Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ систем управления инновационной деятельностью и особенностей менеджмента высокотехнологичных предприятий 12
1.1. Анализ организационных форм и особенностей управления инновационной деятельностью на высокотехнологичном предприятии 12
1.2. Особенности менеджмента высокотехнологичных предприятий 43
1.3. Постановка цели и задач исследования 59
Глава 2. Разработка организационно-экономической системы управления инновационной деятельностью высокотехнологичного предприятия 62
2.1. Разработка теоретических подходов к формированию структуры бизнеса на высокотехнологичном предприятии 62
2.2. Формирование требований к системе планирования и бюджетирования инновационной деятельности 74
2.3. Теоретические основы построения системы показателей для измерения и оценки результативности инновационной деятельности 120
Глава 3. Организационно-экономические методы построения системы управления инновационной деятельностью на высокотехнологичном предприятии
3.1. Реорганизация системы планирования и бюджетирования 120
3.2.Формирование системы ключевых показателей эффективности инновационной деятельности 136
3.3.Организация системы контроллинга на высокотехнологичном промышленном предприятии (на примере завода « АО САМ» им. В.Д.Калмыкова)
Заключение
Литература
Приложения
- Анализ организационных форм и особенностей управления инновационной деятельностью на высокотехнологичном предприятии
- Особенности менеджмента высокотехнологичных предприятий
- Разработка теоретических подходов к формированию структуры бизнеса на высокотехнологичном предприятии
- Реорганизация системы планирования и бюджетирования
Введение к работе
Вопросам совершенствования систем управления промышленными предприятиями в современных условиях посвящено достаточно большое количество работ отечественных и зарубежных исследователей. Однако практически на затронута проблематика управления высокотехнологичными предприятиями, выпускающими наукоемкую продукцию в постоянно изменяющихся условиях внешней и внутренней среды. Совершенно очевидно, что ни одно даже высокотехнологичное предприятие в чистом виде не может концентрировать свою деятельность только на выпуске наукоемкой продукции. Необходимо сочетать различные виды продукции, чтобы обеспечить перекрестное финансирование наукоемких разработок .
Высокотехнологичному предприятию, характеризующемуся высокой динамикой организационно-управленческих процессов и рисков, следует ориентироваться на развитие научно-технического прогресса, прогнозируя свою деятельность с учетом сокращающихся жизненных циклов наукоемкой продукции и оборудования.
Совершенно очевидно, что традиционные показатели прибыльности, рентабельности и т.д. можно применять на высокотехнологичных предприятиях для анализа состояния бизнеса в целом, однако для измерения и оценки результативности инновационной деятельности по выпуску наукоемкой продукции информации из финансовой отчетности явно недостаточно.
Предприятию, претендующему на звание высокотехнологичного, необходимо не только обеспечить безубыточную работу, но и не утратить научный потенциал, возможно, в ущерб увеличению текущей прибыли. Эта проблема сегодня чрезвычайно остро стоит для большинства компаний, которые в прошлом принадлежали к так называемому военно-промышленному комплексу. Совершенно ясно, что вопросы поддержания научного потенциала высокотехнологичных предприятий в финансовом
аспекте также ложаться на плечи предприятий, что предполагает новые подходы к планированию и бюджетированию.
В научной и методической литературе вопросам эффективного управления высокотехнологичными предприятиями в настоящее время уделяется недостаточное внимание. Еще в большей степени это относится к проблематике совершенствования системы управления инновационной деятельности в рамках высокотехнологичного промышленного предприятия. Заявленная в названии диссертация проблематика чрезвычайно актуальна в условиях, когда на национальном уровне ставится задача перехода экономики на инновационный путь развития. Поэтому возникает необходимость в исследованиях по совершенствованию инновационной деятельности в различных отраслях народного хозяйства, и в первую очередь на промышленных высокотехнологичных предприятиях, выпускающих наукоемкую продукцию. Цель исследования:
Основной целью исследования является разработка теоретических положений и организационно-экономических методов по
совершенствованию системы управления инновационной деятельностью высокотехнологичного предприятиях, основанных на использовании концепции комплексного измерения результативности инноваций в объектном, процессном и проектном ракурсах, способствющих повышению уровня конкурентоспособности наукоемкой продукции и устойчивому функционированию высокотехнологичных предприятий.
Для достижения цели диссертационного исследования были поставлены и решены следующие задачи теоретического и прикладного характера:
• Анализ существующих организационных форм и особенностией управления высокотехнологичными предприятиями, выпускающими наукоемкую продукцию;
• Исследование особенностей управления на высокотехнологичных предприятиях, выпускающих наукоемкую продукцию;
• Разработка теоретических положений по совершенствованию основных элементов системы управления инновационной деятельностью на высокотехнологичных предприятиях: системы планирования, бюджетирования, контроля, учета и анализа;
• Исследование существующих систем показателей и выбор наиболее целесообразного подхода к разработке системы показателей для измерения и оценки результативности инновационной деятельности высокотехнологичного предприятия;
• Разработка организационно-экономических методов реорганизации систем планирования и бюджетирования на высокотехнологичном предприятии;
• Разработка структурно-логической модели формирования ключевых показателей результативности инновационной деятельности на высокотехнологичном предприятии;
Формирование панели показателей для эффективного управления инновационной деятельностью высокотехнологичного промышленного предприятия;
• Разработка организационных решений по соврешенствованию системы управления инновационной деятельностью на основе методологии и инструментария контроллинга.
Объектом диссертационного исследования являются
высокотехнологичные промышленные предприятия, выпускающие наукоемкую продукцию.
Предметом диссертационного исследования является система управления инновационной деятельностью по созданию наукоемкой продукции на высокотехнологичном промышленном предприятии.
Теоретической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики инновационного менеджмента, управления проектами, функционально-стоимостного анализа, эконометрики, контроллинга, управления сложными техническими и социально-экономическими системами.
При решении поставленных в работе задач автор использовал методы системного анализа, экономико-математического моделирования, планирования и бюджетирования, экономического анализа, разработки и принятия управленческих решений, структурного моделирования.
В списке использованной литературы приведены фамилии и труды наиболее известных ученых по проблематике диссертационного исследования, на которые автор ссылается в тексте диссертации.
Научная новизна результатов исследования состоит в следующем: на основе анализа организационных форм и особенностей менеджмента высокотехнологичных предприятий, выпускающих наукоемкую продукцию, сформулирован подход к построению системы управления, основанный на интеграции инновационной деятельности и выпуска серийной продукции массового потребления;
- выявлены отличительные особенности формирования структур бизнеса и управления высокотехнологичными предприятиями, занимающимися разработкой и выпуском наукоемкой продукции, что позволяет разработать требования к системе планирования и бюджетирования такого вида производств.
- в отличие от традиционно используемых объемно-стоимостных показателей эффективности НИОКР, на основе формирования стандартного набора работ и соответствующих им стоимостных и временных данных, разработан интегральный подход к расчету показателей результативности инновационной деятельности , что позволит более оперативно, комплексно и поэтапно оценивать ход реализации новых разработок;.
- разработана структурно-логическая модель формирования и установления взаимосвязей показателей для оценки результативности инновационной деятельности, позволяющая осуществлять измерение результативности реализации новых разработок в ракурсах: подразделение, процессы и проекты НИОКР, что повышает объективность при принятии управленческих решений относительно продолжения разработок.
Практическая ценность работы состоит в следующем:
- предложенный в диссертации подход к разработке системы комплексной оценки целевых показателей позволяет предприятию сформировать комбинированную «панель» управления, охватывающую как финансовые, так и нефинансовые показатели текущей эффективности бизнеса и инновационной активности и результативности в наукоемких производствах;
- разработаные в диссертации функции контроллинга НИОКР, а также предложеная организационная схема Руководящего комитета по управлению инновационной деятельностью, включающая контроллера проекта, позволят снизить сроки и затраты на реализацию инновационных проектов, повышая при этом вероятность достижения запланированных технических параметров нового изделя по фазам реализации проекта;
- разработанные в диссертации организационно-экономические методы для измерения и оценки отклонений, а также формирования мультипроектной и комбинированной отчетности по ходу реализации инновационных проектов, позволят руководителям проектов принимать более обоснованные решения о продолжении или прекращении инновационного проекта;
- ряд положений диссертационной работы может быть использован в учебных курсах «Экономика и организация наукоемких производств», «Менеджмент высокотехнологичных предприятий», «Инновационный менеджмент», «Контроллинг инновационной деятельности», «Управление
проектами» и других курсах, отражающих проблематику управления инновационной деятельностью на высокотехнологичных предприятиях.
Основные результаты диссертационной работы внедрены на заводе «АО САМ» им. В.Д.Калмыкова в ходе реорганизации системы управления предприятия в целом и инновационной деятельности в новых условиях хозяйствования.
По теме диссертационной работы опубликовано 5 печатных работы в центральных журналах и материалах конференций.
Диссертация состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Во введении обоснована актуальность исследования,
сформулированы цель и задачи исследования, научная новизна. Представлены основные результаты, выносимые на защиту.
В первой главе приведены результаты анализа существующих организационных форм и особенностей управления инновационной деятельностью на высокотехнологичных предприятиях. Исследованы отличительные особенности менеджмента высокотехнологичных предприятий. Дана постановка цели и задач исследования.
Вторая глава посвящена вопросам исследования особенностей
формирования структуры бизнеса на высокотехнологичном предприятии.
Отмечается необходимость создания наряду с традиционными центрами
ответственности центров развития. Рассмотрены требования к системе
планирования и бюджетирования инновационной деятельности.
Представлены результаты теоретических и методических разработок по
построению системы показателей для измерения и оценки результативности
инновационной деятельности.
Третья глава посвящена практическим вопросам реорганизация системы планирования и бюджетирования на высокотехнологичном промышленном предприятии. Рассмотрен практический подход к формированию системы ключевых показателей эффективности инновационной деятельности. Приведен пример разработанной и реализуемой на практике панели показателей результативности бизнеса в целом и инновационной активности наукоемких производств. Рассмотрены организационные и методические вопросы построения системы контроллинга на высокотехнологичном промышленном предприятии (на примере завода « АО САМ» им. В.Д.Калмыкова).
В заключении приведены основные теоретические и практические результаты исследования.
В приложениях представлены положение о службе контроллинга на заводе «АО САМ» им. В.Д.Калмыкова, должностная инструкция контроллера, а также положение о бюджете.
На защиту выносятся следующие основные положения и результаты диссертационного исследования:
- теоретические положения по совершенствованию системы управления высокотехнологичным предприятием, выпускающим наукоемкую продукцию, базирующиеся на концепции инновационно-активного предприятия, предполагающей интеграцию инновационной деятельности и выпуск серийной продукции массового потребления;
- систематизация показателей результативности инновационной деятельности в разрезе: подразделение НИОКР, процессы и проекты НИОКР, что позволяет получать комплексную оценку эффективности новых разработок;
- интегральный подход к расчету показателей результативности инновационной деятельности на основе использования стандартного набора работ и соответствующих стоимостных и временных данных , обеспечивающий более комплексную и поэтапную оценку эффективности хода реализации новых разработок;
- структурно-логическая модель формирования и установления взаимосвязей показателей для оценки результативности инновационной деятельности, позволяющая осуществлять с помощью инструментов контроллинга НИОКР измерение результативности реализации новых разработок в ракурсах: подразделение, процессы и проекты НИОКР, что повышает объективность при принятии управленческих решений относительно продолжения разработок.
Объем основного текста работы составляет 172 страницы, включая 21 рисунок и 15 таблиц.
Анализ организационных форм и особенностей управления инновационной деятельностью на высокотехнологичном предприятии
Высокотехнологичное предприятие прежде всего отличает высокая доля наукоемких технологий и продуктов. По уровню наукоемкости предприятия могут группироваться следующим образом [26]:
-наукоемкие, ведущие интенсивные НИОКР и продвигающие на рынок результаты собственной инновационной деятельности через достаточно большой период времени (более 2-3 лет);
-ненаукоемкие, копирующие, либо заимствующие извне технологии и оборудование и выходящие на рынок через несколько месяцев.
К наукоемкой продукции относится продукция с высокой долей затрат на НИОКР в структуре себестоимости продукции, как правило, это 20%. Затраты на НИОКР является одной из наиболее существенных составляющих в структуре затрат на инновационную деятельность предприятия.
Под инновационной деятельностью понимается деятельность по упорядочению процесов генерации новых идей, поиску и разработке технических
Отечественные исследователи в области инновационного развития отмечают, что в настоящее время можно выделить две модели инновационной деятельности [26]: -традиционная линейная модель, предполагающая, что развитие идет от фундаментальных исследований к прикладным разработкам, производству и коммерциализации, т.е. инновации базируются на результатах НИОКР; - новая интерактивная модель, согласно которой инновационные идеи генерируются на всех этапах инновационного цикла, включая производство и коммерциализацию; результаты исследований используются на всех стадиях инновационного цикла, учитываются обратные связи на всех этапах. Предприятие относятся к числу инновационно-активных, если: - оно предлагает предлагает новую или значительно улучшенную продукцию или технологию; - реализует определенный инновационный проект, даже если он еще не завершен ; -осуществляет долгосрочную инновационную деятельность, например, проведение фундаментальных исследований ; -осуществляет инвестиции на проведение собственных НИОКР, обучение персонала и приобретение новых знаний, машин и оборудования; - выполняет совместные инновационные проекты с другими предприятиями либо научно-исследовательскими организациями.
В довольно общирной литературе по управлению инновациями практически не исследованы особенностей управления инновационной деятельностью на высокотехнологичных предприятиях [5,10,24,25,35, 36,52,66,96]. Кроме того, как правило, нет высокотехнологичных предприятий в «чистом» виде, выпускающих лишь наукоемкую продукцию. Такая ситуация была бы возможной лишь при государственном финансировании инновационной деятельности. Однако современные условия хозяйствования заставляют высокотехнологичные предприятия формировать портфели заказов, включающие как наукоемкую продукцию с проведением соответствующих НИОКР, так и продукцию традиционного массового потребления, требующую лишь вложений на конструкторско технологическую и организационно-техническую подготовку.
В отечественной научной и учебной литературе проблематика управления высокотехнологическими предприятиями, включающими выпуск как наукоемкой, так и традиционной для предприятия продукции, как правило массового гражданского применения, не получили достаточно полного отражения. В связи с этим, необходимо комплексно исследовать данную проблему, чтобы сформировать подходы к совершенствованию системы управления высокотехнологичным предприятием в современных условиях хозяйствования.
В диссертации исследованы наиболее существенные факторы внешней среды предприятия и сформулированы требования к системе управления инновациями на предприятии. Результаты исследования представлены на рис. 1.1. Например, установления фактов устойчивого сокращения жизненного цикла высокотехнологичных изделий влечет за собой требование по сокращению сроков выведения на рынок. Рост требовательности клиентов требует проведения маркетинговых исследований по всем фазам инновационного процесса. Формирование стратегических альянсов, как фактор внешней среды, заставляет предприятия привлекать партнеров по кооперации, что в конечном итоге позволяет повышать уровень конкурентоспособности высокотехнологичных предприятий в условиях глобализации рынков.
Проблематика организации и управления предприятиями, выпускающими новую продукцию, не требующую значительных затрат на исследования и разработки, в достаточно полном объеме раскрыта в целом ряде работ [44,45,72,78,90,97,100,117]. Поэтому остановимся на рассмотрении организационных форм и особенностей управления комплексной инновационной деятельностью на высокотехнологичном предприятии с высокой долей наукоемкой продукции.
Особенности менеджмента высокотехнологичных предприятий
Научно-технический прогресс (НТП) привел к появлению новых технологий и производств и вызвал существенную трансформацию привычного экономического уклада. Развитие новых технологий и рынков привело к тому, что сегодня во всем мире экономический рост хозяйствующих субъектов определяется той долей продукции и оборудования, которые содержат прогрессивные знания и современные решения. В экономической литературе этот процесс характеризуют как переход от индустриальной экономики XIX-XX века к экономике, основанной на новых знаниях, которая будет доминировать в XXI веке [20,24,26,53,65,79,89]. Специалисты прогнозируют, что через четверть века предприятия или страны, которые окажутся неспособными наращивать свой научно-технический потенциал, будут обречены как минимум на глобальную зависимость, а, скорее, даже на прямое или косвенное поглощение другими инновационно сильными субъектами (предприятиями, регионами, странами). Влияние новых технологий настолько существенно, что все чаще возникает вопрос о взаимосвязи между НТП и содержанием методов управления предприятием. Традиционные методы управления и регулирования экономики предприятия трансформируются в рамках высокотехнологичных производств. Невозможно, да и неразумно, устранять влияние НТП на изменение привычного экономического климата, следовательно, возникает необходимость разработки новых методов управления, в том числе и системы оценок деятельности, как предприятия в целом, так и его составляющих.
Конкурентоспособность высокотехнологичных промышленных предприятий, выпускающих наукоемкую продукцию, в значительной степени определяется способностью разрабатывать новые технологии и применять их при серийном выпуске продукции. Как уже отмечалось в разделе 1.1., отличительными особенностями высокотехнологичных предприятий являются высокая доля затрат на исследования и разработки, а также довольно длинные инновационные циклы.
Быстрые изменения ситуации во внешней среде предъявляют к производителям высокотехнологичной продукции совершенно новые требования. Естественно, что сложившаяся на отечественных предприятиях практика управления разработками, характеризующаяся многолетними циклами, слабой проработкой вопросов эффективности инноваций и, практически, отсутствием учета требований клиентов, не удовлетворяет современным требованиям внешней среды.
Системы управления инновациями должны обеспечивать сокращение сроков выведения на рынок новых изделий и управление издержками по всем фазам реализации проектов.
Концепция и модели управления инновационными проектами существенно зависят от выбора предприятием инновационной стратегии. На рис. 1.5. представлена типология возможных инновационных стратегий предприятия с точки зрения ориентации на рынки или технологии [115,120 ]. Естественно, что предприятия могут одновременно реализовывать различные инновационные стратегии по отношению к разным направлениям бизнеса.
Предприятия, выбравшие стратегию «технологического лидерства», предлагают высокотехнологичные инновативные продукты, характеризующиеся длинным инновационным циклом. Большая длительность цикла объясняется тем, что разработанные технологии начинают применять в серийном производстве, как правило, лишь после многочисленных итераций, обусловленных недоработками и ошибками при проведении НИОКР.
Стратегия «рыночного лидерства» характеризуется ориентацией на новую продукцию с коротким циклом разработки, концентрацией на потребностях клиентов и тенденциях моды.
При этом большое внимание уделяется вопросам снижения затрат на разработки, роста производительности и качества.
Успешность реализации этой стратегии зависит от способности предприятия в течение короткого инновационного цикла интегрировать существующие высокие технологии в новые изделия, при этом максимально учесть пожелания клиентов.
Стратегию «медленного подражания» можно сравнить со стратегией внедрения инновации имитационного типа, характеризующуюся относительно длительным циклом разработки и неспособностью быстро интегрировать высокие технологии в новые изделия. Предприятия, реализующие такого рода стратегии, обречены не только на технологическое отставание, но и на значительные потери доли рынка.
Стратегическое направление «инновационный спринтер» отличается коротким инновационным циклом, в течение которого новейшие технологии интегрируются в продукцию, которая первой выходит на рынок. В результате реализации такой стратегии на рынке появляется очень высокотехнологичная продукция, которая не всегда может удовлетворять потребности клиентов. .
В недавнем прошлом стратегии рыночного и технологического лидерства были вполне успешными. Лидеры рынка за счет относительно невысоких цен удовлетворяли массовых клиентов, а лидерам в области высоких технологий удавалось находить клиентов, которые были готовы платить «премию» за использование новейших технологий в изделиях. Однако сегодня перечисленные выше односторонние стратегии не обеспечивают предприятиям долгосрочного эффективного развития и высокую конкурентоспособность.
Разработка теоретических подходов к формированию структуры бизнеса на высокотехнологичном предприятии
Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой -постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования не просто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию. Сегодня уже недостаточно иметь информацию о результатах деятельности предприятия в целом. Для эффективного управления с ориентацией на перспективу предприятию нужны сведения, позволяющие принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям предприятия и т.д. Кроме того, долгосрочное выживание требует изменений в представлении о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на объемные критерии, такие, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей и т.п., должна сменяться мышлением, ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса. Это особенно актуально для высокотехнологичных предприятий, которые должны поддерживать высокую динамику преобразований в области как продуктов, так и технологий с тем, чтобы сохранить конкурентоспособность. Следует отметить, что клиенты предприятий с наукоемким производством предъявляют, как правило, к продукции очень высокие требования, с которыми предприятие вынуждено считаться, так как, зачастую, выполняет уникальные заказы.
Клиент-ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждое функциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.
Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней структуре управления предприятием. Рассмотренные выше обобщения относительно происходящих изменений в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие как совокупность отдельных квазипредприятий. Такой подход позволят выявить: сколько будут стоить клиентам продукт или услуга; сколько ресурсов на это израсходовано и кем; что в результате заработано.
Классический подход к формированию структуры бизнеса в системе контроллинга предусматривает выделение центров ответственности.
Под центром ответственности (ЦО) при этом понимают сегмент внутри организации, по которому целесообразно накапливать информацию о затратах и результатах деятельности и во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.
Построение структуры бизнеса предприятия на базе центров ответственности и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности. Главное правило, используемое контроллингом при определении эффективности работы ЦО: «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние».
Для удобства сбора данных о затратах и их анализа в структуре центра ответственности выделяют места возникновения затрат. Как правило, это рабочие места или сферы деятельности, входящие в ЦО, по которым представляется возможным вести учет затрат, но нецелесообразно (или невозможно) анализировать результаты деятельности.
Место возникновения затрат (МВЗ) - место или область деятельности, где возникли определенные затраты, где можно первично зарегистрировать их величину.
Управление затратами и результатами по центрам ответственности нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного планирования и повышение эффективности деятельности предприятия вцелом. Следует отметить, что структура центров ответственности не всегда совпадает с оргструктурой предприятия, так как отдельные подразделения могут быть разбиты на ряд ЦО или, напротив, несколько подразделений объединены в один центр ответственности.
Особенности системы управления по центрам ответственности заключаются в следующем: - определение области полномочий и ответственности каждого менеджера (менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать, на которые может повлиять); - персонализация документов внутренней отчетности; - участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.
Выбор способа деления организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации. При этом необходимо учитывать следующие требования: - наличие показателей для измерения объема деятельности; - ответственное лицо, управляющее и несущее ответственность за деятельность ЦО; - четко определенная сфера полномочий и ответственности менеджера ЦО;
Реорганизация системы планирования и бюджетирования
Для построения эффективной системы управления высокотехнологичным предприятием, выпускающим наукоемкую продукцию, необходимо не только сформировать стратегический и оперативный контуры управления, но и обеспечить их взаимоувязку.
Разработка стратегии происходит на заседаниях Совета директоров, где рассматриваются следующие основные вопросы предприятия (Общества): - анализ работы Общества; - определение приоритетных направлений деятельности Общества; - совершенствование структуры управления, направленное на повышение эффективности производства; - формирование перспективного портфеля заказов современной техники связи, отвечающего запросам потребителей; - расширение рынков сбыта собственной продукции; - обеспечение производства материалами и комплектующими изделиями в долгосрочной перспективе; - повышение заработной платы и социальной защиты работников.
Затем производится балансировка выявленных стратегических перспектив на предмет достижения поставленных целей по направлениям при имеющихся ресурсах. Если ресурсов не достаточно, то либо вырабатываются мероприятия для их получения, либо принимается решение о корректировке целей по стратегическим перспективам.
Процесс целеполагания на «АО САМ» строится на основе концептуального подхода, представленного на рис.3.1.
На «АО САМ» ведется работа по создании методики целеполагания и согласования целей, которая отвечала бы сформулированным требованиям к системе управления на высокотехнологичном предприятии. Для решения проблемы целеполагания можно использовать подход, в соответствии с которым сначала формируются цели субъектов внешней среды, затем - цели субъектов внутренней среды, и только потом - непосредственно цели предприятия, вытекающие из целей систем верхнего уровня. С момента создания, предприятие должно иметь четкую целевую ориентацию в виде определенным образом сформированной при содействии службы контроллинга целевой картины.
Формирование целей предприятия - сложный процесс, зависящий от взаимодействия внешних и внутренних элементов системы управления. Контроллеру, как организатору процесса целеполагания, необходимо всегда осознавать, что все определяется целями, цели диктуют выбор времени и стратегии. Управленческие решения и соответствие их целям полностью предопределяют будущие успехи.
Перечень целей различных субъектов относительно предприятия представлен в таблице 11. В некоторых случаях, во имя достижения одной цели приходится жертвовать другой, например, жертвовать прибылью ради развития инфраструктуры. Поэтому между ростом, развитием и прибылью должен быть установлен определенный баланс. В долгосрочном плане предприятие сможет продолжать свой путь в том случае, если все три компонента будут успешно сбалансированы при помощи целевой картины.
Главной стратегической задачей предприятия «АО САМ» им. В.Д.Калмыкова в его будущей деятельности является сохранение и расширение своих позиций на высоком уровне мировой техники и технологии, культуры труда и эффективности производства, обеспечение выпуска конкурентной продукции, удовлетворяющий требованиям потребителей, законам, национальным и международным стандартам.
Задачей стратегического планирования на «АО САМ» является обеспечение успешного функционирования предприятия в будущем: получение максимальной прибыли в долгосрочной перспективе, сохраняя основной профиль деятельности предприятия и осваивая новые виды продукции в области телекоммуникаций и вычислительной техники.
Стратегические цели завода: выход на рынок 1Р-телефонии; расширение производства по перспективным направлениям деятельности завода; освоение новых видов продукции в области телекоммуникаций и вычислительной техники
При этом стратегические цели выражаются как в устной форме, так и в виде количественных и качественных показателей стратегического плана.
Вопросы оперативного управления обсуждаются на заседании Правления, представленном руководителями высшего звена управления Общества. Основные вопросы касались производственно-хозяйственной деятельности Общества: - анализ деятельности; - анализ исполнения бюджета Общества; - формирование перспективного портфеля заказов; - совершенствование организационной структуры Общества; - кадровая политика Общества и укрепление трудовой дисциплины.
За составление портфеля заказов отвечает по каждому направлению бизнеса руководитель соответствующего ПО.
