Содержание к диссертации
Введение
Глава I Современное положение российских целлюлозно-бумажных предприятий в лесном секторе экономики России и на мировом лесном рынке
1.1. Характеристика основных технико-экономических показателей развития ЦБП России
1.2. Институциональные преобразования в лесном секторе экономики и тенденции развития российской ЦБП
1.3. Инвестиционная привлекательность российской ЦБП и потенциальные источники финансирования
Глава II Маркетинговые подходы к проблеме повышения эффективности производства целлюлозно-бумажной продукции
2.1. Маркетинг как инструмент повышения эффективности производства
2.2. Отраслевые аспекты маркетингового исследования рынка целлюлозно-бумажной продукции. Корпоративная миссия ОАО "Архангельскбум-пром"
Глава III Стратегическое планирование бизнеса целлюлозно-бумажных предприятий
3.1. Стратегическое планирование бизнеса
3.2. Стратегия определения бюджета фирмы
3.3. Конкуренция и ее влияние на эффективность
производства и управления в ЦБП 92
Глава VI Моделирование оптимальных параметров и рыночных откликов на маркетинговые переменные при управлении целлюлозно-бумажными предприятиями 126
4.1. Методический подход к моделированию рыночной среды при производстве целлюлозно-бумажной продукции 126
4.2. Совершенствование показателей эффективности и управления целлюлозно-бумажной продукции
в системе национального лесного рынка 139
Заключение 156
Литература 158
- Характеристика основных технико-экономических показателей развития ЦБП России
- Маркетинг как инструмент повышения эффективности производства
- Стратегическое планирование бизнеса
- Методический подход к моделированию рыночной среды при производстве целлюлозно-бумажной продукции
Введение к работе
Финансовая ситуация в целлюлозно-бумажной промышленности (ЦБП) России, возникшая после 1998 г., оказалась достаточно благоприятной для производителей и деятелей рынка продукции ЦБП, включая каналы товародвижения.
В период 1999-2001 г.г. сложилась благоприятная обстановка на рынках ЦБП, что позволило ежегодно наращивать объемы производства продукции ЦБП на 25-30%. На первое место среди проблем этой отрасли экономики вышла проблема привлечения значительных инвестиционных средств для срочного технического перевооружения предприятий ЦБП, которые в своей массе эксплуатируют до предела изношенные (морально и физически) основные фонды.
Однако, те преимущества, которые ЦБП получила в результате девальвации рубля в 1998 г., уже практически полностью исчерпаны, а рост издержек производства опережает рост курса доллара, в результате чего снижается рост инвестиций, направляемых из прибыли на обновление производства.
Ген. директор «Илим Палп Энтерпрайз» З.Д. Смушкин в своем докладе на международной конференции, прошедшей в конце 2000 г. в Вене, отметил, что российская ЦБП традиционно остается экс-портоориентированной отраслью: объем экспорта продукции более 50%, хотя среднемировой показатель не превышает 30%. К достоинствам высокой доли экспорта продукции ЦБП он относит стабильный доход в твердой валюте. Недостатком такой ориентации в ЦБП, по мнению З.Д. Смушкина [167], является для нашей страны наличие негибкой системы экспортных пошлин и традиционно жесткое валютное регулирование. К этому также следует добавить, что в нашей стране низкая платежеспособность населения определяет и не-
большую емкость национального рынка продукции ЦБП, что является долгосрочным сдерживающим фактором в развитии отрасли.
В 2000 г., как и в последние годы двадцатого столетия, тенденция слияния капиталов крупных международных компаний по производству продукции ЦБП была продолжена. Российские целлюлозно-бумажные предприятия, находясь в руках частного акционерного капитала, также оказались подвержены тенденциям интеграции и концентрации производства. Доля крупных производств ЦБП в России в настоящее время достигла 75%. Эти крупные предприятия ЦБП, как правило, являются базой для создания вертикально интегрированных структур или финансово-промышленных групп.
В 2000 г. объем производства продукции ЦБП в мире достиг 300 млн. т при денежной оценке этого объема в 200 млрд. долларов. Россия, несмотря на самую высокую долю лесов в мире (более 20% мировых запасов древесины), произвела лишь 6,2 млн.т продукции ЦБП (чуть более 2%).
Тем не менее, в 2000 г. в нашей стране отмечен значительный (17%) прирост производства в целлюлозно-бумажной промышленности. Из 6,2 млн.тонн продукции отрасли 3,2 млн.т пошло на экспорт. Учитывая то обстоятельство, что в 11 ведущих предприятиях ЦБП сосредоточенно Уд всего объема производства, в качестве объекта исследования выбрана одна из крупнейших компаний России -«ОАО Архангельский ЦБК», которая в нашей стране по объемам производства уступает только «Илим Палп Энтерпрайз». Некоторые элементы исследования выполнялись и на примере малого предприятия "Папирус" - партнера ОАО "Архангельскбумпром".
Актуальность темы исследования определяется необходимостью дальнейшего совершенствования структуры лесного экспорта, перехода от преимущественной доли необработанного круглого леса
в общем объеме экспорта к увеличению доли продукции глубокой
химической переработки древесины.
*
Характеристика основных технико-экономических показателей развития ЦБП России
В этой связи главной целью институциональной политики в сфере всего лесного сектора экономики России стало создание нового типа хозяйственной организации, обеспечивающей, с одной стороны адаптацию предприятий к новым условиям хозяйствования, а с другой - стимулирующей их к повышению эффективности производства и выбору активной рыночной стратегии по продвижению своей продукции, в том числе и на мировых рынках [86].
Экономическая реформа конца XX столетия оказала решающее воздействие на изменение системы управления всем лесным комплексом страны. Прежде всего это проявилось в структуре территориально-производственных объединений лесного профиля, которые в условиях многочисленных территорий страны осуществляли государственную лесную политику на местах. В результате непродуманной реорганизации этих органов, а в некоторых случаях и их упразднения, была утрачена управляемость лесным комплексом, объем производства и его эффективность упали в несколько раз.
В число упраздненных вошли такие крупнейшие объединения как: «Архангельсклеспром», «Красноярсклеспром», «Пермлеспром», «Томлеспром». Другие территориальные объединения были преобразованы в лесопромышленные холдинговые компании: «Кареллес-пром», «Новгородлеспром», «Н и же горо дл ее», «Омсклеспром», «Ки-ровлеспром», «Тюменьлеспром», «Приморсклеспром» и другие.
Ряд объединений были преобразованы в акционерные общества, в том числе и закрытого типа: «Вологдалеспром», «Свердлес-пром», «Дальлеспром», «Сахалинлеспром».
Например, в Архангельской области на базе предприятий, входивших в состав ТПО «Архангельсклеспром», были сформированы 6 лесопромышленных холдинговых компаний. Естественно, не все эти компании адаптировались к рыночной ситуации, поскольку имеют статус финансовых холдингов и по этой причине не могут оказывать существенного влияния на проведение координированной промышленной политики на предприятиях.
Некоторые руководители предприятий, опираясь на сложившиеся административные стереотипы и преследуя собственные интересы, не поняли перспективы объединения предприятий в холдинговые компании. По этой причине ряд лесопромышленных холдинговых компаний, обозначенных в соответствующем постановлении Правительства России, так и не состоялся. Недальновидная политика таких руководителей привела к краху крупных головных предприятий [85].
Яркий пример тому - несостоявшаяся лесопромышленная холдинговая компания «Сегежабумпром». В состав этой компании, в которой, по мнению Н.А. Бурдина и других [33], наиболее удачно был заложен принцип комплексного использования древесного сырья, были включены следующие предприятия:
Предложенная структура холдинга позволяла: обеспечить лесоперерабатывающие предприятия надежной лесосырьевой базой, самостоятельно решать текущие задачи и стратегические проблемы. Однако руководство головного предприятия во главу угла поставило совсем другие задачи - приобретение контрольного пакета акций и управление товарно-сырьевыми потоками. В результате уже в 1995 году Сегежский ЦБК, крупнейший производитель бумажной тары, оставшись без сырьевой базы, оказался на грани банкротства. Разработанный предприятием план финансового оздоровления, представленный в правительство России, предусматривал меры государственной поддержки в размере 200 млн. долл. США. При этом поставки древесного сырья на комбинат планировалось производить из Тюменской области по расчетной цене 50 долл.США за кубометр, в то время как в соседнюю Финляндию балансовая древесина из карельских леспромхозов экспортировалась по 35 долл. США.
Стратегический просчет руководства АО «Сегежабумпром» привел к тому, что за короткий промежуток контрольный пакет акций сменил трех владельцев. До сих пор комбинат находится в труднейшем положении, что в первую очередь отразилось на социальном климате в коллективе. В настоящее время, учитывая значимость предприятия в экономике республики, проблемами выхода из кризиса АО «Сегежабумпром» вплотную занимается руководство Республики Карелия во главе с Председателем Правительства [167].
В настоящее время вопросам совершенствования управления лесопромышленным комплексом в регионах уделяется все большее внимание. Во многих крупных лесопромышленных регионах образованы департаменты лесной, целлюлозно-бумажной и деревообрабатывающей промышленности, через которые осуществляется промышленная и экономическая политика в отрасли.
Следует отметить, что с 1995 года наблюдается благоприятная конъюнктура мирового рынка лесобумажной продукции. В сравнении с 1993 г., средние по России экспортные цены на сульфатную небеленую целлюлозу выросли почти в два раза и достигли 573 долл. США за 1 тонну; на сульфатную беленую целлюлозу, соответственно в 2,2 раза и 725 долл. США; бумагу газетную - в 1,9 раза и 597 долл. США; писче-печатную бумагу - в 1,7 раза и 595 долл. США.
Благоприятная конъюнктура рынка лесобумажной продукции и прибыльная работа экспортно-ориентированных предприятий не остались без внимания формирующегося фондового рынка России. Акции крупнейших целлюлозно-бумажных предприятий стали пользоваться повышенным спросом, а при ограниченном объеме продаж их курс стал стремительно расти. В 1995 году акции ОАО «Братский ЛПК», АО «Сыктывкарский ЛПК», ОАО «Кондопога», АО «Котласский ЦБК» и других вошли в число так называемых «голубых фишек». По инвестиционной привлекательности АО «Братский ЛПК» вошел в число двадцати лучших предприятий России, опережая многие предприятия топливно-энергетического комплекса, связи и энергетики. На фондовом рынке цена одной акции комбината превысила 70 долл.США.
Маркетинг как инструмент повышения эффективности производства
Современное определение маркетинга было дано в 1985 году на дефиниции Ассоциации американского маркетинга: «Маркетинг есть процесс планирования и реализации концепции, принцип, проверка и осуществление идеи, товаров и услуг через постоянный обмен индивидуальных или организованных в коллективы хозяйствующих объектов [45] это определение представляет собой наиболее полное понимание сути рынка в связи с социальной средой маркетинга. После принятия этого определения появился целый ряд определений так называемого «некоммерческого маркетинга» (маркетинг услуг, музеев, партий т.п.) и «официального маркетинга» (медицинское страхование, фонды пенсионного обеспечения и т.д.). Основные формы коммерческого маркетинга можно свести к трем основным формам: маркетингу потребительских товаров, маркетингу инвестиционных товаров и маркетингу услуг.
Маркетинг, как рыночно ориентированное управление хозяйственной структурой, может осуществляться непрерывно только, когда в основе предпринимательской деятельности фирмы лежит определенная концепция. Под понятием «концепция маркетинга» понимается всеобъемлющая, осмысленная деятельность, которая направляется некой руководящей идеей или определенной системой целей и ограничена основополагающими мероприятиями, а также необходимыми оперативными действиями в соответствии с текущим планом. В рамках концепции маркетинга формируется глобальная маркетинговая стратегия конкретной фирмы как центральное звено между целью, которую ставит перед собой предприятие, и оперативными мероприятиями по ее достижению. Маркетинговая стратегия представляет собой план обоснованных, долгосрочных, глобальных мероприятий по обеспечению целей фирмы и ее долгосрочного маркетинга [46].
В рамках целевого планирования необходимо принимать во внимание различные уровни целей. В то время как определяющие цели выступают как руководящие линии для формирования и выбора стратегии, конкретное содержание средств достижений главных целей формируется на уровне подцелей.
Цели предприятия могут быть достигнуты только в том случае, если отдельные функциональные направления его деятельности (маркетинг, освоение производства, финансирование) будут обеспечены частными конкретными целями и задачами. Цели маркетинга отдельных функциональных подразделений фирмы остаются в поле интересов фирмы в целом как подцели в общем, инструментарии маркетинга. Все множество целей и подцелей может быть представлено в виде широкого известного дерева целей [49].
Цели предприятия и цели маркетинга не могут быть достигнуты, если они не сопряжены с общими стратегическими замыслами. Менеджмент маркетинга представляет собой совокупность всех ры-ночно ориентированных действий предпринимателя. В функциональном смысле он включает в себя те специальные задачи и цели, которые изнутри и извне связывают данную хозяйственную структуру с рынком. Комплекс задач менеджмента маркетинга включает задачи, вытекающие из рыночной ситуации и из проблем предприятия, а также учета интересов потребностей общества и сохранения окружающей среды, которые можно разбить на определенные фазы или и этапы.
Фаза анализа включает осознание и четкое изложение проблем стратегического и оперативного значения, определение существенных элементов системы маркетинга.
Фаза прогноза включает в себя прогноз рыночной ситуации по всем составляющим системы маркетинга в соответствии с шансами в будущем (взаимоотношение с клиентами, уровень конкурентноспособности, интересы сохранения окружающей среды, а также условия снабжения и сбыта).
Фаза стратегического маркетинга включает в себя установление долгосрочных целей предприятия, определение границ и сегментов рынка, определение инструментария работы на рынке, методов конкурентной борьбы, определение основной концепции работы предприятия на рынке.
Фаза оперативного маркетинга заключается в установлении краткосрочных (тактических) целей предприятия и конкретных мероприятий, положенных в основу повседневной работы.
Фаза реализации принятых решений включает в себя оптимальные формы руководства деятельностью фирмы и контроль за реализацией принятых решений.
Как правило, различается процесс менеджмента на уровне предприятия и на уровне изготовления изделия (услуги). Концепция маркетинга представляет собой сложное социально-экономическое явление. Она требует выполнение совершенно новой специфической функции управления. Для эффективного управления маркетингом все без исключения целлюлозно-бумажные предприятия России организовали службу маркетинга. Завьялов П.С. и Демидов В.Е., например, утверждают, что управлять маркетингом - значит, так поставить службу (систему) сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы, чтобы обеспечить максимум эффекта (прибыльности, объема продаж и т.д.) при оптимуме расходов на маркетинг [58].
Эванс Дж. Р., Берман Б. Под организацией службы маркетинга на предприятии понимают «структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающие подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий»[174].
Лавров С.Н. и Злобин СЮ. организацию маркетинга связывают с «созданием подразделений, которые занимаются постоянным сбором информации о рынке, ее обработкой, выработкой стратегии, принятием решений и контролем за их выполнением [89].
Голубков Е.П. в организацию маркетинга включает построение (совершенствование) структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников маркетинговой службы, создание условий для эффективной работы сотрудников службы (организация их рабочих мест, предоставление необходимой для маркетинговой службы информации, средств оргтехники и др.), налаживание эффективных взаимоотношений маркетинговых и других служб. [48].
Служба маркетинга предприятия -это специальное подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга.
Стратегическое планирование бизнеса
Практика бизнеса показывает, что успех деятельности любого предприятия в современных условиях жесткой и постоянной конкуренции, обусловлен необходимостью постоянного развития как хозяйственного, так и маркетингового потенциала, который вынужден адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешнего окружения и внутренней среды фирмы.
Таким образом, одним из главных условий «выживаемости» ОАО «Архангельскбумпром» и выхода ее на передовые позиции в сегодняшней российской конкурентной среде является ее непрерывное маркетинговое развитие, как главная стратегическая линия в управлении данным акционерным обществом.
Под стратегическим маркетинговым развитием фирмы обычно понимают постоянное и всесторонне совершенствование, развитие системы маркетинга и маркетинговой деятельности, согласованное с развитием ее хозяйственного потенциала, а также с возможностью и тенденциями того рынка, на который ориентирована данная фирма.
Стратегическое маркетинговое развитие - это адаптивный непрерывный процесс, предусматривающий выполнение следующих основных функций: - формирование и корректировку портфеля стратегии маркетингового развития фирмы; - формирование и корректировку генеральной маркетинговой стратегии фирмы; - совершенствование и развитие тактики маркетинга; - совершенствование и развитие службы маркетинга; - совершенствование и развитие маркетинговой системы информации: - совершенствование маркетингового управления и управления маркетингом компании.
В трактовке Ф. Котлера «...Маркетинговое управление - процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление объемов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации» [78].
Формирование концепции маркетингового управления фирмой, может осуществляться лишь при обязательном выполнении следующих основных требований. 1. Переход к концепции маркетингового управления не может произойти сразу в результате принятия решений об этом руководством фирмы. Это достаточно длительный и трудоемкий процесс перестройки не только организационной структуры, технологии менеджмента, но и процесс формирования стратегического мышления менеджеров и учредителей фирмы.
2. Переориентация на маркетинговое управление касается не только организационных и управленческих аспектов, но и всей идеологии менеджмента, стиля руководства фирмой, распределение обязанностей и ответственности, принципов и методов контроля.
3. Концепция маркетингового управления может быть принята «на вооружение» всеми работниками фирмы, имеющими отношение к маркетинговым процессам, менеджерами не только высшего, но также среднего и низшего уровня.
Таким образом, маркетинговое управление - это концепция, определяющая принципиальный подход к деятельности фирмы на рынке, способам ее осуществления с маркетинговых позиций, к идеологии и технологии менеджмента.
Основные этапы стратегического маркетингового развития целлюлозно-бумажного предприятия представлены на рис. 2.3. [103].
Вначале идет формирование корпоративной миссии, которая представляет собой концепцию рыночной деятельности, характеризует возможность заниматься данным видом бизнеса, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, типологии потребителей, особенностей своих товаров или услуг и наличие конкурентных преимуществ.
Методический подход к моделированию рыночной среды при производстве целлюлозно-бумажной продукции
В настоящее время ни одно предприятие ЦБП не может обходиться без использования новейших средств вычислительной техники. Современное развитие методов математического моделирования наряду с прогрессом в сфере программных средств вычислительной техники позволяет успешно решать достаточно сложные задачи планирования бизнеса, к которым относится и проблема адаптации как стратегических, так и тактических маркетинговых мероприятий к изменениям рыночной среды. Опираясь на опыт разработчиков методов эффективного решения задачи адаптации оптимального состава маркетинговых мероприятий, рассмотрим в качестве методов моделирования эвристический подход.
Конечно, эвристические процедуры не предназначены для получения точных оценок и численных решений, их главная задача -определение стратегии поиска полезных решений. Однако, для большинства экономических задач особая точность и не нужна, не говоря уже о том, что она практически и не достижима. Признанные специалисты в области моделирования Дж. Литл и Л. Лодиш приводят следующие доводы в пользу данных методов решения, которые успешно применялись ими при решении модели MEDIAC: - использование как динамического, так и эвристического метода приводило к одинаковому результату; - эвристический метод всегда дает не худшее решение, нежели полученное на основании любой «предвзятой» идеи относительно моделируемого объекта; - существует и теоретическая причина для ожидания хорошего решения: целевая функция в большинстве случаев вогнута, что позволяет надежно рассчитать параметры искомых коэффициентов модели, которые служат мерой их эффективности.
Можно также добавить, что выводы часто носят рекомендательный характер, прогнозы авторов довольно осторожны и строго ограниченны временными рамками.
Анализируя разработки в этой области, отметим те из них, ко-торые являются наиболее приемлемыми нашего направления вследствие применения современных методов обработки статистического материала и наиболее полного исследования всех основных инструментов маркетинга.
Так, например, Д Монтгомери и А. Силк провели замеры воздействия трех факторов на уровень продаж фармацевтической фирмы. Причем, для исключения влияния экзогенных переменных (сезонность, циклические флуктуации, миграция населения и др.), а также неявного учета маркетинговых усилий конкурентов, авторы использовали сравнительный уровень продаж в качестве меры реакции рынка, т.е. показатель доли рынка [100].
Модель, наряду с простотой, и, следовательно, более высокой оценкой эффективности параметров, обладает рядом и других положительных свойств: - в ней объективно учтены лаги между временем осуществления рекламных затрат и откликом рынка на них, т.е. предполагается, что распределение лагов по периодам и параметрам заранее неизвестно, и это обстоятельство удерживает от попытки сокращения числа параметров путем эвристического задания закона их распределения и защищает модель от неизбежного искажения параметров; - использование авторами параметров в логарифмической форме, с одной стороны, отражает реальный «закон искажения результатов», с другой - позволяет трактовать применяемые в модели коэффициенты эластичности, что в определенной мере снимает проблему мултиколлиниарности.
Вместе с тем, рассматривая перспективы применения этой модели для исследования деятельности отечественных фирм в сфере ЦБП, можно сказать, что учет только рекламных расходов на уровень сбыта продукции фирмы явно является недостаточным. Подобное обстоятельство обусловлено не только нестабильностью нашей экономики и нестабильностью на рынке конкретного товара и производителя, но и значительным разбросом цен на практически одинаковый товар в одном территориальном секторе.
