Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Концептуальные основы классификации инструментария управления 9
1.1. Концепция и инструментарий контроллинга в управлении организацией 9
1.2. Области применения инструментария управленческого учета в контроллинге 30
1.3. Сочетание функционального и процессного подходов в управленческом учете для эффективного менеджмента 51
Глава 2. Методика управления на основе применения инструментария контроллинга в организациях полиграфии 65
2.1. Разработка методики управления на основе инструментария контроллинга 65
2.2. Обоснование внедрения информационного центра ответственности 89
Глава 3. Применение методики управления на основе инструментария контроллинга в полиграфии 101
3.1. Предложения по применению инструментария контроллинга в полиграфии 101
3.2. Апробация методики управления полиграфической организацией с применением инструментария контроллинга 110
Заключение 123
Библиографический список
- Области применения инструментария управленческого учета в контроллинге
- Сочетание функционального и процессного подходов в управленческом учете для эффективного менеджмента
- Обоснование внедрения информационного центра ответственности
- Апробация методики управления полиграфической организацией с применением инструментария контроллинга
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Прошедший кризисный период охарактеризовался в сфере полиграфии проявлением особого внимания к вопросам совершенствования экономики и управления производством, уровнем затрат, конкурентоспособностью, пересмотром системы управления и взаимодействия с заказчиками печатной продукции, а также к быстроизменяющимся процессам в сфере коммуникаций и организации издательского бизнеса. Потеря полиграфической промышленностью самостоятельного статуса в государственной статистике и отнесение ее к одному виду деятельности, совместно с издательской деятельностью, производством аудиовизуальных средств и целлюлозно-бумажной промышленностью, оказывают негативное воздействие на все управленческие, прогнозные и бизнес-системы.
Сегодня в нашей стране создается все больше новых полиграфических организаций разного масштаба, это приводит к потере конкурентоспособности большинством уже действующих организаций. В условиях конкурентной среды на рынке полиграфии прежние участники вынуждены вырабатывать и реализовывать новые мероприятия, связанные с оптимизацией производства, сокращением издержек, но, в первую очередь, с совершенствованием управления своей организацией.
Эффективность управления во многом зависит от выбранных руководством и командой организации инструментов и методов менеджмента, в частности, актуальным является применение инструментария контроллинга в управленческой деятельности современных организаций.
В настоящее время все больше отечественных и зарубежных авторов в своих работах проявляют интерес к применению инструментов контроллинга для совершенствования управления организациями.
Однако большая часть практической информации о применении инструментальной базы контроллинга в управлении, в том числе инструментария управленческого учета, в организациях является коммерческой тайной и закрыта широкому кругу пользователей. В полиграфии же вопросы применения инструментария контроллинга в управлении организацией рассматриваются реже, что и определило выбор темы проведенного исследования. Таким образом, настоящее исследование является весьма актуальным и практически значимым.
Степень разработанности научной проблемы. Проблемы применения инструментария контроллинга в управлении организацией исследованы в работах зарубежных авторов А. Дайле, К. Друри, Э. Майера, Р. Манна, П. Фридмана, Д. Хана, Р. Энтони и др. Также интерес в этой сфере представляют работы отечественных авторов Н.Г. Данилочкиной, О.К. Хана, С.Г. Фалько и некоторых других.
Отдельные вопросы применения инструментария контроллинга в деятельности издательств и полиграфических организаций рассматривались В.А. Бирюковым, В.К. Кондрашовой, Е.М. Мерзликиной, Г.Н. Степановой, Е.И. Фельдманом.
Цель и задачи диссертационного исследования. Целью настоящего исследования является разработка практических рекомендаций по применению инструментария контроллинга в организациях полиграфической деятельности на основе предложенной методики использования инструментальной базы управленческого учета.
В связи с этим поставлены и решены следующие задачи:
обоснован выбор концепции контроллинга, позволяющей на ее базе определить инструментарий для принятия эффективных управленческих решений;
систематизированы взгляды на сущность категории «управленческий учет» и обоснована его принадлежность системе контроллинга в качестве ее основополагающего элемента;
систематизирован инструментарий управленческого учета как элемента системы контроллинга, а также указана область его применения в разрезе функций менеджмента;
разработана методика управления организацией на основе применения инструментальной базы управленческого учета для использования в организациях полиграфической деятельности;
апробирована предложенная методика на основе данных в условиях деятельности различных полиграфических организаций.
Область исследования. Диссертация выполнена в соответствии с п. 1.1.1 «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности», п. 1.1.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов» Паспорта специальностей ВАК РФ (экономические науки) по специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами» – промышленность.
Объектом исследования является система управления современной организацией, в частности, организацией полиграфической деятельности.
Предметом исследования является система контроллинга и его инструментальная база.
Теоретические и методологические основы исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати, научных конференций и статистические данные.
Достоверность и обоснованность научных положений и выводов, сформулированных в исследовании, подтверждены использованием таких логических приемов, как анализ, синтез, сравнение и обобщение.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
обоснован выбор концепции контроллинга для обеспечения принятия эффективных управленческих решений, что позволяет решить проблемы применения его инструментария в деятельности отечественных организаций, в том числе, полиграфических;
доказана принадлежность управленческого учета системе контроллинга в качестве ее элемента, а также уточнено определение категории «управленческий учет» на основе систематизации взглядов на его сущность и роль в деятельности современных организаций;
систематизированы инструменты и методы управленческого учета как элемента системы контроллинга, а также обосновано их применение в разрезе функций менеджмента, что позволяет группировать их для применения на различных уровнях управления и, таким образом, повышать эффективность менеджмента;
предложено выделить в структуре управленческого учета информационный центр ответственности, который становится ключевым звеном, отражающим информационную природу категории «управленческий учет»; это позволяет упорядочить движение информационных потоков внутри организации, а также осуществить процедуры информационно-организационного моделирования бизнес-процессов;
разработана и апробирована методика управления организацией полиграфии на основе применения инструментария контроллинга, в частности, управленческого учета, способствующая повышению эффективности управления на различных уровнях принятия управленческих решений;
применен институциональный подход к разработке практических рекомендаций по использованию предложенной методики, учитывающий особенности организации управления хозяйствующими субъектами полиграфии.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что разработанная автором методика управления полиграфической организацией на принципах контроллинга позволяет повышать эффективность управления как организацией в целом, так и управления отдельными структурами внутри организации, и может использоваться в полиграфических организациях различных масштабов деятельности.
На каждом из этапов реализации данной методики осуществляется структурирование и оптимизация процедур каждого из центров ответственности посредством функционирования вновь введенного информационного центра, что делает управление централизованным и транспарентным, а управленческую информацию – систематизированной и доступной группам пользователей на различных уровнях деятельности организации.
Апробация и внедрение результатов диссертационного исследования. Основные положения диссертации докладывались на заседаниях кафедры «Финансы, учет и анализ», а также на научно-технических конференциях молодых ученых МГУП имени Ивана Федорова (г. Москва, 2008, 2009, 2010 и 2011 гг.).
Материалы настоящего исследования могут быть использованы в учебном процессе МГУП имени Ивана Федорова при чтении лекций по дисциплинам «Менеджмент», «Управленческий учет», «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Методика, предложенная в настоящем исследовании, принята к апробации в типографии ООО «Креус-С», о чем свидетельствует справка о внедрении.
Информационная база исследования и использованные материалы. Базой исследования являются данные отечественных организаций полиграфии: ОАО «Тверской полиграфический комбинат», ОАО «Калужская типография стандартов», ОАО «Арзамасская типография», типография ООО «Креус-С». Деятельность данных организаций представлена за период 2008-2010 гг.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 3 научные работы общим объемом 9,05 п.л., в том числе 2 статьи, из них 1 статья в журнале, рекомендованном ВАК РФ, и монография. В опубликованных работах раскрыто содержание диссертационного исследования и полученных результатов.
Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 108 наименований и 2 приложений. Работа содержит 133 страницы основного текста, включая 15 таблиц, 12 рисунков.
Области применения инструментария управленческого учета в контроллинге
Таким образом, целью использования в менеджменте инструментария ситуаций (кейсов) является моделирование живой динамичной производственной или хозяйственной ситуации, которая закономерно может возникнуть в той или иной организации.
Метод решения практических задач менеджмента предусматривает разработку и реализацию расчетных алгоритмов решения достаточно типичных, часто повторяющихся задач организационного проектирования (производственных структур организации, цехов, участков, структур управления и т.п.), планирования и анализа деятельности организаций. Основная задача этого инструмента заключается в выделении и закреплении формализованных процедур решения подобных задач в конкретной организации или у конкретных групп специалистов.
Метод контрольных тестов используется для оценки и аттестации профессионального уровня менеджмента в организации, а также уровня усвое 15 ния обучающих программ при подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов. Система контрольных тестов в практическом менедасменте может использоваться как в режиме самоконтроля, так и при периодической аттестации управленческих кадров, формировании (наборе) кадров менеджмента и управлении их профессиональным продвижением. Целью применения инструментария метода контрольных тестов в менеджменте является оценка соответствия профессионального уровня менеджера современным требованиям управления, что приобретает особое значение в современных условиях деятельности отечественных организаций при необходимости частого изменение форм и стиля управленческой деятельности.
Можно выделить три основных направления использования перечисленных инструментов практического ситуационного менеджмента в управленческой деятельности организаций: принятие управленческих решений в конкретных хозяйственных ситуациях с учетом разнообразных факторов; проектирование (инжиниринг) новых и реконструкция (реинжиниринг) действующих производственных систем в рамках конкретных разрабатываемых организационных проектов; научное исследование проблем управления, анализ поведения произ водственных систем и разработка прогнозов развития отдельных на правлений деятельности организации в конкретных ситуациях. Считаем, что использование инструментария ситуационного менедж мента является весьма актуальным в нашей стране, однако, несмотря на это, на наш взгляд, этого недостаточно для эффективного управления отечест венными организациями. Это не означает, что ситуационное управление (управление по обстоятельствам) неэффективно в принципе. Ситуационный подход к принятию управленческих решений необходим в оперативном управлении, то есть в управлении текущими событиями. Чтобы эффективно управлять стратегически, чтобы не возникало системных сбоев, вызванных некорректной работой того или иного элемента организационной системы, предлагаем использовать инструментарий системного подхода для эффективного менеджмента. Необходимо разработать модель и комплексный набор инструментов эффективного управления элементами такой системы.
За многолетнюю историю существования управления многие зарубежные страны накопили значительный опыт в этой области, создали собственные модели управления с учетом своих специфических особенностей, разработали оригинальные методики и инструментарий.
Отечественная наука и практика управления развивались самостоятельно, часто игнорируя зарубежный опыт. В течение многих десятилетий в СССР господствовала административно-командная система управления, направлявшая свои усилия в основном на критику зарубежного опыта [55].
По мнению Ю.Н. Барышникова, под моделью управления следует понимать теоретически выстроенную целостную совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует и как должна воздействовать на объект управления, как адаптируется и как должна адаптироваться к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы управления, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия её элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль, движущие силы развития и мотивационную политику [6].
По нашему мнению, под моделью управления понимается совокупность принципов, инструментов и методов управления, присущих конкретной системе. При рассмотрении моделей управления обычно выделяют японскую, американскую и европейскую модели, крайне редко говорят об индийской модели. Однако существуют мнения, что есть также и модель российского (или русского) менеджмента [89]. Характеристика различных моделей управления важна для настоящего исследования, так как с переходом к рынку и в нашей стране возникла необходимость в совершенствовании методологической базы управления предпринимательскими структурами, в поиске новых моделей и концепций менеджмента, которые смогли бы учитывать не только общие черты рыночной экономики, но также и особенности национального рынка. Ориентация новой модели на специфические национальные проблемы российской экономики очень валена, так как не существует универсальных технологий менеджмента, которые могли бы успешно применяться различными типами социально-экономических структур в разных странах.
Для того чтобы правильно подобрать тот набор инструментов и методов системного менеджмента, которые будут эффективно работать именно в России, необходимо понять, как и какие инструменты и методы менеджмента следует адаптировать для практики в российских организациях.
Основным критерием оценки той или иной модели менеджмента является степень ее теоретизации. Несмотря на то, что научные основы российской модели заложены рядом известных ученых, теоретическая база российского менеджмента и вообще управления в России недостаточно систематизирована, не имеет четкой методологии и инструментария.
Сочетание функционального и процессного подходов в управленческом учете для эффективного менеджмента
Таким образом, имеется возможность дробления хозяйственной деятельности на экономические единицы, за каждой из которой стоит конкретный потребитель как внутри организации, так и за ее пределами [2]. Именно такой подход дает возможность определить категорию «бизнес-процесс» в системе управленческого учета.
Бизнес-процесс является важнейшей категорией процессного подхода. Бизнес-процесс - это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, в котором потребляются ресурсы, создаётся ценность и выдаётся результат; в международном стандарте ISO 9000:2000 принят термин «процесс».
Примерами бизнес-процессов могут быть: создание нового продукта, разработка стратегии, оплата счетов организации, изучение рынка, материально-техническое снабжение, планирование, поддержка клиентов, выполнение заказов и многое другое [64].
Выделение бизнес-процессов в рамках организации базируется на определенных требованиях к таким экономическим единицам организации их можно идентифицировать и провести соответствующие границы: что относится к бизнес-процессу, а что не относится; у этой деятельности (совокупности операций) должен быть конечный потребитель либо внутри организации, либо за ее пределами; границы бизнес-процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе лежит запрос конкретного потребителя; важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты.
Ценность предложения организации, от которого зависят количественные (финансовый результат) и качественные (лояльность клиентов, качество производства, гибкость к изменениям внешнего окружения и т.д.) показатели ее деятельности, определяется, в том числе, и эффективностью бизнес-процессов. Эффективность бизнес-процесса может быть представлена отношением количественно выраженного конечного результата процесса к стоимости затраченных на его получение ресурсов.
На наш взгляд, наиболее значимым критерием оценки эффективности бизнес-процесса является показатель эффективности вложения капитала в производство того или иного вида продукции (товаров, работ, услуг), который определяется на основе данных информационного центра ответственности, а также центра прибыли и центра инвестиций, и способствует принятию разумных и обоснованных управленческих решений в отношении управления вложенным капиталом.
Основным способом повышения эффективности бизнес-процессов является их автоматизация. Но в условиях быстрой смены характера протекания любых экономических процессов и явлений, современные организации, в том числе и полиграфические, вынуждены изменяться сами и постоянно разрабатывать новые технологии и приемы ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и внедрять новые, более эффективные методы управления. По нашему мнению, революционные процессы повышения эффективности, автоматизации и оптимизации управления организацией базируются на фундаментальном переосмыслении и перепроектировании деловых процессов организации. Эволюционные же способы перестройки организационной структуры компании, как правило, осуществляются, если фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта либо когда менеджеры предпочитают осторожный стиль руководства.
Революционный способ повышения эффективности управления организацией может быть реализован с применением инструментария контроллинга, в частности, инструментария управленческого учета как элемента системы контроллинга. При этом одной из основных особенностей применения инструментария управленческого учета является ориентация не только на процессы, но и на функции. Мы считаем, что именно разделение деятельности организации не только на функциональные блоки, но и на конкретные процессы внутри каждого блока функций является основой оптимизации управления организацией в целом.
Особо актуальна роль информационных технологий в управленческом учете, что требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки управленческого учета. Такими программными средствами на настоящем этапе могут быть ERP-системы (англ. Enterprise resource planning system — система планирования ресурсов предприятия), например, сегодня это преимущественно западные системы SAP, Oracle, Navision и т.д. Целью таких систем является содействие потокам информации между всеми хозяйственными подразделениями (бизнес-функциями) внутри предприятия и информационная поддержка связей с другими организациями. Построенная, как правило, на централизованной базе данных, ERP-система формирует стандартизованное единое информационное пространство организации. Посредством качественно внедренных ERP-систем во многих передовых западных организациях сегодня и реализуется управленческий учет, благодаря чему расширяются аналитические возможности управления.
Обоснование внедрения информационного центра ответственности
Существенное значение в деятельности современных организаций, в том числе и организаций полиграфии, имеют нефинансовые показатели в системе управленческого учета, связанные, прежде всего, с качественной информацией. Среди них такие качественные характеристики, как: информационная открытость и доступность данных о деятельности организации для всех заинтересованных лиц в пределах организации; информационная точность и полнота, что предполагает свободу информации от любых ошибок, пропусков, случайного или намеренного искажения; информационная оперативность и целесообразность, означающие, что информация должна быть подготовлена своевременно и отвечать поставленным целям деятельности; информационная рентабельность, предполагающая, что стоимость подготовки информации не должна превышать выгоды от использования таковой.
Для удовлетворения потребностей организации в улучшении вышеперечисленных показателей качества информации предлагаем ввести в структуру управленческого учета информационный центр ответственности (представленный в 1.2 на рисунке 1.2), в функции которого будет входить контроль входящей и исходящей информации по всем ее качественным и количественным аспектам.
Однако возникает вопрос, связанный с целесообразностью внедрения дополнительного центра ответственности в структуру управленческого учета организации, так как в таком случае возрастают затраты организации на подготовку информации, что ставит под сомнение информационную рентабельность в целом. Предлагаем рассмотреть, каким образом внедрение информационного центра поможет улучшить качественные показатели, характеризующие информацию.
По нашему мнению, цель выделения и внедрения любого центра ответственности — обеспечение руководителей организации информацией о структуре доходов, расходов и других показателей как на уровне всей организации в целом, так и в разрезе ее подразделений. С этой точки зрения, ключевым моментом внедрения является обеспечение информацией всех заинтересованных лиц (потребителей) на различных уровнях и по различным направлениям деятельности организации. Существуют, по крайней мере, три основных уровня потребителей информации управленческого учета внутри любой организации:
1) корпоративный уровень, который представлен акционерами. Информация, которая интересует акционеров, представлена, в том числе, показателями, характеризующиліи относительную долю рынка, занимаемую организацией, качество, количество и цену заключенных контрактов с поставщиками и покупателями продукции (товаров, работ, услуг), показатели прибыли и направления инвестирования (на уровне центров прибыли и инвестиций);
2) уровень высшего звена менеджмента организации, заинтересованный детальной информацией по центрам ответственности (преимущественно, на уровне центров затрат и доходов) в рамках подотчетных ему подразделений с тем, чтобы определить, соответствуют ли понесенные затраты и полученные доходы целям деятельности организации;
3) уровень среднего звена менеджмента, куда входят функциональные службы и подразделения, интересующиеся информацией относительно степени удовлетворенности клиентов, обеспеченности основными ресурсами для реализации деятельности своих подразделений и т.п.
Таким образом, на каждом из трех уровней управления организацией возникает потребность в информации, аккумулируемой в различных центрах ответственности. Необходим такой центр ответственности, который бы обеспечивал информацией все структурные подразделения, подотчетные тому или иному центру, учитывая все качественные характеристики, которыми должна обладать информация. Также необходим орган управления информационным центром, таким органом мы предлагаем сделать службу экономической безопасности организации.
В первую очередь, посредством службы экономической безопасности обеспечивается информационная открытость и доступность данных о деятельности организации для всех заинтересованных лиц в пределах организации за счет публикации информации в открытом доступе, например, посредством Intranet. При этом уполномоченными лицами после тщательного анализа определяется круг информации, который может быть доступен пользователям на том или ином уровне потребности в таковой. К такой информации могут относиться базы данных поставщиков и покупателей, различного рода программные продукты, с помощью которых организация ведет свой бизнес.
Затем обеспечивается информационная точность и полнота. Служба экономической безопасности следит за точностью и полнотой данных, поступающих из других центров ответственности для того, чтобы анализировать такую информацию на предмет наличия искажений, в том числе и преднамеренных. В случае обнаружения каких-либо неточностей и неполноты информации осуществляются соответствующие меры, направленные на устранение недостатков качества информации, после чего информация систематизируется и предоставляется пользователям на различных уровнях.
Информационная оперативность и целесообразность обеспечиваются за счет контроля сроков поступления соответствующей информации. Для каждого вида информационных потоков определяется график, согласно которому регулируется своевременность поступления информации для предоставления пользователям соответствующего уровня.
Информационная рентабельность, таким образом, определяется на основании соотнесения данных о сумме затрат на получение, обработку, анализ информации службой экономической безопасности (заработная плата сотрудникам службы, затраты на создание или покупку программных продуктов для ведения различного рода информационных баз данных и т.п.) и данных об улучшении показателей деятельности других центров ответственности при внедрении информационного центра. Ввиду того, что предложение о внедрении информационного центра введено нами впервые, мы не располагаем статистическими данными о рентабельности такого внедрения. Однако при организации информационного центра ответственности, как минимум, осуществляется контроль: финансового состояния и репутации поставщиков и покупателей, что позволяет заключать контракты только с проверенными и надежными контрагентами и, в последствии, исключать возникновения сомнительных долгов со стоны покупателей или вероятности недопоставок со стороны поставщиков; заключения договоров с поставщиками и покупателями продукции (товаров, работ, услуг), что исключает возможность любого рода манипуляций с ценой и условиями контрактов с целью обогащения отдельных категорий сотрудников, ответственных за поиск и подбор поставщиков или покупателей; составления процедур внутреннего контроля в каждом из центров ответственности и осуществление контроля исполнения таких процедур на всех уровнях управления; а также своевременного обновления процедур в случае организационных и иных изменений; обеспечения доведения информации по внутренним процедурам до ответственных лиц.
Таким образом, очевидно, что экономия средств, обеспечиваемая работой службы экономической безопасности в рамках информационного центра ответственности, будет существеннее затрат на организацию и работу такого центра.
Апробация методики управления полиграфической организацией с применением инструментария контроллинга
По данным таблицы 3.4 можно сделать вывод о том, что внедрение методики наименее сообразно в организации 3, так как даже по итогам всего 2010 года соотношение прибыли от продаж с учетом стоимости работ по внедрению и прибыли от продаж, полученной по факту, составляет только 64%. Согласно приведенной выше градации, организация 3 относится к организациям типа «мелкие». Однако в данном случае экономическая неэффективность внедрения методики связана, прежде всего, не с масштабами организации, а со структурой управленческих расходов. Так, доля расходов на работы по внедрению в каждом из периодов 2008-2010 годов (27 тыс. руб.) составляет менее 1% от общей величины управленческих расходов. В данном примере сознательно было опущено, что в 2008 году расходы на заработную плату сотрудникам, участвующим во внедрении собственными силами, могут быть уже учтены в составе себестоимости или управленческих расходов с целью отражения их максимальной величины для оценки рентабельности внедрения. Даже сохраняя это предположение, величина расходов на заработную плату сотрудникам в 2008 г. в составе расходов организации 3 должна составлять 78 тыс. руб. (или 2,65%) и 3 тыс. руб. - премии, тогда в последующие годы в состав управленческих расходов будет включаться только по 3 тыс. руб. на премии. Таким образом, в конце 2010 года управленческие расходы составят 4058 тыс. руб. вместо 4082 тыс. руб., а соотношение прибылей от продаж без учета и с учетом внедрения составит 96% против 64%. Однако с учетом убыточности организации по итогам 2008 года, а также большой долей управленческих расходов, не связанных с внедрением, мы не рекомендуем организации 3 внедрять методику в 2008 году, так как, несмотря на то, что внедрение методики может позволить значительно улучшить качественные показатели деятельности (в том числе и оптимизировать структуру управленческих расходов), необходимо, прежде всего, улучшить финансовое состояние организации.
По данным организаций 1,2 и 4, несмотря на то, что результат от внедрения оценивается не по итогам всего 2010 года, можно сделать вывод, что внедрение методики в целом, является экономически эффективным для каждой из представленных организаций, даже без учета двойного включения в состав расходов заработной платы сотрудникам. С учетом убыточности организации 1 в 2009 году, во втором квартале 2010 года соотношение прибылей от продаж без учета и с учетом внедрения минимально по сравнению с другими организациями, однако в данном случае это не является причиной отрицательной рекомендации К ВНедреНИЮ:
Таким образом, на основании данных таблицы 3.4 сформировано мнение о том, что внедрение предложенной методики собственными силами является экономически эффективным для организаций любого масштаба (крупных, средних и малых), а также не зависит от региона, в котором располагается организация. Однако мы не рекомендуем внедрять методику в тех организациях, где состояние финансово-хозяйственной деятельности является нестабильным на момент внедрения.
Большое значение для оценки эффективности внедрения имеет также расчет будущих денежных потоков, который представлен в таблице 3.5. для организаций 1-4 за период 3 года (2008-2010). За ставку дисконтирования предлагаем взять уровень инфляции в 2008 г., который по данным квартального обзора инфляции Банком России в 2008 г., составил 13,6% [96]. Таким образом, по данным таблицы видно, что к 2010 г. стоимость внедрения для всех организаций составила бы уже на 46,6% больше, чем в 2008 г. при текущем уровне инфляции 13,6%. Организация 4 осуществила внедрение в 2008 г., таким образом, сэкономив 25 784 руб.
Поэтому также рекомендуем определить величину денежного потока в годы, следующие за годом внедрения для того, чтобы оценить целесообразность внедрения методики в конкретный период времени с учетом данных о показателях инфляции (дефляции), прогнозов доходности рынка полиграфии и т.п. на несколько лет вперед (3-4 года).
Итак, апробация методики на основе данных четырех организаций полиграфической деятельности свидетельствует о том, что методика является универ 122 сальной и может быть использована организациями различного масштаба деятельности, находящимися в различных регионах, имеющими стабильное состояние финансово-хозяйственной деятельности, а также обеспеченными расчетами будущих денежных потоков, направленных на реализацию методики.
1. Автором выделен ряд проблем управления и сформулированы практические предложения по их решению с помощью применения предложенной методики управления в полиграфических холдингах и в самостоятельных организациях полиграфии с учетом институционального подхода, что позволяет учесть особенности управления такими хозяйствующими субъектами, принимая во внимание последние тенденции в области полиграфии.
2. Апробирована методика управления на основе данных четырех типографий, представлены результаты апробации и сформулированы общие выводы относительно возможности применения данной методики в организациях полиграфии.
Реализация описанной выше методики на каждом из трех этапов позволяет осуществлять структурирование и оптимизацию процедур каждого из центров ответственности, что делает управление отдельными процессами, а также управление в целом, централизованным и транспарентным. В основном речь идет о бизнес-процессах управления, однако именно управление лежит в основе любых операций и процессов организации, поэтому именно с реорганизации управления необходимо начинать построение новой системы ведения бизнеса. Мы полагаем, что вследствие жесточайшей конкурентной борьбы на рынке в системе именно такого рода сегодня нуждается современная полиграфическая организация и.предлагаем использовать вышеописанную методику, состоящую из трех основных этапов, на каждом из которых можно получить следующие результаты:
