Управление конкурентоспособностью предприятия на основе инноваций Юсупов Айрат Анасович

Содержание к диссертации

Введение

Глава 1. Конкурентоспособность и инновационная деятельность предприятия

1.1. Принципы, показатели и критерии, характеризующие конкурентность

1.2. Факторы, воздействующие на конкурентоспособность предприятия

1.3. Методологические основы инновационного менеджмента на предприятии

1.4. Финансовая обеспеченность и инновационная деятельность предприятия

Глава 2. Анализ деятельности предприятия машиностроительного комплекса ВПК по управлению конкурентоспособностью на основе инноваций

2.1. Инновационные изменения в деятельности предприятий авиамоторостроения ВПК в условиях конверсии и рыночной конкуренции (конкурентной стратегии)

2.2. Анализ результатов внедрения в производство научно-технических инноваций по улучшению качества продукции

2.3. Анализ финансово-экономического состояния ОАО КМПО для осуществления инновационной деятельности

2.4. Инновационные разработки по реализации кадровой политики и повышению эффективности системы управления персоналом

Глава 3. Влияние инновационной деятельности на конкурентоспособность предприятия

3.1. Конкурентный статус формирования инновационной стратегии

3.2. Модель внутрифирменного инновационного плана по обеспечению конкурентоспособности предприятия

3.3. Управление персоналом в обеспечении инновационной деятельности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

• Принципы, показатели и критерии, характеризующие конкурентность
• Методологические основы инновационного менеджмента на предприятии
• Инновационные изменения в деятельности предприятий авиамоторостроения ВПК в условиях конверсии и рыночной конкуренции (конкурентной стратегии)
• Конкурентный статус формирования инновационной стратегии

Введение к работе

Актуальность темы исследования обусловлена направленностью исследования на решение одной из важнейших экономических проблем - обеспечение конкурентоспособности отечественных предприятий на основе критического восприятия современных представлений об использовании новых организационных форм управления конкурентоспособностью на основе инноваций.

Проведение многомасштабной государственной политики перестройки экономики все более наталкивается на ресурсные ограничения, связанные с экономическими реалиями переходного периода. Поэтому для достижения поставленной цели производства объективно неизбежен выбор приоритетных, преимущественно неинвестиционных направлений реформирования экономики предприятий.

Из-за отсутствия механизмов государственного регулирования конкуренции в России пока не созданы социально-экономические условия для повышения уровня конкурентоспособности отечественной продукции в мировом экономическом пространстве, что негативно отразилось на международном имидже страны.

В условиях низкой конкурентоспособности продукции отечественных предприятий, сопровождаемой интенсивной импортной интервенцией, спад объемов производства, особенно в отраслях оборонного комплекса, продолжает оставаться значительным. Эти отрасли, производящие потенциально конкурентоспособную на мировом рынке продукцию, нуждаются в серьезной инновационной поддержке.

Дефицит средств является главным, но не единственным фактором спада инновационной активности. Достаточно отметить, что в целом в промышленности страны лишь 5 процентов предприятий продолжают самостоятельно проводить инновационные исследования и разработки. Инновационная активность снижается под воздействием низкого платежеспособного спроса на научно-техническую продукцию. Поэтому инновационная политика государства явля

ется мощным рычагом, с помощью которого предстоит преодолеть спад в экономике, обеспечить ее структурную перестройку и насытить рынок разнообразной конкурентоспособной отечественной продукцией.

Для отечественных машиностроительных предприятий, особенно конверсируемого производства, проблема "выживания" является актуальной и обуславливает необходимость его перестройки на выпуск продукции двойного назначения, выбора стратегии развития, самостоятельного формирования номенклатурного плана, маркетинговых исследований инновационных изменений в своей деятельности для обеспечения финансово- экономической конкурентоспособности.

Вследствие этого, проведенные в диссертации теоретические исследования и прикладные основы обеспечения конкурентоспособности предприятий авиадвигателестроения представляются актуальными.

Состояние изученности проблемы. Различные аспекты проблемы внутрифирменной стратегии, концепций управления ресурсами, маркетингового анализа инновационной деятельности изучались как зарубежными, так и отечественными учеными. Свои труды этой проблеме посвящали: Ансофф И., Брю С, Деминг Е., Джуран Д., Драккер П., Макконел К., Портер М, Самуэльсон Р., Абдуллина С.Н., Азоев Г.Л., Азизов К.И., Андреев СИ., Афанасьев М.П., Банников А.И., Валитов Ш.М., Вирсан В.Г., Гарифуллин К.М., Гончаров В.В., Данилов И.П., Ивашкевич В.Б., Мальгин В.А., Мельник А.Н., Насыров М.К., Са-фиуллин М.Р., Татарских Б.Я., Хамидуллин Ф.Г. и другие.

Однако многие из указанных авторов в основном рассматривали эту проблему в глобальном или общегосударственном аспекте, порой не затрагивая отраслевые особенности предприятий ВПК, входящих в рыночную экономику почти без государственной поддержки и вынужденных самостоятельно определять потребителей своей продукции.

Цели и задачи исследования. Цель настоящей диссертации - разработать научно-практические рекомендации, позволяющие усовершенствовать

анализ и управление инновациями в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Поставленная цель определяет основные задачи исследования:

• исследование общих научно-методологических основ проблемы обеспечения конкурентоспособности предприятия в зависимости от использования результатов инноваций в разных направлениях деятельности;

• определение собственного подхода к анализу финансово-экономической конкурентоспособности предприятия;

• установление основных тенденций изменения выбранных параметров внутрифирменного инновационного плана;

• разработка практических рекомендаций, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия не только за счет инноваций в области НИОКР, но и в обеспечении финансовой устойчивости и управлении персоналом предприятия.

Предметом исследования являются организационно-экономические аспекты в составе общей инновационной стратегии предприятия.

Объектом исследования являются предприятия открытого акционерного общества "Казанское моторостроительное производственное объединение" (ОАО КМПО) в составе трех заводов:

- Казанский моторостроительный завод, как головное предприятие, объединяющее в своем составе 33 основных и вспомогательных цехов и более 230 производственных участков;

- Зеленодольский машиностроительный завод, имеющий в своем составе 9 цехов и 25 производственных участков;

- Буинский машиностроительный завод.

Кроме того, в исследовании использован опыт таких ведущих предприятий машиностроительного комплекса ВПК, как Казанское авиационное объединение (КАПО им.Горбунова), Казанское вертолетное объединение (КВПО), ОАО "Казанькомпрессормаш", Зеленодольский судостроительный завод им. А.М.Горького, ОКБ "Союз".

Методология и методика исследования. Методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, а также материалы периодической печати в области конкуренции, инноваций и стратегического планирования. Эмпирической базой исследования явились данные органов статистики и отчетности предприятий, а также материалы, опубликованные в официальных изданиях.

Многие материалы получены на основе критического анализа абсолютных и относительных данных бизнес-планов предприятий.

Научная новизна диссертации заключается в разработке предложений по формированию модели внутрифирменного инновационного плана по обеспечению конкурентоспособности предприятий объединения.

Основные научные результаты работы состоят в следующем:

- Уточнены понятия, показатели и критерии, характеризующие конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия с позиций инновационной стратегии.

- Предложен собственный подход к группировке факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия.

- Исследованы результаты внедрения в производство научно-технических инноваций по улучшению качества продукции.

- Предложена система инноваций и ее классификация .

- На основе анализа выработан принцип оценки перспектив развития финансово-экономического состояния предприятия.

- Обозначены и систематизированы основные функции управления персоналом, определяющие жизнедеятельность предприятия.

- Предложена поэтапная блок-схема управления жизненным циклом продукции .

- Разработана организационно-экономическая модель внутрифирменного инновационного планирования.

- Уточнена зависимость нормы рентабельности и соотношение заработной платы с производительностью труда.

- Обобщен опыт управления персоналом в обеспечении инновационной деятельности предприятия. ф - Сформированы дополнительные факторы, определяющие инноваци онные изменения в управлении конкурентоспособностью предприятия.

Результаты исследования будут использованы предприятиями машиностроительного комплекса ВПК.

Апробация работы. Основные положения диссертации нашли отражение в публикациях, а также были представлены, обсуждены и одобрены на следующих конференциях: Международная научно-практическая конференция: "Проблемы повышения эффективности функционирования организаций и предприятий" (г. Орел, апрель 2000г.); Итоговая научно-практическая конференция: "Социально-экономические проблемы становления и развития рыночной экономики" (г. Казань, февраль 2000г.); Всероссийская научно-практическая конференция: "Теория и практика хозяйственной деятельности" (г.Пенза, май 2000г.).

Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Содержание работы изложено на 182 страницах основного машинописного текста. Работа иллюстри- рована 21 таблицей, 30 рисунками и 60 формулами. Список использованной ли тературы включает 94 наименования. 

Принципы, показатели и критерии, характеризующие конкурентность

С понятием конкуренции тесно связано понятие конкурентоспособности. Эта категория относится к числу почти не разработанных российской экономической наукой. И на то есть веские причины: в дореформенных условиях обращение к этой области экономической жизни не было актуальным, а трансформация национальной хозяйственной системы России оказалась настолько быстрой и радикальной, что наука не успела основательно осмыслить новые реалии. В определенной степени такому осмыслению мешают и кажущаяся очевидность содержания категории конкурентоспособности, и ее близость к категории эффективности: их нередко рассматривают в качестве однопорядковых, хотя первая, основываясь на последней заключает в себе более сложные взаимосвязи хозяйствующих субъектов - отдельных фирм и корпораций, отраслевых объединений и национальных комплексов.

В самом широком смысле конкурентоспособность означает возможность выигрыша в соревновании. Применительно к экономической сфере конкурентоспособность - обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования. Эти свойства могут относиться к различным по природе объектам - видам продукции, предприятиям и организациям, их группам, образующим отраслевые или конгломератные объединения и комплексы, наконец, к отдельным странам или их группировкам (региональным, политическим, этнокультурным), выступающим в качестве субъектов конкурентной борьбы.

Область или сферу, в которой ведется соревнование, можно назвать конкурентным полем; понятно, что большое разнообразие таких областей и сфер определяет и соответствующее разнообразие конкурентных полей. Между различными конкурентными полями существует определенные связи, формирующие общий конкурентный фон, который отражает конкретный исторический, политический, социальный и экономический контекст. Последний может серьезно влиять на конечные выводы при анализе конкурентоспособности того или иного субъекта соревнования.

Все многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, можно с определенной долей условности подразделить на три уровня: микроуровень (конкретные виды продукции, производства, предприятия); ме-зоуровень (отрасли, корпоративные объединения предприятий и фирм конгломератного типа); макроуровень (народнохозяйственные комплексы). Микро- и мезоуровень конкурентного поля могут иметь как национальный, так и международный масштаб. Если иметь в виду последний, логично в свою очередь выделить еще и конкурентные поля, возникающие в результате международной конкуренции предприятий и фирм (микроуровень); отдельных отраслевых объединений ( мезоуровень), а также между группами стран, объединенных по каким-либо причинам экономического или политического характера и осуществляющих согласованную политику, которая способствует повышению их общей конкурентоспособности по сравнению с третьими странами. Обозначим его "квазимакроуровнем".

Конкурентные характеристики и факторы, их определяющие, условно подразделяются на микроуровневые (отражающие собственно качество и цены продукции); мезоуровневые (обеспечивающие устойчивое улучшение показателей эффективности использования имеющихся производственных ресурсов отраслей) и макроуровневые (воплощающие общее состояние хозяйственных систем, их сбалансированность, инвестиционный климат, налоговый климат).

В общем виде конкурентоспособность фирмы может быть определена как сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами.

Известный специалист в области "анатомии конкурентоспособности", американский ученый М.Портер, отталкиваясь от представлений своих предшественников о сравнительных преимуществах на основе факторов произволства, создал расширенную теорию национальной конкурентоспособности. В основе его концепции лежит эффективность использования факторов производства (ресурсов). "Успех в международной конкуренции определяют не столько сами факторы, сколько то, где и насколько продуктивно они применяются" [65].

Приняв в качестве исходной посылки тезис о том, что на мировом рынке конкурируют не страны, а фирмы, исследователь поставил задачу выявить те свойства страны, которые в наибольшей степени содействуют успеху национальных фирм в международной конкуренции. Связав тем самым в своей теории конкурентных преимуществ страны микро-, мезо- и макроуровень, он как бы ушел от проблемы макроконкурентоспособности, по существу переведя ее на мезоуровень.

М.Портер подробно анализирует различные подходы к объяснению причин конкурентоспособности отдельных фирм и национальной экономики страны. Он приходит к выводу, что конкурентное преимущество фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования фирмы.

Рассматривая такие факторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистская политика правительства, различия в практике управления фирмами и др., Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех фирмы в конкуренции.

Отвечая на этот вопрос, он исходит из основополагающего принципа -конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом.

Методологические основы инновационного менеджмента на предприятии

По определению, данному в "Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы", инновация - это конечный результат инновационной деятельности, получившей реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности [47].

Понятие "инновация" (синонимы: "нововведение", "новшество") распространяется на новый продукт или услугу, способ их производства, новшество в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономики.

Различают два типа технологических инноваций: продуктовые и процессные. Продуктовые инновации охватывают внедрение новых или усовершенствованных продуктов. Процессная инновация - это освоение новой или значительно усовершенствованной организации производства. Выпуск такой продукции невозможен при использовании имеющегося оборудования или применяемых методов производства, в частности, следует отметить различия американской и японской систем инноваций: в США 1/3 всех инноваций относится к процессным, а 2/3 к продуктовым, при обратном соотношении этих цифр в Японии.

Инновации тесно связаны с научно-техническим прогрессом, являясь его результатом, существенным фактором повышения эффективности производства и повышения производительности труда.

Инновации принято классифицировать по ряду признаков. Согласно подобной классификации [64] все существующие определения можно отнести к пяти основным подходам к определению инновации: 1) объектному (в отечественной литературе в этом случае в качестве определяемого термина часто выступает слово "нововведение"; 2) процессному; 3) объектно-утилитарному; 4) процессно-утилитарному; 5) процессно-финансовому.

Сущность объектного подхода заключается в том, что в качестве инновации выступает объект - результат НТП: новая техника, технология. Различают базисные инновации, которые реализуют крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений техники; улучшающие инновации, обычно реализующие мелкие и средние изобретения и преобладающие на фазах распространения и стабильного развития научно-технического цикла; псевдоинновации (рационализирующие), направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологий и обычно тормозящие технический прогресс (не дающие эффекта для общества, либо приносящие отрицательный эффект).

Внедрение нового продукта определяется как базисная продуктовая инновация, если речь идет о продукте, возможная область применения которого, а также функциональные характеристики, свойства, конструктивные или использованные материалы и компоненты существенно отличают его от ранее выпускавшихся продуктов. Такие инновации направлены на освоение новых поколений машин и материалов и основаны на принципиально новых технологиях, либо на сочетании существующих технологий в новом их применении. Примером базисных инноваций (принципиально новых) могут служить, например, замены индикаторов на основе светодиодов индикаторами на жидких кристаллах или парового двигателя двигателем внутреннего сгорания. Улучшающие инновации затрагивают уже существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем (в случае сложного продукта). Эти инновации служат распространению и совершенствованию освоенных поколений техники (технологии), созданию новых моделей машин и разновидностей материалов, улучшению параметров производимых товаров (услуг) и технологий их производства. Повышение КПД двигателя внутреннего сгорания или переход от катушечных к кассетным магнитофонам являлись улучшающей инновацией. В обоих случаях ни одно из этих готовых изделий не выпускалось ранее. Таким образом, радикальность инновации определяет степень усилий по ее осуществлению.

В рамках процессного подхода под инновацией понимается комплексный процесс, включающий разработку, внедрение в производство и коммерциализацию новых потребительских ценностей - товаров, техники, технологий, организационных форм и т.д.

Объектно-утилитарный подход к определению термина "инновация" характеризуется двумя основными моментами. Во-первых, в качестве инновации понимается объект - новая потребительская стоимость, основанная на достижениях науки и техники. Во-вторых, акцент делается на утилитарной стороне нововведения - способности удовлетворять общественные потребности с большим полезным эффектом. Отличие процессно-утилитарного подхода к определению термина "инновация" от объектно-утилитарного заключается в том, что инновация в данном случае представляется как комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства.

В рамках процессно-финансового подхода под инновацией понимается процесс инвестиций в новации, вложений средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования.

Инновационные изменения в деятельности предприятий авиамоторостроения ВПК в условиях конверсии и рыночной конкуренции (конкурентной стратегии)

Внедрение рыночных методов хозяйствования в отечественную экономическую систему привели к целому ряду негативных явлений и кризису экономики в целом. Наиболее остро это отразилось на реальном секторе экономики, характеризующемся деградацией структуры, беспрецедентным падением объемов производства, сокращением инвестиций, ослаблением научно-технического потенциала, резким сокращением числа инноваций в промышленности, расстройством финансовой системы общественного воспроизводства и ростом безработицы.

В конечном итоге глобальная экономическая конкуренция побуждает производителей прикладывать максимум усилий по снижению издержек производства, выпуску более совершенной продукции, ее быстрому обновлению на основе использования маркетинговых исследований. Результат пренебрежения оценкой конкурентоспособности мы остро ощутили в период либерализации внешнеэкономической деятельности в конце 1991 года, когда на отечественный рынок хлынули товары со всего мира и в результате резко сократилось производство и сбыт российских товаров. Однако причина кризисного состояния отечественных предприятий заключается не только в более высоких потребительских качествах зарубежных товаров. Основная причина заключается в отставании отечественных производителей во всей системе функционирования предприятий.

Сегодня, чтобы сделать предприятие конкурентоспособным, требуются новые подходы к организации производства и управления. Прежде всего, нужно выяснить насколько предприятие конкурентоспособно. К сожалению, решение данной проблемы затруднено тем, что все еще нет четко отработанной системы определения конкурентоспособности предприятия и его продукции.

Достаточно отметить, что сам факт необходимости выработки долгосрочной конкурентной стратегии развития непосредственно самими предприятиями представляет собой новое явление в отечественной теории управления. Сейчас предприятия вынуждены самостоятельно формировать стратегию развития на длительную перспективу, в условиях методической и информационной неопределенности. Успех предприятия во многом определяется уровнем научного подхода в решении задач одновременного перехода в другую среду обитания - от централизованно планируемой системы к рыночной. Все это обуславливает изменение характера самого планирования непосредственно на предприятиях, коренной пересмотр принципов и подходов к разработке и реализации внутрифирменного планирования инновационной деятельности.

До настоящего времени планы являлись прежде всего инструментом распределения ресурсов для достижения жестко заданных сверху целей, средством контроля и оценки конечных результатов деятельности структурных подразделений. Сейчас эти функции должны базироваться на принятой стратегии развития предприятия, а вопросы управления конкурентоспособностью предприятия становятся основополагающими во внутрифирменном механизме управления.

Следовательно, наступило время, когда выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и непосредственной реализацией стратегических планов развития предприятия. Это, в свою очередь, потребовало серьезной перестройки процесса внутрифирменного планирования, действующих организационных структур и механизмов управления предприятием. Возникла объективная необходимость перехода от перспективного планирования к стратегическому планированию и управлению. Суть стратегического управления заключается в том, что на предприятии, с одной стороны, существует четко организованное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему внутрифирменных планов.

Получение максимальной выгоды из рыночных конкурентных возможностей является главным критерием эффективности работы предприятия, которая обеспечивается внутренней организацией производства через усиление режима экономии и повышение эффективности инноваций.

Важным направлением использования производственных мощностей должна стать диверсификация, позволяющая обеспечить мобильное гибкое изменение производства как решающий фактор конкурентоспособности предприятия. В плане освоения новой продукции должны быть заложены такие ее виды, которые способны конкурировать на внешнем и внутреннем рынках. Поэтому к проблеме переориентации производственных процессов необходим адаптационный подход, а сами службы управления производством должны обладать высокой степенью гибкости и универсальности.

Основные направления работы по повышению эффективности производства нуждаются в серьезном методическом обеспечении и, прежде всего, в области долгосрочного стратегического планирования. В этой области предприятия сталкиваются с рядом проблем, решение которых, как показали наши исследования, являются делом далеко не простым.

Поскольку объектами нашего исследования являются предприятия машиностроения и, в частности, предприятия авиамоторостроения воєнно- промышленного комплекса (ВПК), то безусловно, необходимо остановиться на результатах развития оборонной отрасли, которые во многом повлияли на выработку конкурентной стратегии и хозяйственной политики дальнейшего развития предприятий. Рыночные реформы, проводимые в стране, кардинально изменили экономику и производство предприятий военно-промышленного комплекса. Большинство крупных государственных предприятий ВПК сменило форму собственности, получив вместе с правом на самостоятельное развитие огромный груз ответственности и массу рыночных, особенно конкурентных проблем. Для выживания и успешного развития необходимо было произвести коренную перестройку как в области производства, так и в области управления.

Не все оборонные предприятия оказались готовы справиться с этой задачей. Сказалась также общая экономическая ситуация в стране, отсутствие реальных инвестиций в сфере производства, тяжелое налоговое бремя и прочие проблемы. И поэтому на этом фоне опыт выживания предприятия такой капиталоемкой и низкооборотной отрасли, как машиностроение, в частности авиамоторостроение, безусловно, очень интересен и актуален.

В результате проводимой конверсии предприятий ВПК, которая носила хаотический характер, а с 1992 года она по существу стала проводиться только за счет собственных средств предприятий, эти предприятия оказались в сложном (почти кризисном) состоянии.

Конкурентный статус формирования инновационной стратегии

Теорию конкурентного статуса фирмы в определенной стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) разработал известный экономист Игорь Ансофф [12]. По его мнению, конкурентный статус фирмы является результатом взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус эффекта масштаба выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегией, которая позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы, когда принятая конкурентная стратегия обеспечивается эффективной поддержкой на уровнях планирования и выполнения планов, а также хорошо налаженной оперативной работой.

Экономическая теория подтверждает, что рентабельность работы фирмы в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в зоне капиталовложениям. Опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, которая показана на рис.3.1., где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки - управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д.

В каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений - критическая точка объема - на границе прибылей и убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки ее мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи. Существует точка оптимального объема - тот уровень капиталовложении, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и в силу бюрократизации крупной фирмы. Эта формула означает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фирмы не оптимальны.

В таком случае при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор а.

Фактор а частично определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ.

Чтобы объяснить остаточный фактор р, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении инновационной стратегии. Успешность стратегии зависит от того, насколько фирма располагает необходимыми возможностями для ее реализации.

Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформированных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо (они сформированы в лозунговом стиле и не ясно, что же такое результат, степень его достижения не поддается измерению).

Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов: "Что мы хотим?" и "В каком состоянии мы находимся?" Формулировки целей - это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций.

Рекомендуемая структура целей. 1. Рыночные цели. Возможные критерии: доля рынка, в %; основные сегменты рынка и их доля (по товарным группам и регионам).

2. Производственные цели. Возможные критерии: объем производства; выручка от реализации (оборот).

3. Экономические цели. Возможные критерии: прибыль, в млн.руб.; экономическая эффективность (рентабельность, в %).

4. Социальные цели. Возможные критерии: заработная плата, уровень жизни (душевое потребление, в млн.руб. на работающего = фонд потребления/численность работающих).

5. Другие цели, изменяющиеся при изменении ключевых проблем предприятия.

Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы достичь конкурентных преимуществ как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться.

Диагностика состояния предприятия может проводиться несколькими методами, выбор которых зависит от ситуации и в первую очередь от концепции и принципов, принятых руководством.

Прежде всего необходимо определиться, к какой из двух крайних концепций оно тяготеет больше - концепции выживания или концепции прорыва.

Концепция выживания предполагает эволюционное развитие, плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели и поддерживать это состояние.

Другая крайняя концепция - концепция прорыва требует существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентируется на лидирующее положение на рынке, что является несомненно более привлекательным, но в то же время более рискованным направлением.

В первом случае целесообразен выбор подхода от достигнутого состояния к возможным перспективам и главное внимание уделяется оценке, аудиту сложившегося состояния, выявлению и использованию лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов.

Во втором случае более целесообразен подход "от целей, от конечных результатов к средствам их достижения" и главное внимание уделяется вариантам, способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

Безусловно, реальная ситуация находится между этими двумя крайними случаями, поэтому предпочтительно разумное сочетание обоих подходов.

Для описания обстановки, комплексной оценки финансово- экономического состояния предприятия и его возможностей используются классические методы: анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных и неблагоприятных возможностей и угроз; оценка рынка; оценка производственных возможностей (состояние оборудования, уровень технологий, качества, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения заказов, по объемам производства и т.п.); оценка человеческих ресурсов (численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа и т.п.), отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и т.п.; оценка материальных ресурсов; оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Предварительный анализ, как правило, показывает, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем имеется серьезный потенциал (50-60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования управления.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формируются стратегические альтернативы предприятия.