Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические аспекты реинжинирингого подхода к реструктуризации
1.1. Онтологические задачи исследования 14
1.2. Понятие, цели, задачи и объекты реструктуризации 14
1.3 .Сущность системной реструктуризации бизнеса 18
1.4. Анализ подходов к реструктуризации на основе концепций процессного управления
1.5. Понятие и принципы реинжиниринга бизнес-процессов 38
2. Методологические основы реинжиниринга 45
2.1. Технология проектов по реинжинирингу 45
2.2. Обзор инструментальных программных средств реинжиниринга 56
2.3. Методические аспекты реинжиниринга 73
3. Применение концепции реинжиниринга в вертикально-интегрированных агрохолдинговых структурах
3.1. Общие тенденции и проблемы развития АПК России 146
3.2. Причины образования и обзор крупнейших агрохолдингов России 152
3.3. Особенности реинжиниринга агрохолдингов 159
3.4. Практическое применение реинжинирингового подхода к 164
изменениям в структурных единицах агрохолдинга
Выводы и предложения 195
Список использованных источников 211
Приложения 223
- Онтологические задачи исследования
- Анализ подходов к реструктуризации на основе концепций процессного управления
- Технология проектов по реинжинирингу
- Причины образования и обзор крупнейших агрохолдингов России
Введение к работе
Актуальность темы исследования
Современные рыночные механизмы функционирования российской экономики и ее крайне слабая конкурентоспособность объективно вызывают необходимость формирования эффективной стратегии функционирования предприятий. Последняя должна включать в себя комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение целей максимизации прибыли, оптимизации структуры капитала и приобретение инвестиционной привлекательности. Выполнение данных установок возможно через проведение организационных трансформаций в рамках системной реструктуризации, позволяющей значительно повысить стоимость компании и обеспечить ее долгосрочную конкурентоспособность. Только таким образом, по мнению диссертанта, может быть решен ключевой вопрос экономического развития -вопрос привлечения дополнительных инвестиций в предприятия, которые впоследствии повлекут за собой подъем российской экономики. При этом задачами системной реструктуризации выступают: обеспечение финансовой эффективности и информационной прозрачности компании, а главной ее стратегической компонентой - максимизация рыночной стоимости.
Одним из мощных средств, используемых для этих целей западными компаниями, является реинжиниринг бизнес-процессов, заключающийся в радикальном перепроектировании бизнес-процессов в соответствии с изменяющимся условиями внешней бизнес-среды для достижения в сжатые сроки улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Выбор реинжинирингового подхода к системной реструктуризации, предполагающего высокую кардинальность преобразований и получение резкого скачкообразного эффекта улучшения деятельности, в качестве наиболее результативной в приложении к российской действительности концепции реструктуризации диссертант считает объективным, поскольку положение
значительного числа российских предприятий в целом, и предприятий и их объединений в АПК в особенности, не имеющих в большинстве случаев даже обоснованной и сформулированной стратегии развития на рынке, требует быстрых и глобальных изменений, а не затянутого во времени процесса эволюционного развития.
Таким образом, актуальность диссертационной работы определятся необходимостью разработки научно обоснованного методического подхода к процессу реинжиниринга применительно к агрохолдинговым образованиям в АПК, базирующегося на применении математических и инструментальных методов моделирования хозяйственной деятельности через призму процессного управления.
Степень изученности проблемы
Формирование концепции и методологии реинжиниринга бизнес-процессов требует применения как отечественных научных разработок в области планирования и управления, так и трудов зарубежных ученых. Специфика российских реструктурируемых субъектов экономики и новизна (для отечественной практики) задач, которые они ставят перед собой, требуют обобщения и использования практического опыта осуществления реструктуризации с целью определения как ошибочных, так и наиболее рациональных подходов к ней.
В научном труде соискателя использованы работы П. Кутелева, А.Г. Аганбегяна, З.Абутидзе, Е.Г. Ойхмана, И.И. Мазур, В.Г. Медынского, СВ. Леонтьева, Э. Попова, Ю.Ф. Тельнова, В.Д. Шапиро, Э.И.Смирнова, Л.А. Бурганова, И.И. Бажина, Ю.А. Ануфриева, которые внесли значительный вклад в разработку отечественной теории планирования и управления. Среди зарубежных исследователей различных направлений современного менеджмента были использованы труды Р. Каплана, Д. Нортона, М Хамера, Дж. Чампи, Ф. Уллаха, К Кордона, Т. Фломена, М. Ваденборта, Э. Аткинсона, Д. Раджива, Д. Банкера, И. Ансофа, Р. Акоффа, П. Дракера, Ф. Котлера, М. Мескона, М Портера, И. Робсона, С. Бирма, М. Эддоуса, Р. Стэнфорда, Н. Оболенски и др.
Необходимо отметить, что разработанный отечественной наукой методический аппарат перепроектирования деятельности с использованием реинжиниринговых принципов и приемов имеет в настоящих условиях, несмотря на довольно обширное рыночное консалтинговое предложение, крайне ограниченное успешное применение. При этом методики, описанные в трудах зарубежных специалистов управления и применяемые в чистом виде консалтинговыми отечественными фирмами, специализирующимися на выполнении проектов по моделированию бизнеса "как должно быть", требуют существенной адаптации к российским экономическим условиям, отраслевой специфике и менталитету, как управленцев, так и всего персонала - участников и потребителей процесса изменений.
В общем виде вопросы реструктуризации, реинжиниринга и процессного управления получили свое развитие в трудах таких отечественных авторов как А.А. Алпатов, П.В. Кутелев, И.И. Мазур, В.Г. Медынский, СВ. Леонтьев, Э. Попов, Телыюв Ю.Ф., В.Д. Шапиро, Елиферов В.Г., Репин В.В. и др. Однако, в них отсутствует комплексное обобщение отечественной практики с многовариантностью типов организационных трансформаций.
И что самое главное, - абсолютно отсутствует методика определения оптимального типа организационных изменений для компаний в разном состоянии развития в тот или иной этап их жизненного цикла с учетом отраслевой специфики и состояния внешней среды их функционирования. Все заявления на этот счет носят неконкретный, местами разрозненный, расплывчатый характер.
Таким образом, результаты проведенного диссертантом исследования теоретической и эмпирической базы реинжиниринга приводят к выводу к выводу о том, что существующие теоретические и практические разработки не дают полной, логически обоснованной и верной последовательной схемы организации процесса реинжиниринга. Современный реинжиниринг, апеллируя к интуиции и управленческому искусству лиц, осуществляющих преобразование организации и четко следующих «особому философскому» подходу (нигде так и
не категоризированному), в большинстве случаев приводит к отрицательным результатам проектов преобразований.
Иными словами: главной проблемой выступает отсутствие комплексного методического инструментария проведения бизнес - изменений, начиная от рыночного анализа и выбора конкурентных стратегий развития предприятия с последующей- оценкой необходимости и определения требуемой последовательности изменений, формирования карты стратегий предприятия, комплекса сбалансированных показателей достижения поставленных стратегических и декомпозированных частных целей каждого процессохозяина, учета временных ограничений, разработки и упорядочения процедуры проведения реинжиниринга, и заканчивая, созданием работающей системы непрерывного процессного совершенствования.
Необходимость решения этих проблем обуславливает актуальность выбранной темы исследования, определяет цель, задачи и содержание диссертации.
Цель и задачи исследования
Целью диссертационной работы является исследование онтологических аспектов и научно-методических положений управления бизнес-процессами в рамках проведения системной реструктуризации отечественных компаний с разработкой комплексного методического подхода к процессу реинжиниринга с точки зрения технологии его проведения.
В соответствии с указанной целью определяются задачи
диссертационного исследования:
систематизировать теоретические положения, отражающие существенные стороны реформирования предприятий с целью раскрытия понятий: "реструктуризация", "реинжиниринг бизнес-процессов", "комплексный реинжиниринг", "бизнес-процесс";
обобщив отечественный опыт проведения проектов реструктуризацію в разных отраслях промышленности, выявить наиболее распространенные сценарии их проведения;
провести качественный сравнительный анализ современных концепций организационного развития и процессного управления и выявить существенные отличия реинжиниринга от других концепций процессного управления и методов реструктуризации;
провести обзор современных инструментальных средств проведения реинжиниринга и визуального моделирования бизнес-процессов с примерами их практических приложений;
выявить основные предпосылки и методики для принятия решения о необходимости проведения реинжиниринга и перечень альтернативных и дополняющих видов организационных трансформаций организаций;
разработать механизм управления реинжинринговыми проектами, как комплекс последовательности этапов его проведения и совокупности применяемых средств и методов;
выявить основные специфические отраслевые проблемы современных предприятий АПК и агрохолдинговых образований в нем;
выделить особенности проведения реинжиниринга в вертикально-интегрировнных агрохолдингах.
Предмет и объект исследования
Предметом исследования выступают методические аспекты управления реинжиниринговыми проектами, внедрение которых способно в сжатые сроки обеспечить предприятию обретение потенциала конкурентного роста. Предметная область исследований находится в рамках специальностей: 08.00.01 в пределах раздела 1.1. Воздействие новых технологических укладов на процессы формирования и функционирования экономических структур и институтов; 08.00.05 в пределах раздела 1.5. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (АПК и сельское хозяйство): обоснование создания отраслевых, межотраслевых союзов и ассоциаций, агрофирм и агрокомбинатов, агропродовольственных корпораций и холдингов (см.: Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки). -М., 2001. -С.4, 33).
В качестве объекта исследования выбраны холдинговые образования в АПК в силу важности развития и отраслевой экономической отсталости последнего. Теоретическая и методологическая основа исследования
Теоретической и методологической базой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управленческого учета, организационного проектирования, маркетинга, финансово-экономического анализа, информационного проектирования, программного моделирования; публикации в периодических источниках информации, материалы научно-практических конференций, отчетность исследуемых предприятий, ресурсы сети Интернет. Проведенные исследования базируются на системном подходе как общем методе познания, методах системного и логического анализа, сравнения и обобщения, организационного анализа, а также анкетирования и методах экспертных оценок, анализа иерархий, статистических методах анализа и построения регрессионных зависимостей, методах и приемов разработки сбалансированной системы показателей. Научная новизна диссертации
Научная новизна диссертации заключается в разработке автором методического подхода к оценке необходимости и проведению проектов реинжиниринга хозяйственной деятельности отечественных предприятий с параллельным внедрением на них системы стратегического управления с использованием комплекса сбалансированных показателей оценки. К основным элементам научной новизны, составляющим предмет защиты, относятся следующие:
По специальности 08.00.01-экономическая теория:
-систематизированы теоретические положения, отражающие существенные стороны реформирования предприятий с целью раскрытия понятий: "реструктуризация", "системная реструктуризация", "реинжиниринг бизнес-процессов", "бизнес-процесс";
-предложено авторское определение понятия "комплексный реинжиниринг бизнеса", охватывающего все уровни внутриорганизационного менеджмента и
выдвигающего на первый план не только структурные и процессные изменения, но и стратегические и ценностные изменения;
-обобщен отечественный практический опыт проведения проектов реструктуризации и выявлены наиболее распространенные сценарии их проведения, заключающиеся: во введении внешнего управления и оптимизации имущественного комплекса, перестройке орг. структур, введении регулярных функций маркетинга, регулярного управления финансовыми потоками, перепроектировании процессов хозяйственной деятельности в сторону снижения прямых и косвенных затрат, постановке систем первичного управленческого учета;
-систематизированы теоретические положения, отражающие понятие реинжиниринга бизнес-процессов и его отличие от других концепций процессного управления и методов реструктуризации, выражающееся прежде всего в том, что реинжиниринг направлен на создание в короткие сроки относительно устойчивой новой структуры заданного качества, учитывающей, однако, возможность будущих преобразований;
-выделены факторы классификации основных типов организационных трансформаций: 1.скорость обновления и внедрения, 2.масштаб стратегических преобразований, 3.эффективность преобразующих мероприятий,
4.дисфункциональности существующих процессов;
-выявлены отличительные признаки основных конкурентных стратегий позиционирования вида деятельности и предложена трехмерная матрица их выбора в зависимости от оценки финансовых, конкурентных и сбытовых возможностей предприятия;
-предложен механизм управления реинжиниринговыми проектами и методические рекомендации по идентификации необходимости реинжиниринга; проведению обратного и прямого инжиниринга, формированию модели бизнес-процессов, внедрению проекта, оценке эффективности внедрения и постановке процесса непрерывных улучшений.
По специальности 08.00.05-экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (АПК и сельское хозяйство):
-выявлены основные специфические отраслевые проблемы современных предприятий АПК;
-показано отличие российских холдинговых компаний от общепринятых в деловой мировой среде;
-раскрыты основные цели существования и особенности функционирования крупнейших российских агрохолдингов, а также масштабность явления холдингообразования в АПК на примере Белгородской области;
-проведен сравнительный обзор современных средств программного моделирования и описания бизнес-процессов и даны рекомендации по их практическому применению;
-выявлены особенности проведения реинжиниринга в крупных вертикально-интегрировнных агрохолдингах;
-разработана экономико-математическая модель определения степени кардинальности требуемых организационных трансформаций через факторы эффективности внутрихозяйственной и рыночной деятельности и условий внешнего окружения (на примере мясоперерабатывающих предприятий АПК);
-рассмотрены результаты применения элементов алгоритма проведения проекта по комплексному реинжинирингу в ЗАО "Губкинагрохолдинг" (Белгородская область).
Практическая значимость работы Практическая значимость работы состоит в том, что положения и выводы проведенного исследования доведены до конкретных рекомендаций для решения определенных автором проблем, связанных с необходимостью роста эффективности функционирования российских агрохолдингов через процессную организацию взаимодействия составляющих холдинги бизнес - единиц, оценку и перепроектирование их внутренних бизнес-процессов, а также обоснованный
выбор стратегических инициатив для обретения потенциала повышения конкурентоспособности и развития в долгосрочной перспективе.
Исходя из этого, положения и результаты исследования могут быть использованы:
в практике вертикально-интегрированных агрохолдингов; в т.ч. компаний мясоперерабатывающего сектора; в научных исследованиях по реструктуризации и реинжинирингу бизнеса; в практической деятельности консалтинговых фирм;
в системе подготовки и переподготовки специалистов стратегического управления и организационного развития, а также руководителей предприятий, антикризисных управляющих;
в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов: "Общий менеджмент", "Экономика предприятий", "Реинжиниринг бизнес-процессов", "Реструктуризация бизнеса компаний", "Организационный инжиниринг". Положения диссертации, выносимые на защиту.
В работе защищаются следующие наиболее существенные научные результаты, полученные соискателем:
По специальности 08.00.01-экономическая теория:
- авторское уточнение понятия реструктуризации как совокупности мероприятий по комплексному приведению взаимосвязанных жизнеобеспечивающих структур и выработанной стратегической концепции, миссии и системы целей предприятия в соответствие с изменяющимися условиями внешней бизнес-среды;
-определение понятия бизнес-процесса как совокупности взаимоувязанных видов деятельности (работ), преобразующих входы в выходы (материальные и нематериальные продукты), ценностные для их внутреннего или внешнего потребителя - клиента бизнес-процесса.
- теоретический вывод о том, что в отличие от других концепций процессного управления и методов реструктуризации реинжиниринг направлен на создание
в короткие сроки относительно устойчивой новой структуры заданного качества, учитывающей, однако, возможность будущих преобразований;
- авторский термин "комплексный реинжиниринг бизнеса", охватывающий все уровни внутриорганизационного менеджмента и выдвигающего на первый план не только структурные и процессные изменения, но и стратегические и ценностные изменения;
- методический подход к выбору типа организационных изменений в зависимости от скорости обновления и внедрения, масштаба стратегических преобразований, эффективности преобразующих мероприятий, дисфункциональное™ существующих процессов, а также масштаба стратегических преобразований.
- трехмерная матрица выбора конкурентных стратегий позиционирования вида деятельности в зависимости от оценки финансовых, конкурентных и сбытовых возможностей предприятия;
- методики и рекомендации по идентификации существующих бизнес-процессов предприятия, проведению обратного и прямого реинжиниринга;
-рекомендации по формированию процессно-ориентированных
организационных структур управления;
- концептуальный алгоритм проведения проекта по реинжинирингу бизнес-процессов;
- методика разработки системы сбалансированных показателей организации (BSC).
По специальности 08.00.05-экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (АПК и сельское хозяйство):
-рекомендации по применению различных инструментальных программных средств моделирования и оценки бизнес-процессов;
-линейная модель множественной регрессии для определения типа требуемых организационных трансформаций (для мясоперерабатывающих предприятий АПК);
- современная парадигма функционирования АПК;
- специфика функционирования российских холдинговых компаний в целом и крупнейших российских агрохолдингов в частности;
-теоретико-методологическое обоснование процесса проведения реинжиниринга как совокупности этапов его проведения, средств и методов анализа, разработки и реализации новой модели компании;
-особенности проведения реинжиниринга в крупных вертикально-интегрировнных агрохолдингах;
-апробация алгоритма проведения проекта по реинжинирингу бизнес-процессов на примере ЗАО "Губкинагрохолдинг"(Белгородская область). Апробация результатов исследования
Основные положения и результаты исследования нашли отражение в 9-ти опубликованных работах общим объемом 2,9 п.л., в том числе авторских 2,5 п.л. Теоретические положения и практические результаты диссертации докладывались на всероссийских и межрегиональных научно-практических конференциях в 2003-2005 гг. Большая часть рекомендаций автора внедрены в ЗАО "Губкинагрохолдинг", а также в ряде других предприятий. Результаты исследования используются в учебном процессе факультета экономики и менеджмента Старооскольского технологического института. Структура и объем работы
Структура и объем работы определены поставленной целью, задачами и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Содержание работы изложено на 222 страницах машинописного текста, цифровой и графический материал представлен в 42 таблицах, 47 рисунках и 9-ти приложениях. Список использованной литературы включает 147 наименований
Онтологические задачи исследования
В самом общем виде онтология представляет собой совокупность терминов и взаимосвязанных определений, относящихся к некоторой предметной исследуемой области и выполняющих нормативную функцию[112]. Таким образом, онтология, составляя концептуальный фундамент теории, призвана формировать самое общее представление об объекте исследования, и фиксирует категорийный аппарат концепции, образуя из совокупности структурно взаимоувязанных и логически непротиворечивых терминов и определений базу знаний предметной области исследований.
В данной работе автором предпринята попытка построения онтологии управления организационными изменениями в целом и реинжинирингом в частности, как одним из наиболее эффективных процессно-ориентированных методов реструктуризации компаний. Предложенная онтология базируется на уточнении определений понятий: реструктуризация, бизнес-процесс, формировании термина "комплексный реинжиниринг"; сравнительном анализе основных методов реструктуризации, ориентированных на процессное управление и совершенствование; а также выделении и исследовании технологии реинжиниринга, реализуемой на каждом из его этапов в неразрывной взаимоувязке с основными организационными категориями, такими как процессы, структура, ресурсы (прежде всего человеческие) механизмы (одушевленные-работники) и управление в целом.
Термин "реструктуризация", проникнувший в Россию вместе с другими новыми концепциями ведения бизнеса, сегодня применяется очень часто, как правило, для обозначения процессов организационной и финансовой перестройки управления компаниями.
Наиболее распространенное, но поверхностное, по-мнению автора, понимание сути данного процесса выражается в том, что традиционная реструктуризация и в России и на Западе понимается как "усовершенствование деятельности предприятия" [16], либо как работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всех заинтересованных сторон [46]. Хамер М. Чампи Дж. в своей работе также отмечают, что "это лишь изысканные термины, характеризующие сокращение производственных мощностей в условиях уменьшающегося спроса" [124]. По мнению автора, такое понимание реструктуризации отражает только одну и далеко не самую значимую сторону ее применения. Ряд других зарубежных авторов, таких как Лео Водачек (г. Прага) определяют реструктуризацию как комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом [25].
В менеджменте антикризисных преобразований под реструктуризацией обычно понимают "перестройку распределения и использования всех ресурсов предприятия. Основным способом реструктуризации выступает изменение организационной системы путем создания бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале и акциях сторонних организаций"[12]. Однако в данном определении отсутствует определения механизма изменения целей функционирования и методов их достижения. В этом смысле более полным является определение М.Д. Аистовой, которая рассматривает реструктуризацию как "радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, кадров, управления...)", направленное на создание "совершенно новых производственных и управленческих структур, систем и методов управления" [5].
С учетом всего вышесказанного, а также изучения автором эволюционных процессов реструктуризации российских компаний [123], автор предлагает следующее определение понятия реструктуризации: Реструктуризация - это совокупность мероприятий по комплексному приведению взаимосвязанных жизнеобеспечивающих структур и выработанной стратегической концепции, миссии и системы целей предприятия в соответствие с изменяющимися условиями внешней бизнес-среды. В основе ее лежит именно противоречие между внутренней и внешней средой функционирования организации.
Поэтому спорной автор считает точку зрения А. Алпатова, и А. Берлина. Первый, с его слов, в своей докторской диссертации и книге впервые дал научное определение реструктуризации: "Реструктуризация - это комплексное изменение структуры производства предприятия, структуры активов и пассивов и системы управления. Комплексное одновременное изменение продукции, переход на более современные виды продукции, изменение структуры активов основных средств, ликвидация неэффективных основных средств, которые мешают"[56]. Перечислен даже не весь спектр преобразований и, что самое важное, в определении проигнорирована первопричина изменений -несоответствие стратегии компании и внутренних механизмов ее функционирования текущим и прогнозируемым условиям рынка.
А. Берлин предложил разделить причины реструктуризации на внешние (не контролируемые предприятием) и внутренние (подконтрольные ему). Однако у реструктуризации не может быть внутренних причин. Ее основное предназначение - создать структуру, способную максимум внешних воздействий сделать подконтрольными предприятию [129].
Анализ подходов к реструктуризации на основе концепций процессного управления
Многие современные исследователи в области менеджмента организационного развития сходятся во мнении о том, что преобладающее на сегодня на российских предприятиях применение структурно-функционального подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью давно исчерпало свою эффективность. Так, Ивлев В.А. и Попова Т.В. приводят следующие недостатки, присущие структурному подходу, основанному на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической:
1. разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;
2. отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;
3. отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);
4. отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
5. высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;
6. неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием "лоскутной" автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем [53].
То есть в рамках функционального подхода сотрудники, выполняя свои узкоспециализированные задачи, перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Подобная система заставляет персонал хорошо исполнять свои функции, но не ориентирует их на достижение результата, а ведь именно результативность - мера успеха бизнеса.
Тельнов Ю Ф. для обоснования преимуществ процессного подхода в сравнении с функциональным предлагает проводить их сравнительный анализ с позиций концепции создания добавленной стоимости, впервые разработанной М. Портером [113].
Вкратце цепочка создания добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности) в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительской стоимости (стоимостного объекта). Примером типичных функций для любого основного вида деятельности могут служить функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой осуществляет предприятие, которое имеет статус центра прибыли. Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат. Выполнение каждой функции связано с одной стороны с формированием затрат, а с другой - с добавлением дополнительных потребительских качеств стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя. В этом плане концепция создания цепочки добавленной стоимости нацелена на сокращение непроизводительных функций, не добавляющих потребителю непосредственной ценности. Вместе с тем в целях сокращения непроизводительных накладных расходов имеет целесообразность передача вспомогательных функций на сторону (аутсорсинг).
Несмотря на то, что подход М. Портера полезен как основа, над которой можно надстраивать разные способы, с помощью которых организация формирует ценность, он отражает строение организационной схемы по функциональному принципу, а не представляет ее как совокупность процессов. "В отличие от функционального подхода, с помощью которого организуется управление множеством часто непосредственно не связанных функций одного центра затрат, используемых в разных типах бизнес-процессов, в процессном подходе функции разных центров затрат исследуются с позиции совместного использования в общих бизнес-процессах" [116.]
То есть основное преимущество заключается в лучшей реализации системных свойств. Концентрируясь не на оптимизации выполнения собственно функций, а на оптимизации их взаимодействия, процессный подход рассматривает как реализация функций одних центров затрат влияет на реализацию функций других и общую эффективность деятельности предприятия.
Впервые процессный подход был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, во-первых, рассматривали эти функции как независимые друг от друга, во-вторых, не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия.
Таким образом, говоря сегодня о процессном подходе к организации и управлению деятельностью предприятия (Рис. 2.), мы подразумеваем ориентацию деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.
Технология проектов по реинжинирингу
Реинжиниринг бизнес-процессов как процесс перепроектирования деятельности предприятия охватывает аспекты проектирования и организационно-экономических и информационных систем. То есть мы говорим о перепроектировании системы (или их совокупностей).
Осуществление проектирования систем предполагает использование определенной технологии проектирования, соответствующей масштабу и особенностям разрабатываемого проекта. При этом характер применяемой технологии во многом определяет содержание будущих организационных изменений. Для начала следует определиться с содержанием понятия "технология проектирования системы". Справедливым автору кажется определение Ю.Ф. Тельнова: "Технология проектирования системы - это совокупность методов и средств проектирования, а также методов и средств организации проектирования (управления процессом создания и модернизации проекта системы)" [113].
При этом основу технологии проектирования закономерно составляет методология1, определяющая, по-мнению автора, в данном случае сущность проектирования, основные технологические особенности и предполагающая наличие некоторой концепции", последовательности проектирования, совокупности принципов и приемов исследования, анализа и проектирования. Последние реализуются набором методов проектирования с использованием средств проектирования.
Сущность технологии определяет метод реализации процесса проектирования, диктуя последовательность действий, устанавливая средства и ресурсы, а также состав необходимых исполнителей.
Таким образом, технология проектирования как последовательность технологических операций на основе отобранного метода дает ответы на вопросы: Что, Как, Кем и В Какой последовательности должно быть сделано для создания проекта?
Существует много различных методологических подходов к управлению проектами по реинжинирингу. Среди них есть и теоретические и практические. Манганелли и Клайн (Manganelli/Klein) перечисляют и сравнивают 11 важных подходов к управлению проектами по бизнес-реинжинирингу [145]. Хесс и Брехт опубликовали объемное исследование 15 методов реинжиниринга [142]. Они пришли к выводу, что в большинстве методологий вторым после информационных технологий ключевым фактором можно считать командную работу. Они также установили, что нет общепринятого способа анализировать и определять бизнес-процессы. Большинство исследователей, затрагивая вопрос методологии реинжиниринга, касались исключительно описания последовательности этапов проекта реинжиниринга, а также с развитием информационных технологий стали уделять внимание программным средствам моделирования процессов.
На основе указанных исследований автор отобрал для сравнения 4 следующие, наиболее интересные на его взгляд методологии из различных областей, как теоретической, консалтинговой, так и пользовательской: 1 .Хаммер и Чампи
Ранее уже отмечалось, что Хаммер, профессор, ставший затем консультантом, и Чампи, президент консалтинговой компании CSC Index, определяют реинжиниринг предприятий как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку важнейших бизнес-процессов. Главной проблемой реинжиниринга Хаммер и Чампи считают плохое управление и неясные цели.
С точки зрения Давенпорта, важнейшую роль в обновлении бизнес-процессов играют информационные технологии (ИТ). В тоже время он признает, что для вопросов поведения внутри бизнес-процессов организационные и кадровые проблемы имеют больше значения, чем ИТ. По Давенпорту, культура становится серьезной помехой, если новаторские процессы не вписываются в культурный фон. Что касается управления, Давенпорт подчеркивает традиционные функции руководства, такие как планирование, направление, контроль, принятие решений и связь [140]. Давенпорт уверен, что бизнес-реинжиниринг следует интегрировать с другими, нереволюционными подходами, такими как Тотальное управление качеством (TQM). Методология Давенпорта выделяет шесть этапов.
Манганелли и Клайн предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании и обеспечивают потребности клиентов (например, разработка продукта). Организационное воздействие, время, риск и затраты - препятствия на пути к успеху. Манганелли и Клайн полагают, что реинжиниринг эффективнее, чем постепенные преобразования, которые чаще заканчиваются неудачей [145].
Международная организация Кодак разработала методологию бизнес-реинжиниринга, которая применяется в подразделениях компании по всему миру. На эту методологию оказали влияние Хаммер и Чампи. Она делит проект на пять этапов:
Нетрудно заметить, что все рассмотренные методологии предполагают, что инициатива проекта по бизнес-реинжинирингу принадлежит высшему руководству, а реализует проект специально сформированная команда. Таким образом, сравнение четырех методологий показало, что они во многом похожи. Проекты по бизнес-реинжинирингу используют линейный подход и по процедуре реализации близки к проектам по внедрению информационных технологий.
При этом важным упущением большинства исследователей является слабое понимание того, что формирование будущего желаемого образа компании может происходить только в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Последние должны выражаться в системе ключевых показателей деятельности, детализируемых до уровня конкретных бизнес-процессов и выполняющих их команд.
Причины образования и обзор крупнейших агрохолдингов России
Переломным моментом в усилении процессов интеграции в аграрный сектор стал финансовый кризис 1998 г. Резкое ограничение импорта продовольствия в страну, в результате четырехкратной девальвации рубля, создало благоприятные условия для импортозамещения: повысилась конкурентоспособность отечественного производства продовольствия, резко вырос спрос на отечественное сельскохозяйственное сырье, сократилась убыточность сельского хозяйства. В этой ситуации для российских компаний, которые на протяжении многих лет покрывали свои потребности в сырье для переработки за счет импорта, альтернативные издержки сырьевого обеспечения за счет отечественного производства стали существенно ниже издержек по ввозу импортного сырья. Отсюда - переключение на производство отечественного сырья. С другой стороны, увеличение рентабельности отечественного аграрного сектора повысило привлекательности сектора для инвестирования. Стало выгодно инвестировать в аграрный сектор, не только потому, что многие отрасли сельского хозяйства оказались рентабельными, но и потому, что получение прибыли в сельском хозяйстве стало возможным при относительно небольших объемах инвестиций. Такая тесная взаимосвязь, дефицит отечественного сырья, равно как и нестабильное состояние подавляющего большинства производителей, вызвали необходимость и рациональность создания вертикально-интегрированных формирований, предполагающих установление взаимовыгодных экономических связей с целью совместного сбалансированного и пропорционального развития. Главным мотивом таких объединений выступило и продолжает выступать нахождение организационной модели, способной обеспечить наиболее эффективное функционирование воспроизводственной вертикали, включая производство сельскохозяйственного сырья необходимого качества, внедрение современных технологий его переработки, активный маркетинг и оптимальную сеть распределения готовой продукции. Иными словами, высокая степень несовершенства рынка, высокие издержки и риски осуществления рыночных операций в условиях неопределенности, административные барьеры на пути движения продукции на рынок, отсутствие государственных гарантий, наконец, высокая вероятность оппортунистического поведения контрагентов, которые особенно характерны для экономики переходного периода, сделали организацию собственного производства менее затратным по сравнению с операциями на свободном рынке.
Создание отечественных агропромышленных формирований осуществлялось в двух вариантах: создание агропромышленных предприятий с потерей хозяйствующими субъектами статуса юридического лица (агрокомбинаты, агрофирмы и т.д.); создание агропромышленных формирований с сохранением участниками статуса юридического лица (ФПГ, отраслевые ассоциации, холдинговые компании). Является самым распространенным вариантом [87]. Наиболее массовый и развивающийся характер приобрело формирование агрохолдингов, ознаменовавшее собой приход на село крупных коммерческих компаний.
Обращаясь к самому термину "холдинг" следует отметить, что он является производным от английского - "держать", т. е. в российской интерпретации это "держательная" компания, которая владеет контрольными пакетами акций других компаний (держит эти пакеты).
В Великобритании холдинг - это головная компания, которая контролирует деятельность других предприятий через владение контрольными пакетами акций или на основании других условий, зафиксированных в соответствующем договоре между ними.
В России, к сожалению, законодательное определение холдинга, не говоря уже о понятии "агрохолдинг" до сих пор отсутствует. Многострадальный закон "О холдингах" находится на рассмотрении в Государственной думе с 1999 г.; за это время он несколько раз принимался, потом отклонялся, снова обсуждался и дорабатывался. В проекте закона отражена российская практика фактически действующих холдинговых компаний. На сегодняшний день под холдингом понимается совокупность юридических лиц, связанных между собой отношениями, при которых головная компания управляет деятельностью других компаний, - именно такая трактовка термина дается в законе "Об акционерных обществах"[123].
В английском законодательстве холдинг - это только головная компания, а в российской практике - совокупность предприятий, где головная компания контролирует деятельность дочерних структур. Как правило, головная компания контролирует дочерние предприятия: через обладание контрольным пакетом акций. При этом контрольный пакет не обязательно должен составлять 51% акций дочернего предприятия. В мировой практике под контрольным пакетом понимается любое число акций, обеспечивающее принятие нужного решения на собрании акционеров. Размер пакета зависит от степени распыленности акций: чем больше в компании акционеров, каждый из которых обладает небольшим количеством голосов, тем меньший пакет требуется для установления контроля над предприятием; в ряде случаев достаточно 20-25% акций; через заключение договора, по которому головная компания имеет право давать указания, являющиеся обязательными для исполнения дочерним предприятием; в уставе дочернего предприятия предусмотрено, что головная компания вправе давать ему указания относительно производственно-хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности.
Таким образом, можно логически заключить, что основными целями создания агрохолдингов, как крупных вертикально-интегрированных аграрно-промышленных групп в России, стали: создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков, в т.ч. снижение огромных транзакционных издержек и рисков работы с партнерами по вертикальной производственной цепочке. Здесь, как правило, образования концентрируются вокруг перерабатывающих предприятий для бесперебойного обеспечения последних качественным сырьем, либо в целях более эффективного использования имеющегося сырья; оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство головной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм; создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и т. д.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия, входящие в холдинг; диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса.
