. Так, в Центре экономики службы Вице-президента по продажам и маркетингу используется локальная информационная система, разработанная ООО «Самарские компьютерные сети», в которую вносится в ручном режиме информация: о плановых показателях службы из утвержденных бюджета продаж, бюджета доходов и расходов, платежного бюджета. В электронном виде загружалась из Казначейства ОАО АВТОВАЗ информация о состоянии оплаты
Таким образом, система управления бюджетированием в Группе АВТОВАЗ и ОАО «АВТОВАЗ» представлена необходимыми элементами, в том числе: организационной структурой управления бюджетированием; системой бюджетов; совокупностью бюджетных центров; нормативной базой регулирования процесса бюджетирования; методами, инструментами и информационными технологиями, используемыми в процессе бюджетирования. Однако результаты анализа свидетельствуют о том, что существующая система управления бюджетированием является недостаточно эффективной. В работе выделены следующие недостатки системы управления бюджетированием: нечеткое определение роли и функций участников процесса бюджетирования; отсутствие полнофункциональной автоматизированной системы бюджетирования; отсутствие периодического обновления нормативной базы бюджетирования; недостаточная достоверность и аналитичность данных за счет использования неадекватных методов и инструментов в процессе разработки, контроля и анализа бюджетов; слабое участие в процессах согласования годовых бюджетов руководителей дочерних и зависимых обществ – ОАО «АВТОВАЗ». Устранение указанных негативных моментов позволит значительно повысить эффективность управления процессом бюджетирования.
. Исследование процесса бюджетирования и его риск-факторов
Формирование бюджета на бюджетный период Группы АВТОВАЗ регулируется Приказом Президента ОАО «АВТОВАЗ» о формировании бюджета Группы АВТОВАЗ на бюджетный период. Проведем анализ процесса бюджетирования на период, соответствующий календарному (бюджетному) году и дадим его оценку.
Ответственным за формирование бюджета Группы АВТОВАЗ выступает Дирекция по экономике и планированию ОАО «АВТОВАЗ», контроль за процессом формирования бюджета Группы АВТОВАЗ осуществляет вице-президент по финансам и корпоративному развитию. В Приложении 34 представлены этапы процесса бюджетирования в Группе АВТОВАЗ.
В Группе АВТОВАЗ используется способ бюджетного планирования «сверху вниз»: на уровне основного общества (ОАО «АВТОВАЗ») определяются целевые показатели, на их основе – контрольные показатели на бюджетный период для формирования бюджетов, которые затем доводятся руководителям дочерних и зависимых обществ (ДЗО). На их основе осуществляется подготовка проектов годовых бюджетов ДЗО. Использование такого способа отвечает целям основного общества, однако зачастую не учитывает реальные возможности ДЗО. Также необходимо отметить слабое вовлечение в процессы согласования проектов годовых бюджетов руководителей обществ. Все это приводит к низкой эффективности бюджетирования и препятствует достижению целевых показателей.
Анализ процесса бюджетирования в основном обществе Группы АВТОВАЗ -ОАО «АВТОВАЗ» позволяет выделить в нем следующие укрупненные этапы: - прогноз исполнения бюджета за текущий год; - формирование и утверждение значений целевых и контрольных показателей; - балансировка целевых и контрольных показателей; - формирование проектов бюджетов, их балансировка; - формирование и балансировка сводного бюджета; - согласование и утверждение сводного бюджета на год; - учет, контроль и анализ исполнения сводного бюджета и установленных значений контрольных показателей; - корректировка сводного бюджета. Представим процесс бюджетирования схематично на рис. 2.12 и рассмотрим выделенные этапы процесса бюджетирования. Прогноз исполнения бюджета за текущий год осуществляется на основе анализа исполнения утвержденного на текущий год бюджета и изменения параметров внешней среды.
Формирование значений целевых показателей (показателей стратегического плана) на год осуществляется Дирекцией по стратегическому управлению на основе прогноза исполнения бюджета текущего года и актуализированного стратегического плана. На основе утвержденных значений целевых показателей Дирекцией по финансам и Дирекцией по экономике и планированию осуществляется формирование перечня и проекта значений контрольных показателей по службам вице-президентов.
Методика совершенствования процесса бюджетирования на базе сбалансированной системы целевых бюджетных показателей
Увеличение доходов от продаж в бюджете операционной деятельности Службы вице-президента по продажам и маркетингу увеличит доходную часть общекорпоративного бюджета доходов и расходов по операционной деятельности, а также расходную часть (потребуется увеличение затрат, связанных с производством и реализацией дополнительного количества автомобилей). В итоге, за счет увеличения себестоимости проданной продукции (за счет роста материальных и других переменных затрат) и увеличения коммерческих расходов, связанных со сбытом автомобилей на внутреннем рынке, рост операционных расходов составит 1,9%. В итоге значение показателя операционной прибыли в прогнозном отчете о прибылях и убытках увеличится на 19,3%, а значение показателя EBIT – на 17,9%.
Таким образом, увеличение операционной прибыли и EBIT на 19,3% и 17,9%, соответственно, потребует увеличения выручки от продажи автомобилей на внутренний рынок на 2,4% и операционных расходов – на 1,9%. Увеличение операционной прибыли и EBIT на 29,8% и 27,2% соответственно потребует увеличения выручки от продажи автомобилей на внутренний рынок на 3,6% и операционных расходов – на 2,4%. Увеличение операционной прибыли и EBIT на 13,4% и 12,2% соответственно потребует увеличения выручки от продажи автомобилей на внутренний рынок на 2,7% и операционных расходов – на 1,7%.
В Приложении 50 представлены плановые и фактические значения выручки от продаж автомобилей на внутренний рынок за 2011 г., в Приложении 51 – значения целевых показателей ROCE и EBIT маржа за 2011 г., в Приложении 52 – результаты оценки чувствительности бюджетных показателей за 2011 г. Увеличение операционной прибыли и EBIT на 31,3% и 29% соответственно (при исполнении скорректированного на 07.07.11 бюджета) потребовало бы увеличения выручки от продажи автомобилей на внутренний рынок на 3,3% и операционных расходов – на 1,7%. Увеличение операционной прибыли и EBIT на 26,1% и 24,3% (при исполнении скорректированного на 23.09.11 бюджета) потребовало бы увеличения выручки от продажи автомобилей на внутренний рынок на 2,7% и операционных расходов – на 1,4%. Фактическое значение ROCE в 2011 г. на 0,2% больше значения, рассчитанного по первоначально утвержденному бюджету (фактическое знчение выручки от продажи автомобилей на внутренний рынок превысило значение в первоначально утвержденном бюджете на 0,5%). Увеличение операционной прибыли и EBIT на 5,2% и 4,8% потребовало увеличения выручки от продажи автомобилей на внутренний рынок на 0,54% и операционных расходов – на 0,3%.
Таким образом, используя расчет показателей чувствительности, можно определить разные варианты изменений бюджетных показателей и сформировать наиболее рациональные, позволяющие достичь стратегических целей развития.
Принятие обоснованных управленческих решений требует определенной системы показателей, оценивающих эффективность бюджетирования. Оценка эффективности сводится к получению сводного анализа и сопоставлению плановых и фактических показателей по уровню изменения. При создании системы оценочных показателей необходимо учитывать иерархию и взаимосвязь плановых решений ИКС. Система оценочных показателей должна включать, с одной стороны, показатели эффективности стратегических, текущих и оперативных бюджетов, с другой – показатели эффективности общекорпоративных бюджетов, бюджетов СХЦ ИКС, бюджетов функциональных подразделений СХЦ ИКС. Таким образом, показатели данной системы, во-первых, должны быть связаны с задачами стратегии развития (увеличением доли рынка сбыта, экспансией в новые отрасли, ростом капитализации), во-вторых, должны быть согласованы и сбалансированы как по бюджетным центрам, так и по этапам бюджетирования.
С этих позиций для оценки эффективности процесса бюджетирования целесообразно использование ССП, позволяющей согласовать и координировать стратегические, текущие и оперативные бюджеты и стратегические цели ИКС, оценивать вклад каждого уровня управления и структурного подразделения в достижение стратегических целей. Необходимо отметить, что ССП позволяет также оценить эффективность деятельности ИКС в целом (в Приложении 53 представлена эволюция подходов к оценке эффективности деятельности компаний).
Помимо предложенного перечня целевых показателей (табл. 3.2) для ОАО «АВТОВАЗ» также необходимо уточнение перечня контрольных показателей, направленных на достижение соответствующих целевых показателей. В частности, при формировании бюджета продаж по операционной деятельности ОАО «АВТОВАЗ» используются следующие контрольные показатели [97, 117]: объем продаж в натуральном выражении; доходы от продаж; средневзвешенный период оборота дебиторской задолженности от операционной деятельности; маржинальная прибыль по автомобильной продукции. При этом ответственность за достижение трех вышеперечисленных показателей лежит на сбытовых подразделениях. Показатель маржинальной прибыли рассчитывается сбытовыми подразделениями, анализ его исполнения – в компетенции Дирекции по финансам.
С целью оценки достижения контрольных показателей проводится маржинальный анализ, расчет показателей оборачиваемости дебиторской задолженности и рентабельности продаж. При проведении маржинального анализа рассчитываются маржинальная прибыль (на единицу автомобильной продукции, по видам автомобильной продукции) и маржинальная рентабельность (отношение маржинальной прибыли к доходам от продаж). Однако, маржинальная рентабельность не включается в перечень контрольных показателей. Кроме того, при расчете маржинальной прибыли на единицу продукции учитываются только прямые материальные затраты (часть переменных затрат), что не позволяет достоверно оценить уровень безубыточности продукции. Помимо показателей маржинальной прибыли (с учетом переменных затрат) и маржинальной рентабельности целесообразен расчет порога рентабельности и порога безубыточности, оценивающих риск операционной деятельности корпорации и являющихся инструментами формирования эффективной ценовой и ассортиментной политики.
Фрагмент системы оценочных показателей эффективности бюджетирования ОАО «АВТОВАЗ» представлен в табл. 3.8. При построении системы показателей необходимо руководствоваться следующими принципами [80, 128]: системность; измеримость; полнота; комплексность; непротиворечивость; сбалансированность (система показателей должна быть согласована по объектам и этапам бюджетного процесса). Значения показателей должны определяться для различных сценариев развития корпорации: реалистического (базового), оптимистического и пессимистического. Использование данной системы позволит оценить реальное состояние ИКС и при необходимости разработать систему корректирующих мероприятий (регулировать процессы формирования (привлечения), распределения и использования материальных, трудовых, финансовых и др. ресурсов), обеспечивающих ее эффективное целевое состояние.
