Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Закупочная деятельность административно-хозяйственного управления холдинговой предпринимательской структуры 11
1.1. Анализ современных подходов к организации закупочной деятельности 1 1
1.2. Закупочная деятельность как функция административно-хозяйственного управления многопрофильного холдинга 24
1.3. Исследование организационно-методических аспектов управления закупочной деятельностью 36
Выводы по главе 47
Глава 2. Формирование принципов организации закупочной деятельности АХУ холдинговой предпринимательской структуры 50
2.1. Стратегическое управление закупочной деятельностью АХУ 50
2.2. Исследование процессов оперативного управления закупочной деятельностью АХУ 65
2.3. Идентификация функций и формирование структуры управления закупочной деятельностью АХУ 73
Выводы по главе 87
Глава 3. Реструктуризация системы закупочной деятельности АХУ холдинговой предпринимательской структуры 90
3.1. Реализация реструктуризации системы закупочной деятельности АХУ 90
3.2. Формирование системы Оценки и анализ результатов реструктуризации закупочной деятельности АХУ крупной предпринимательской структуры 102
Выводы по главе 115
Заключение 117
Список использованных источников
- Закупочная деятельность как функция административно-хозяйственного управления многопрофильного холдинга
- Исследование организационно-методических аспектов управления закупочной деятельностью
- Исследование процессов оперативного управления закупочной деятельностью АХУ
- Формирование системы Оценки и анализ результатов реструктуризации закупочной деятельности АХУ крупной предпринимательской структуры
Введение к работе
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что на
современном этапе развития отечественной экономики, с учетом тенденций к ее
интеграции в мировую хозяйственную систему, успешная деятельность
предпринимательских структур приобретает все большую зависимость от
качества, проработанности методики организации предпринимательской
деятельности во всех ее аспектах. Одним из существенных элементов качества
управления является способность руководства предпринимательской структуры
контролировать и оптимизировать издержки, что необходимо как для
обеспечения конкурентоспособности, так и для максимизации
предпринимательского дохода. Важную роль в этом играет оптимизация
административно-хозяйственной деятельности, неизбежно связанной с
формированием условно-постоянных затрат, которые влияют на
конкурентоспособность и прибыльность соответствующей
предпринимательской структуры в целом. Таким образом, разработка
качественного методологического обеспечения административно-
хозяйственной деятельности может рассматриваться как актуальная задача с позиции ведущих хозяйствование на рисковой основе с целью получения предпринимательского дохода коммерческих структур.
Особенно актуально указанное направление для крупных предпринимательских структур, таких как диверсифицированные холдинги -из-за масштабов и сложности административно-хозяйственного аппарата такой предпринимательской структуры.
В значительной степени уровень издержек и достижение целей административно-хозяйственной деятельности крупной предпринимательской структуры определяется уровнем организации закупок, осуществляемых для ее реализации. Это происходит за счет действия целого ряда факторов: начиная от возможностей экономии на масштабах закупок при их концентрации, и заканчивая исключением халатности и коррупционной составляющей при обеспечении контроля закупок, осуществляемых на местах.
Потребность в формировании методического обеспечения деятельности административно-хозяйственных управлений (АХУ) холдинговых предпринимательских структур определило актуальность, цель и задачи диссертационного исследования.
Степень научной разработанности темы. Несмотря на то, что управление закупочной деятельностью, проводимой в рамках функционирования АХУ крупной предпринимательской структуры, непосредственно связано с общим уровнем ее издержек и, как следствие, влияет на способность последней получать предпринимательский доход, ни сама административно-хозяйственная деятельность, ни ее закупочная составляющая
не получили, на взгляд автора, существенное внимание в специальной литературе - публикации по соответствующему направлению практически отсутствуют, а методологическое обеспечение данного аспекта организации деятельности предпринимательских структур нельзя назвать проработанным.
Вместе с тем, проблемы организации управления закупочной деятельностью предприятий и организаций (без учета специфики закупок АХУ) нашли отражение в работах отечественных и зарубежных ученых, специалистов, управленцев. Среди них можно отметить таких авторов, как Кузнецов К. В., Ларионова И.А., Макаренко М.В., Пилипенко П.П., Рязанова О.Е., Baily P., Farmer D., Jessop D., Banning K.B., Barratt С, Hough H., Whitehead M., Day M., Monczka R., Handfield R., Giunipero L., Roylance D., Weele А. и других.
Их работы преимущественно посвящены теории и практики закупочной деятельности как самостоятельной функции управления - но без учета особенностей ее реализации в рамках административно-хозяйственной деятельности организаций, которые могут быть отнесены к крупным формам предпринимательства, таким как холдинги.
Следовательно, тематика управления закупками в рамках осуществления административно-хозяйственной деятельности крупных предпринимательских структур, холдингов, содержит значительный резерв для перспективных, с практической точки зрения, научных исследований; исследования в данной области будут способствовать развитию общей методики организации предпринимательской деятельности крупных форм предпринимательства.
Целью диссертационного исследования является формирование методического обеспечения управления закупочной деятельностью, осуществляемой в рамках функционирования административно-хозяйственного управления холдинговой предпринимательской структуры, позволяющее обеспечить основанное на научном знании повышение ее эффективности.
Для достижения поставленной цели в диссертации последовательно решены следующие основные задачи исследования:
на основе результатов анализа теории и практики управления закупками исследованы современные подходы к организации закупочной деятельности, к ее централизации и децентрализации;
идентифицированы основные процессы, реализуемые в рамках закупочной деятельности, осуществляемой административно-хозяйственным подразделением холдинговой предпринимательской структуры;
обоснована целесообразность формирования стратегии закупочной деятельности административно-хозяйственного управления холдинга, предложена ее структура и требования к ее содержанию;
разработана организационная структура административно-хозяйственного управления крупной предпринимательской структуры на основе идентификации соответствующих функций управления;
исследованы возможности совершенствования закупочной деятельности административно-хозяйственного управления холдинговой структуры «Группа компаний «Союз «Марине Групп»;
предложены методы оценки эффективности закупочной деятельности с учетом особенностей задач административно-хозяйственного управления.
Область исследования. Работа выполнена в соответствии с паспортом
специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством;
соответствует направлениям исследований «п. 8.1. Развитие методологии и
теории предпринимательства; разработка методики организации
предпринимательской деятельности в различных формах
предпринимательства».
Объектом исследования является процесс формирования, функционирования и развития закупочной деятельности в рамках реализации административно-хозяйственной деятельности многопрофильной холдинговой предпринимательской структуры.
Предметом исследования является процесс повышения эффективности закупочной деятельности в рамках реализации административно-хозяйственной деятельности холдинговой предпринимательской структуры за счет разработки соответствующих элементов методологического обеспечения организации предпринимательской деятельности для эффективного управления затратами предпринимательской структуры.
Теоретико-методологической основой исследования являются научные труды ведущих отечественных и зарубежных авторов по теме исследования и смежным направлениям менеджмента, данные по применяемым организациями практикам управления закупочной и административно-хозяйственной деятельностью, доступные в открытых источниках. При формировании научных результатов диссертации применялись такие методы получения нового научного знания как анализ и синтез, индукция и дедукция, обобщение, системный подход, что обусловливает достоверность и обоснованность научных положений и выводов, сформулированных в исследовании.
Информационной базой исследования послужили отечественные и зарубежные публикации по теме исследования, данные внутреннего и регламентированного учета финансово-хозяйственной деятельности Группы компаний «Союз «Марине Групп».
Научная новизна диссертационной работы обусловлена развитием методологического обеспечения одной из составляющих организации
предпринимательской деятельности - управления закупочной деятельностью
административно-хозяйственного управления холдинговой
предпринимательской структуры.
Основные научные результаты, полученные лично автором, обладающие, по его мнению, научной новизной и выносимые на защиту, заключаются в следующем:
-
Обобщены основные и поддерживающие бизнес-процессы закупочной деятельности административно- хозяйственного управления многопрофильной холдинговой предпринимательской структуры, сформирована цепочка ценностей деятельности АХУ холдинга, что позволяет повысить эффективность контроля издержек производства и обращения в конкурентной среде.
-
Предложено авторское определение понятия «политики закупок по номенклатурным группам» в свете предпринимательства. По мнению автора, политика закупок по номенклатурным группам - это комплекс базовых решений относительно методов управления закупочной деятельностью в отношении соответствующих номенклатурных групп. Предложен метод оптимизации издержек обращения АХУ, основанный на уточнении и конкретизации политик закупок в отношении конкретных номенклатурных групп товаров и распределении соответствующих полномочий и компетенций управления хозяйственной деятельностью организаций.
3. Определен состав типовых политик закупок по номенклатурным
группам в рамках реализации хозяйственной деятельности организации.
Обоснована необходимость включения политик закупок в стратегию
хозяйственной деятельности организации, выявлен состав её основных
элементов, что даёт возможность включить соответствующие ей цели в общую
стратегию холдинга, позволяя дополнить имеющееся научное знание в области
организации предпринимательской деятельности данной формы
предпринимательских структур.
-
Выявлены основные функции закупочной деятельности многопрофильной холдинговой предпринимательской структуры, раскрыто их содержание и особенности в зависимости от применяемой типовой политики закупок, что позволило повысить конкурентоспособность за счёт сокращения издержек обращения.
-
Доказана целесообразность выделения трех уровней децентрализации закупочной деятельности в системе управления крупных предпринимательских структур (центральный, функциональный, линейный), что отличается от наиболее распространенной в экономической литературе позиции и может служить основой методики формирования закупочной деятельности многопрофильной холдинговой предпринимательской структуры.
6. Разработана система показателей оценки эффективности закупочной деятельности многопрофильной холдинговой предпринимательской структуры, учитывающая как объективные данные непубличного учёта, так и данные опросов внутренних потребителей, что позволяет дать комплексную оценку проводимых организационных изменений.
Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость диссертационного исследования обусловлена развитием методологии управления закупочной деятельностью, включая стратегические и тактические аспекты ее реализации. Практическая значимость работы заключатся в том, что основные положения, разработанные в диссертации, могут быть использованы в качестве конкретных методических рекомендаций по формированию организационных структур соответствующих департаментов административно-хозяйственных подразделений, разработке их стратегии и бизнес-процессов, оценки эффективности их функционирования.
Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения, выводы и рекомендации, полученные в ходе диссертационного исследования, докладывались автором на: Научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов ИРЭСПиП МГОУ 21 ноября 2012 г.; Международной научно-практической конференция «XXI век: Россия и мир в условиях кардинально меняющегося общества» в МИЭП 15-17 апреля 2013 г. IX Международной научно-практической конференции «Российское предпринимательство: история и современность» в РАЛ 16 мая 2013 г.; заседаниях кафедры «Экономика и предпринимательство» ГОУ ВПО «Московский государственный областной университет».
Сформированные в диссертации научно-практические положения и рекомендации нашли свое применение в процессе формирования механизма организации менеджмента закупочной деятельности, что подтверждается справками о внедрении результатов исследования: в группе компаний «Союз «Марине Групп»; ОАО «Московское монтажное управление специализированное»; ГОУ ВПО «Московский государственный областной университет».
Публикации по теме исследования: По теме диссертационного исследования опубликовано 9 научных работ, общим авторским объемом 8,7 п.л., из них 8,5 п.л. принадлежит лично автору; в том числе 3 научные статьи (1,2 п.л. в т.ч. авт. -1 п.л.) опубликовано в изданиях, рекомендованных ВАК РФ для публикаций основных результатов соискателей ученой степени кандидата наук.
Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы
Закупочная деятельность как функция административно-хозяйственного управления многопрофильного холдинга
В современном отечественном законодательстве понятие «холдинг» или «холдинговая компания» отсутствует. Федеральный закон «О холдингах» в течение длительного времени находился на рассмотрении Государственной Думы, но на момент проведения данного исследования принят не был [ 6]. Однако определение холдинга в данном законопроекте присутствует и дано в следующей формулировке: «совокупность двух и более юридических лиц (участников холдинга), связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения» [77, С.1]. Здесь также важно, что под «холдингом» подразумевается совокупность головной и дочерних компаний, а не только головная компания (холдинговая компания).
Право одних участников холдинга определять решения, принимаемые другими, следует и из закона «Об акционерных обществах», где понятие холдинга отсутствует, но закреплено понятие дочернего общества: «Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом» [50, Ст.6]. Следует отметить, что в обоих процитированных источниках принципиальным является именно право одного юридического лица определять решения другого; основание этого права может быть различным.
В некоторых зарубежных источниках приводятся существенно отличающиеся определения холдинговой компании, например, как «...компании, чей основной бизнес заключается в контроле компаний в данной стране через владение их акциями» [119, С. 208]. Как видно на примере этого определения, понятию «холдинговой компании» в зарубежной литературе существенно соответствует понятие «головной компании» в отечественной трактовке. Последней и будем придерживаться далее, подразумевая под «холдингом» совокупность головной и дочерних компаний. Также отметим, что для целей настоящего исследования принципиального значения основание права (собственность; договор) головной компании определять решения дочерних не имеет.
Охват настоящей работы будет ограничен так называемыми производственными холдингами. К таковым относят холдинги, осуществляющие деятельность в реальном секторе экономики (в отличие, например, от финансовых или инвестиционных холдингов, первые из которых работают в сфере финансовых операций, а вторые выступают как инструмент финансового рынка - де-факто фонд акций) [95].
При этом под термином «холдинг» будем понимать совокупность головной и дочерних компаний, а термины «головная компания», «управляющая компания» и «холдинговая компания» рассматривать как синонимы. Также важно, что головная компания холдинга (холдинговая компания) может как сконцентрироваться на управленческой деятельности, так и, параллельно с ней, заниматься производственной. В зависимости от этого холдинг может быть чистым либо операционным: - в случае чистого холдинга головная компания не осуществляет хозяйственной деятельности (выполняя только функции управления и владения); - в случае, если головная компания является операционной, она совмещает функции управления дочерними компаниями с собственной хозяйственной деятельностью [6, 103].
Также в литературе по стратегическому менеджменту отмечается, что по степени диверсификации компании могут разделяться на монопродуктовые и диверсифицированные [66]. Для диверсифицированной компании (в том числе, холдинга), как прямо следует из определения, характерен выпуск продуктов и услуг разнообразного характера, в то время как монопродуктовая копания концентрируется на каком-либо одном бизнесе
В рамках настоящей работы будут рассматриваться именно диверсифицированные, или, как их традиционно называют в отечественной деловой практике - многопрофильные холдинги Многопрофильный холдинг является более сложным образованием, чем монопродуктовый, поэтому сделанные здесь разработки далее будут с определенными упрощениями применимы и к монопродуктовым.
Также в рамках настоящего исследования не будет вводиться ограничений относительно «чистоты» головной компании, иными словами, предполагается, что головная компания может быть также и операционной Однако существенным ограничением, лимитирующим охват настоящего исследования, является следующее предполагается, что головная компания холдинга является основным центром принятия решений То есть, холдинг рассматривается именно как предпринимательская структура, как система подчинения дочерних компаний не только организационно-юридически, но и с точки зрения организации управления. То есть, рассматриваются холдинги, соответствующие понятию производственного холдинга в полном смысле слова
Исследование организационно-методических аспектов управления закупочной деятельностью
Конкурентное ценообразование. Так как основная цель в рамках данной политики - оптимизация цен, ее реализация осуществляется в рамках стандартизированных конкурентных процедур закупок. Поскольку цель минимизации цены в качестве основной может преследоваться при осуществлении только относительно несложных закупок, конкурентные процедуры могут использоваться не только для закупочной деятельности, связанной с функционированием АХУ, но и для других (произодственных) задач в компании. Также важно обеспечить единообразие их применения, жесткое соблюдение регламентов, исключение возможных коррупционных проявлений внутри компании. Поэтому представляется целесообразным передача таких процессов как «разработка конкурентных процедур», «формирование базы поставщиков» (включая исследования рынка закупок, активный поиск поставщиков, их отбор и квалификацию) службе закупок.
К компетенции АХУ следует отнести процессы, связанные с планированием потребностей в закупках, а также входной контроль качества. Процессы, связанные с проведением закупок, следует преимущественно отнести к компетенции службы закупок, так как закупки проводятся в рамках стандартизированных конкурентных процедур.
Концентрация закупок, управление базой поставщиков. В рамках данной закупочной политики также основная ответственность за процессы, связанные с формированием и управлением базой поставщиков, лежит на службе закупок, которая обеспечивает таким образом диверсификацию рисков срыва поставок и предсказуемый уровень качества. Однако в данном случае может использоваться более высокая степень децентрализации - АХУ (в лице своих территориальных подразделений - АХО) может самостоятельно размещать заказы на закупку утвержденным поставщикам по утвержденной номенклатуре.
Далее рассмотрим политики, ведущую роль в которых можно рекомендовать отнести к АХУ (напомним, что в рамках настоящего исследования рассматривается только закупочная деятельность, связанная с реализацией АХД).
Гибкость и скорость поставки. Данная политика закупок связана с товарами и услугами, которые имеют критическое значение для успешного выполнения тех или иных функций компании - например, редкие запасные части для вспомогательного оборудования, которые компания не держит в резерве, или ремонт такого оборудования. Ответственность за качественное и своевременное обеспечение таких закупок целесообразно полностью возложить на АХУ; дополнительные же согласования могут привести к размыванию ответственности за достижение в срок желаемого результата.
Поэтому в рамках данной политики закупок АХУ выступает в качестве владельца большинства процессов, представленных на рис. 1.3 (С. 35). При этом существенные полномочия могут быть делегированы на места, в АХО.
Поскольку данная политика закупок будет применяться, как правило, к относительно недорогим, но важным для функционирования предприятий холдинга товарам и услугам, особое значение принимает процесс «управление знаниями о поставщиках»: фактически, в рамках политики «гибкость и скорость поставки» решаются те или иные проблемы операционных подразделений холдинга, в связи с чем в АХУ следует должным образом поставить процесс сбора и систематизации информации о способности тех или иных поставщиков к решению тех или иных проблем. Гарантия поставок. В данном случае речь может идти о дефицитных либо труднодоступных товарах или услугах. Если таковые требуются в рамках реализации закупочной деятельности АХУ, то представляется целесообразным отдать именно ему полномочия по управлению большинством процессов, представленных на рис. 1.3 (С. 35). Как и в предыдущем случае, это позволит четко консолидировать ответственность за поставку. Решение на основе экспертизы. Каждая закупка в рамках данной политики, как следует из самого ее наименования, является (если использовать терминологию теории проектного управления [57]) проектом или программой проектов: - каждая задача принятия решения, требующая проведения экспертизы, по определению уникальна; - имеет определенные конечный результат в виде достигнутой цели - принятого решения; - предполагает привлечение других подразделений или служб (формирование команды или рабочей группы проекта) - в данном случае например, для проведения финансовой, технической и иных экспертиз разных вариантов управленческого решения; все три перечисленных признака вполне соответствуют понятиям проекта и программы проектов [57].
При этом проектное управление характеризуется концентрацией ответственности: наличием менеджера проекта, который несет ответственность за достижение его целей, осуществляет управление содержанием и расписанием проекта [57].
Поскольку речь в настоящем исследовании идет о реализации закупочной деятельности в рамках функционирования АХУ (которая отвечает за результат), руководство проектом целесообразно поручить одному из ее сотрудников. Следовательно, АХУ остается владельцем процессов, представленных на рис. 1.3 (С. 35), и требуемых для реализации данной политики закупок.
Малоценные закупки. В данном случае речь идет о закупках малоценных предметов, которые могут проводиться сотрудниками или руководителями соответствующих АХО на свое усмотрение. Владельцем основных процессов в рамках данной политики является АХУ или его подразделения; роль службы закупок скорее сведется к утверждению единообразных правил (критериев) отнесения той или иной закупки к категории малоценных и осуществлению контроля расходования средств.
Контроль региональных закупок. В рамках данной политики служба закупок выполняет функции контроля закупочной деятельности территориальных подразделений АХУ при самостоятельной закупке ими дорогостоящих товаров или услуг у местных поставщиков. Поэтому все операции, связанные с закупками, включая формирование базы поставщиков, планирование и проведение закупок, будут осуществляться АХУ.
Исследование процессов оперативного управления закупочной деятельностью АХУ
Показатели снижения затрат на закупки. Снижение затрат, связанных с закупочной деятельностью АХУ, является одной из основных целей ее совершенствования, так как непосредственно влияет на конкурентоспособность предпринимательской структуры. Вместе с тем, оценка этого эффекта неизбежно сталкивается с таким ограничением, как возможности информационной (учетной) системы конкретного предприятия: например, в информационной системе могут фиксироваться цены, по которым заключались фактические сделки, но не фиксироваться цены, первоначально предложенные поставщиками.
Поскольку в крупных предпринимательских структурах, таких как холдинги, как правило, применяется бюджетирование, в качестве наиболее общего показателя может оцениваться общая экономия по забюджетированным затратам на закупки в рамках соответствующей деятельности АХУ: С =Сп-Сф-Дс (3.1) С - экономия затрат на закупку, тыс.руб. Сп - планируемые (забюджетированные) затраты, тыс.руб. Сф - фактически понесенные затраты, тыс.руб. Дс - поправка бюджета на факторы, явно не связанные с эффективностью закупочной деятельности, тыс. руб. (например, внеплановая аренда нового объекта недвижимости в связи с появившемся на рынке привлекательным предложением). Поправка Дс вводится расчетным путем и потребует специальной процедуры анализа, поэтому ее использование целесообразно в случаях, когда имеются веские основания для внесения корректировок в ранее забюджетированную стоимость закупок Сп. 103 Относительная экономия затрат также может быть посчитана по следующей формуле (3.2): С" = С / (Сп + Ас), где (3.2) С" - индекс экономии затрат, не учитывающий дополнительные затраты на организацию управления и показывающий экономический эффект непосредственно от сокращения затрат на закупки. Фактически формула (3.2) представляет собой заимствованную из специальной литературы формулу (1.3), в которую была введена поправка на корректировку бюджета Дс.
Показатели С и С" также могут быть рассчитаны в разрезе закупочной политики «концентрация закупок и управление базой поставщиков», так как расходы по данным номенклатурным группам достаточно предсказуемы. Возможности учетной системы и особенности процедур бюджетирования рассматриваемой в практическом примере группы компаний также позволяют отследить указанные показатели в разрезе номенклатурных групп, что позволяет оценить правильность выбранной политики.
В отношении закупок, осуществляемых на основе конкурентных процедур, также применим и иной подход к оценке, не связанный с оценкой отклонений от бюджета; он заключается в сопоставлении сумм, фактически выплаченных поставщикам по результатам конкурентной процедуры с суммами, которые им пришлось бы выплатить в отсутствие таковой. Организационно, в данном практическом примере для проведения такой оценки предполагалось назначение в качестве максимальной цены контракта Смк величины, которую, как ожидалось, Группа компаний должна была бы заплатить в отсутствие конкурентной процедуры на основании исследования рынка закупок.
Это позволило создать в учетной системе возможности для оценки экономии за счет использования конкурентных процедур по следующей формуле: Скп = Смк - Скп, где (3.3) Скп - экономия затрат на закупку за счет использования конкурентной процедуры, тыс.руб. Смк - максимальная цена контракта, тыс. руб. Скп - контрактная цена, полученная в результате использования конкурентной процедуры, тыс. руб. Аналогичным образом может быть рассчитан индекс сокращения затрат за счет проведения конкурентной процедуры Скп". Скп" = Скп / Смах (3.4) Совершенствование систем управления закупками с высокой вероятностью приведет к росту численности персонала - из-за того, что функции, которые ранее игнорировались (например, исследования рынка поставщиков, централизованное управление базой поставщиков), начинают выполняться. В такой ситуации необходимо оценивать влияние дополнительных затрат Сд на общую экономию бюджета закупок С. Величина дополнительных затрат Сд может быть в первом приближении оценена как: Сд = Сзп + Ссб + Са, где (3.5) Сд - величина дополнительных затрат, связанных с расширением штата; Сзп - дополнительные затраты на фонд оплаты труда, тыс. руб.; Ссб - дополнительные затрат на обязательные сборы во внебюджетные фонды, связанные с начислением оплаты сотрудникам Сзп, тыс. руб.; Са - увеличение затрат на потребные офисные площади, тыс. руб. Тогда общая экономия средств по сравнению с бюджетом Со может быть определена следующим образом: С о = С- Сд (3.6) Некоторые авторы также предлагают рассчитывать показатель, по смыслу соответствующий рентабельности дополнительных затрат - экономия средств по отношению к дополнительным затратам [17]: С"о = (С- Сд)/Сд (3.7)
Представленные показатели в целом позволяют охарактеризовать финансовый результат мероприятий по совершенствованию закупочной деятельности. Не менее важными, однако, представляются некоторые нефинансовые показатели; рассмотрим следующую важную группу: качество продукта и поставок.
Качество продукта и поставок. Проведенный в рамках первой главы анализ специальной литературы показал, что показатели качества продукта и поставок в той или иной форме предлагаются практически во всех работах, так или иначе комплексно освещающих вопросы эффективности закупочной деятельности.
Как показывает материал первой главы, как правило, показатели качества поставок представляют собой относительное или абсолютные величины, измеряющие количество тех или иных дефектов поставок, либо, наоборот, количество поставок, претензии к которым отсутствуют.
В качестве обобщающего показателя качества поставок можно использовать показатель, известный в литературе «в срок, в полном объеме, без ошибок» [39, С. 11], рассчитанный как доля от общего стоимостного объема и от числа поставок или от числа накладных (далее будем использовать соответственно термины «доля поставок без нареканий по стоимостному объему»; «доля поставок без нареканий по числу накладных»): До = Сбн/Сф, где (3.8) До - доля поставок без нареканий по стоимостному объему; Сбн - стоимость поставок, выполненных в срок, в полном объеме и без ошибок, тыс.руб.; Сф - фактический стоимостной объем оцениваемых поставок, тыс. руб. Дч = Чбн/Ч, где (3.9) Дч - доля поставок без нареканий по числу поставок (накладных); Чбн - число поставок (накладных), выполненных в срок, в полном объеме и без ошибок, шт. Ч - общее число оцениваемых поставок (накладных), шт.
Формирование системы Оценки и анализ результатов реструктуризации закупочной деятельности АХУ крупной предпринимательской структуры
Введение термина «политика закупок» позволило предложить структуру стратегии закупок АХУ в виде двух блоков: блока решений, связанных с организацией и совершенствованием процессов закупок, и блока решений, связанных с политиками закупок по номенклатуре. политики закупок можно разделить на две группы: (1) политики, в рамках которых ведущая роль отводится службе закупок (конкурентное ценообразование; концентрация закупок и управление базой поставщиков;) и (2) политики, в рамках которых ведущая роль отводится АХУ (гибкость и скорость поставки; гарантия поставок; решение на основе экспертизы; малоценные закупки; контроль региональных закупок).
Сопоставление идентифицированных политик закупок с исследованными в первой главе основными процессами закупочной деятельности АХУ позволило выделить основные функции управления ей. Перечень этих функций может быть представлен следующим образом: функция исследований рынка закупок; функция управления базой поставщиков (управление размером базы и номенклатурой; управление знаниями о поставщиках, их аудит и отбор; переговоры; получение обратной связи от пользователей предметов закупки); функция планирования и внутреннего контроля (сбор потребностей в закупках; оценка соответствия запросов внутренним регламентам; планирование и бюджетирование закупок); операции (заключение договоров; размещение заказов; входной контроль качества; претензионная работа с поставщиками); функция организации управления закупками (разработка регламентов, процедур, ИТ-систем; оценка эффективности закупок).
Идентификация состава функций управления закупочной деятельностью АХУ определяет организационную структуру соответствующего департамента АХУ, в состав которого предложено, в частности, включить отдел организации управления закупками, отдел управления базой поставщиков и номенклатурой, отдел планирования закупок, отдел операционной работы.
Результаты выполненного исследования также позволяют выделить три уровня управления закупками в крупной предпринимательской структуре: центральный, функциональный и местный. Центральный уровень управления включает систему управления закупочной деятельностью (выработка принципов организации и регламентирование закупочной деятельности) и систему управления централизованными закупками (выбор поставщиков по централизованным закупкам, проведение конкурентных процедур). Функциональный уровень управления может реализовываться в рамках функциональных подразделений (служб, управлений, департаментов), закупочная деятельность которых составляет существенную часть их функционала. Появление функционального уровня является следствием принятия решений о децентрализации закупочной деятельности в организации. Этот уровень включает: систему организации, планирования и контроля закупочной деятельности функционального подразделения; систему управления закупками, реализуемыми централизованно на уровне функционального подразделения (например, сложными закупками, реализуемыми на проектной основе с проведением экспертизы при принятии решения); систему управления закупками на местах (при необходимости таковой). Третьим уровнем является местный (линейный). К нему могут быть отнесены, например, административно-хозяйственные отделы на уровне компаний или линейных подразделений холдинга.
Проведенные исследования показали, что для оценки закупочной деятельности АХУ может быть использована модификация сбалансированной системы показателей [15, 16], состав групп которых изменен в соответствии со спецификой закупочной деятельности АХУ и включает следующие: показатели снижения затрат на закупки; показатели качества продукта и поставок; показатели организации процесса закупок; показатели восприятия результатов закупочной деятельности внутренними клиентами.
В исследовании было проведено управленческое обследование системы организации управления закупочной деятельностью АХУ группы компаний «Союз «Марине Групп». Результаты исследования показали, что для существующей системы закупок характерен целый ряд существенных недостатков, включая следующие: отсутствие единой стратегии закупок АХУ; несогласованность действий территориальных подразделений АХУ, связанных с закупками; концентрация внимания на контроле цен по отдельным закупкам в ущерб реализации потенциала экономии за счет концентрации закупок; отсутствие механизма управления технически сложными закупками (которые целесообразно осуществлять на основе экспертизы); отсутствие механизмов контроля качества приобретаемой продукции и ряд других.
Для устранения указанных недостатков в диссертации был разработан план организационных мероприятий, необходимых для приведения системы управления закупочной деятельностью АХУ в соответствии с положениями, разработанными в диссертации. Проведенный анализ показал существенное улучшение количественных показателей (как финансовых, так и нефинансовых) системы управления закупочной деятельностью АХУ.
