Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ зарубежного и отечественного опыта стратегического ланирования 13
1.1 Зарубежный опыт стратегического планирования 13
1.1.1 Стратегическое планирование – направление экономической науки (этапы формирования) 13
1.1.2 Анализ зарубежного опыта стратегического планирования 15
1.1.2.1 Североамериканская система планирования и регулирования (США) 16
1.1.2.2 Европейская система планирования и регулирования 19
1.1.2.3 Азиатская система планирования и регулирования 22
1.2 Отечественный опыт стратегического планирования 27
1.2.1 Трудности, с которыми сталкиваются российские предприятия 27
1.2.2 Основные задачи, настоящие и будущие пути развития российских предприятий 27
1.2.3 Анализ отечественного опыта стратегического планирования 29
1.3 Методы, применяемые для оценки эффективности стратегических решений 36
1.4 Выбор стратегических решений на основе портфельного анализа 37
1.4.1 Понятие портфельного анализа 37
1.4.2 Модель Доля рынка – рост рынка (матрица БКГ) 39
1.4.3 Модель Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции (матрица McKinsey - General Electric (GE)) 41
1.4.4 Модель Мак – Кинси «7С» 44
1.4.5 Модель делового анализа PIMS 45
1.4.6 Модель ADL–LC 47
1.4.7 Матрица возможностей по товарам и рынкам. Матрица Ансоффа 50
1.4.8 Трехмерная модель Д. Абеля 51
1.4.9 Стратегическая модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру 52
1.4.10 Модель жизненного цикла 54
1.4.11 Модель Шелл/ DPM 55
1.4.12 Решение о выборе матрицы 58
Глава 2. Выбор эффективных решений на основе портфельного анализа 60
2.1 Обоснование необходимости дальнейшего развития теории и практики выбора эффективных решений с использованием портфельного анализа 60
2.2 Классификация и анализ задач оценки эффективности принимаемых решений при портфельном анализе 62
2.3 Разработка методов выбора эффективных решений на основе многокритериального подхода 70
2.3.1 Обоснование необходимости применения теории многокритериального выбора для оценки эффективности деятельности портфеля промышленного предприятия 70
2.3.2 Сравнительная оценка эффективности деятельности портфеля стратегических бизнес-единиц предприятия по экономическим показателям с применением теории многокритериального выбора 73
2.3.3 Сравнительная оценка эффективности деятельности портфеля стратегических бизнес-единиц предприятия по социальным показателям с применением теории многокритериального выбора 81
2.3.4 Выбор эффективных бизнес-единиц портфеля предприятия на основе комплексного анализа экономических и социальных показателей с применением теории многокритериального выбора 89
2.4 Анализ проблемы удовлетворения потребностей при сравнительной оценке эффективности принимаемых решений в рыночных условиях хозяйствования и централизованных методах хозяйствования 90
2.5 Многокритериальный выбор принимаемых решений при портфельном анализе 98
Глава 3. Применение полученных научных результатов при портфельном анализе промышленного предприятия 109
3.1 Краткая характеристика объекта анализа 109
3.2 Анализ экономических показателей производственной и хозяйственной деятельности ОАО «САПТ» 112
3.3 Прогнозирование экономических показателей производственной и хозяйственной деятельности ОАО «САПТ» 121
3.4 Применение теории многокритериального выбора для сравнительной оценки бизнес-единиц ОАО «САПТ» 132
3.4.1 Сравнительная оценка бизнес-единиц ОАО «САПТ» по экономическим показателям с применением теории многокритериального выбора 132
3.4.1.1 Применение принципа доминирования для сравнительной оценки эффективности деятельности бизнес-единиц ОАО «САПТ» по экономическим показателям 134
3.4.1.2 Применение принципа Парето для сравнительной оценки эффективности деятельности бизнес-единиц ОАО «САПТ» по экономическим показателям 135
3.4.1.3 Применение принципа формирования комплексных показателей для сравнительной оценки эффективности деятельности бизнес-единиц ОАО «САПТ» по экономическим показателям 138
3.4.1.4 Применение принципа выделения главного показателя и перевода остальных в разряд ограничений для сравнительной оценки эффективности деятельности бизнес-единиц ОАО «САПТ» по экономическим показателям 139
3.4.1.5 Применение принципа удовлетворения потребностей заинтересованных сторон для сравнительной оценки эффективности деятельности бизнес-единиц ОАО «САПТ» по экономическим показателям 140
3.4.2 Сравнительная оценка бизнес-единиц ОАО «САПТ» по социальным показателям с применением теории многокритериального выбора 142
3.4.2.1 Применение принципа доминирования для сравнительной оценки эффективности деятельности бизнес-единиц ОАО «САПТ» по социальным показателям 143
3.5 Обобщение результатов, полученных при применении теории многокритериального выбора для сравнительной оценки эффективности деятельности бизнес-единиц ОАО «САПТ» 146
Заключение 149
Список литературы
- Североамериканская система планирования и регулирования (США)
- Классификация и анализ задач оценки эффективности принимаемых решений при портфельном анализе
- Сравнительная оценка бизнес-единиц ОАО «САПТ» по экономическим показателям с применением теории многокритериального выбора
- Применение принципа выделения главного показателя и перевода остальных в разряд ограничений для сравнительной оценки эффективности деятельности бизнес-единиц ОАО «САПТ» по экономическим показателям
Североамериканская система планирования и регулирования (США)
Курс стратегического развития разрабатывается в форме целевых государственных программ, сопряженных с комплексом многочисленных финансовых преференций и льгот, которые стимулируют их реализацию. Среди наиболее важных средств достижения поставленных целей во Франции выделяются такие как стимулирование развития конкуренции, которая влияет на удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, издержки производства и цены, качество продукции [9,74].
Для поддержания конкуренции государство стимулирует создание малых предприятий - индивидуальных, семейных, групповых, которые при относительно небольших вложениях обеспечивают решение таких острых вопросов, как занятость, рост эффективности производства, быстрое освоение технических инноваций. Им предоставляется помощь в получении долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов, в повышении квалификации менеджеров. Предоставляются коммерческая информация и налоговые льготы. По предотвращению банкротства создаются законодательные гарантии.
Государство влияет на производство посредством системы госзаказа не только в государственном секторе, но и в рыночном. Систему государственного заказа во Франции называют системой государственных рынков. Госзаказ в зависимости от различных условий договора может осуществляться через переговоры или торги.
Управление государственными предприятиями производится на принципах контрактации. Компании, прежде чем заключить договор, необходимо предоставить индивидуальный план развития. Контракт – это инструмент для согласования как национальных интересов, продиктованных государством, так и интересов предприятия, которые включают в себя взаимосогласованные обязательства сторон. Итак, плановый договор, заключаемый государством со своими предприятиями, действует в качестве формы управления государственным сектором. Государственные заказы – метод взаимодействия с рыночным сектором экономики. Государственный контроль над ценами, действующий во Франции, проявляется в соглашении об уровне цен, заключенном с союзами предпринимателей относительно изменения цен на конкретные виды товаров, а также в прямом установлении цен на продукцию и т.д. [9,74].
Немецкую модель процесса стратегического планирования можно проиллюстрировать опытом немецкой фирмы «Kaiser», долгосрочные планы которой строят как в количественных, так и в качественных показателях. Процесс планирования представлен на рисунке 3 [63,74]: Рисунок 3 – Стратегическое планирование немецкой фирмы «Kaiser»
Как видно из рисунка 3, немецкая система процесса планирования представляет собой поэтапную разработку стратегических планов [63,74,110].
Проведенные в Англии в 56 крупных корпорациях исследования эффективности применения планирования показали, что при опыте планирования до двух лет наблюдается «успех» в 3% случаях, однако уже при росте опыта планирования (от 2 до 5 лет) в 13% случаях наблюдается «успех» и в 19% «ограниченный успех». При опыте планирования от 5 до 10 лет «крупный успех» зарегистрирован в 3% случаях, в 19% случаях – «успех», и в 16% – «ограниченный успех». Наибольшая успешность наблюдается при опыте планирования более 10 лет, где в 3% случаях – «крупный успех», в 19% – «успех» и только в 5% случаях – «ограниченный успех» [5,9].
Итак, развитие и подходы к стратегическому планированию в странах Европы имеют как сходные, так и различные черты. Во Франции система планирования прошла три основных этапа планирования вместе с развитием национального рынка. Немецкая модель реализации стратегического планирования предлагает поэтапную разработку стратегических планов. Проведенные исследования английских ученых убедительно говорят о следующем: повышение качества планирования, приходящее с опытом, способствует большей успешности компании [74].
Над вопросами планирования социально-экономических процессов в Японии работают следующие структуры: Экономический совет, созданный при Правительстве, Управление экономического планирования, Министерство внешней торговли и промышленности (МВТП), Управление по науке и технологии. В Японии составляются пятилетние планы-программы, носящие индикативный характер. Они составляются по приказу правительства, в котором описаны наиболее важные стратегические цели. Эти программы позволяют представить пути развития экономики государства, показать проблемы, с которыми может столкнуться государство и бизнес внутри и за пределами страны, разработать рекомендации по решению данных проблем. Для разработки планов изучается спрос и предложение, конкурентоспособность товара, различные статистические данные. Далее проводится анализ и составляется прогноз по каждой отдельной отрасли экономики, в соответствии с которым каждая компания разрабатывает свою стратегию. Государство и представители бизнеса, как правило, придерживаются многих рекомендаций планов-программ. Для
Японии характерны высокие темпы экономического роста. Среди средств и способов достижения намеченных целей в планах-программах интерес представляют следующие экономические рычаги и стимулы: налоговые льготы, льготные кредиты, бюджетное субсидирование, ускоренная амортизация, госзаказ, поддержка рискованных инновационных проектов [9,45,74].
В Японии обязательны к исполнению лишь краткосрочные планы, в то время как среднесрочные часто изменяются, корректируются либо пересматриваются в случае вынужденных обстоятельств. Процесс разработки среднесрочного плана включает в себя этапы, представленные на рисунке 4 [45,74]:
1. Центральный отдел сводного планирования совместно с соответствующими службами компании определяет основные цели и проблемы.
2. Центральные службы компании готовят плановую разработку, фикр тощую общий курс цели и задачи всей компании, направление действий для каждого отделения. Далее эти документы одобряются руководством и рассылаются по отделениям.
3. Отделения детализируют полученные "сверку" директивы с учетом имеющихся у них возможностей. Для этого отделения привлекают расчеты своих плановых служб и проводят консульталии со смежными отделениями. Результат - первый предварительный вариант плана отделения.
4. Планы отделений сводятся в единый план центральным отделом сводного планирования. После завершения этой работы сводный план, отражающий схему распределения ресурсов и перечень мероприятий, передается высшему руководству. После ознакомления со сводным планом руководство может отправить на доработку в отделения те аспекты плана, которые нуждаются в корректировке.
5. Учитывая рекомендации руководства, отделения вносят необходимые коррективы в свои планы (с детальной проработкой мер по их осуществлению) и подготавливают второй вариант плана. К этому плану может прилагаться порядок и содержание действий при неблагоприятных обстоятельствах, при резких изменениях внешних условий в невыгодном для корпорации направлении.
6. Если второй вариант планов утверждается высшим руководством, то далее осуществляется составление бюджета расходов и доходов отделений на кодовой период.
7. Включения в среднесрочный план стратегии развития родственных и смежных компаний.
Показатели, которые представлены в среднесрочном плане, следующие: объем выпуска продукции, прогнозируемые продажи и прибыль, состав издержек производства продукции (изготавливаемой для выполнения заказов покупателей, закупаемой у компаний - поставщиков). В дополнении к среднесрочному плану формируется пятилетний план, в котором рассчитывается объем ресурсов, необходимый для осуществления производственного процесса предприятия.
На рисунке 5 рассмотрим наглядную систему планирования, которая применяется японской корпорацией «Хитачи» [9,46,74]: Рисунок 5–Этапы стратегического планирования японской корпорации «Хитачи»
В японских корпорациях важную роль играют взаимоотношения материнской компании с дочерними. Если филиалы и дочерние предприятия действуют на внутреннем рынке, их цели определяются материнской компанией и характеризуют прогнозные объемы продаж и прибыли, упрочение репутации торговой марки, устойчивость на рынке и т.д.
Для филиалов и дочерних предприятий, сосредоточенных на росте эффективности производства, определяются контрольные показатели по объему продаж и прибыли, устойчивости и т.д. В то время как дочерним компаниям, нацеленным на ресурсный потенциал корпорации, цели определяются с позиции материнской компании: и это доля на мировом рынке, создаваемая посредством достижения установленного объема продаж и прибыли [21,74]. Процесс стратегического планирования на японских предприятиях строится «сверху вниз» (путем коммуникации высших и низших уровней менеджмента) [21]. 2. Южная Корея
Государственное планирование в Южной Корее берет свое начало с так называемого плана Натана, в 1954 году разработанного экспертами ООН. Впрочем, этот и ряд других планов были не совсем совершенны, поскольку они не опирались на всеобщую концепцию экономического развития. В начале 60-х гг. эксперты Американского агентства международного развития разработали долгосрочную (на 20 лет) программу развития экономики Южной Кореи, которая опиралась на предложения МВФ, и предполагала, что достичь высоких темпов экономического роста при повышении эффективности общественного производства в развивающихся странах возможно путем приоритетного развития экспортных отраслей и ориентацией на мировой рынок. Пятилетнее планирование осуществлялось в 80-е и 90-е гг. Предусматривалось его сохранить и в дальнейшем [9]. Экономической реалией Южной Кореи является централизованное планирование, при помощи средне-, долгосрочных планов и целевых программ, с установлением детализированных производственных заданий и сроков их реализации, с четкой системой мониторинга хозяйственной деятельности и беспощадной экономической, а иногда и административно-командной ликвидацией неудачников, поскольку все это связано с рынком. Основная ставка - на всемерное поощрение экспорта путем предоставления льгот и субсидирования национальных экспортеров. Если в течение определенного времени экспортер не занимает рыночную нишу или не наращивает долю на товарном рынке, он остается без льгот и субсидий. Государство контролирует внутрифирменные издержки, качество продукции, иностранный капитал. Основа экономического рынка – рынок не внутренний, а мировой [9].
Классификация и анализ задач оценки эффективности принимаемых решений при портфельном анализе
Результаты анализа зарубежного и отечественного опыта стратегического планирования показали, что для оценки эффективности стратегических решений как на зарубежных, так и на отечественных предприятиях используются следующие методы [58,81,125]:
1. SWOT – анализ – метод анализа внутренней (сильных и слабых сторон) и внешней (возможностей и угроз) среды предприятия. Strengths (сильные стороны) – преимущества предприятия, Weaknesses (слабые стороны) – недостатки предприятия, Opportunities (возможности) – факторы внешней среды, которые создают преимущества предприятия на рынке, и Threats (угрозы) – факторы внешней среды, которые могут ухудшить положение предприятия на рынке.
2. STEEP – анализ – метод, при котором анализируются возможности и угрозы предприятия с позиции поставленной цели. При данном анализе проводится оценка по пяти факторам: Social (социальным), Technological (технологическим), Economical (экономическим), Environmental (экологическим) и Political (политическим) факторам.
3. PEST (или STEP) – анализ – инструмент маркетинга, который предназначен для выявления и анализа четырех аспектов внешней среды, влияющих на деятельность предприятия, а именно: политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological).
4. Экспертный метод – метод, при котором на базе экспертных оценок осуществляется планирование дальнейшего развития предприятия как рациональная процедура интуитивно-логического мышления руководства предприятия в совокупности с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов. При этом за основу планирования принимается мнение коллектива специалистов или одного специалиста, которое основано на научном, профессиональном и практическом опыте. 5. Портфельный анализ – инструмент, при помощи которого фирма оценивает свою хозяйственную деятельность, преследуя цель инвестирования в более прибыльные и перспективные ее направления и сокращение вложения средств в неэффективные сферы хозяйственной деятельности. Целью портфельного анализа является координация бизнес-стратегий с инвестированными финансовыми средствами предприятия между входящими в портфель бизнес-единицами [56,58,80,125].
Поскольку одной из наиболее часто применяемых методик для оценки эффективности стратегических решений как на зарубежных, так и на отечественных предприятиях является портфельный анализ, рассмотрим его более подробно.
Портфельный анализ – инструментарий, применяемый для сравнения стратегических бизнес-единиц предприятия, который помогает определить их относительную приоритетность при распределении финансовых ресурсов. Портфельный анализ – это важный этап разработки стратегии фирмы, которая рассматривается как интегрированная структура относительно независимых стратегических бизнес-единиц. При его помощи осуществляется оценка конкурентоспособности фирмы на рынке и относительная привлекательность отрасли этих рынков [56,58,80].
Необходимо, чтобы портфель фирмы был сбалансирован – обеспечено правильное сочетание продуктов или хозяйственных единиц, которые испытывают необходимость в финансировании для обеспечения роста, с подразделениями, которые располагают избытком капитала. Направления использования результатов портфельного анализа – это принятие менеджерами решений о дифференциации, реструктуризации предприятия, а также рациональное использование имеющихся ресурсов.
Портфельный анализ опирается на теоретические аспекты (база данных PIMS, опытная кривая, концепция жизненного цикла товара). Также при нем бизнес-единицы анализируются независимо, позволяя проводить сравнение их между собой и с конкурентами. Наиболее распространенный метод портфельного анализа – это построение двухмерных матриц, с их помощью СБЕ сравниваются между собой по ряд критериев (привлекательность отрасли, относительная доля рынка, стадия жизненного цикла, темп роста рынка и т.д.). В каждой из матриц применяются различные критерии, однако в большинстве случаев все они двухмерны, при этом, по одной оси рассматривается значение внешних факторов, а по другой – внутренних [80,125].
Как было сказано ранее, при оценке эффективности стратегических решений наиболее часто применяется матричный анализ портфеля [80]. Рассмотрим матрицы портфеля, получившие наибольшее распространение. 1.4.2 Модель Доля рынка – рост рынка (матрица БКГ)
Классической моделью портфельного анализа является матрица БКГ[42], в которой рассматриваются два параметра: темпы роста рынка и относительная доля рынка (определяется делением абсолютной доли рынка СБЕ на общую величину рынка). Матрица базируется на четырех стадиях жизненного цикла товара: выход на рынок - «трудный ребёнок", рост – «звезда», зрелость - «дойная корова» и спад – собака». Матрица БКГ представлена на рисунке 9 [76,80,125].
«Звезда» – товар, обладающий большой долей рынка, высокие темпы развития. Требуют значительного вливания средств для поддержания высоких темпов развития. Спустя время рост замедляется, звезды становятся дойными коровами.
«Дойные коровы» – большая доля рынка при низких темпах развития. Требуют небольших вливания средств, приносят стабильно высокий доход, используемый фирмой для оплаты счетов и поддержания других направлений деятельности, нуждающихся в финансировании.
«Трудный ребенок» – малая доля рынка, высокие темпы развития. Требуют значительного финансирования ,которое будет поддерживать их долю на рынке либо ее увеличивать.
«Собака» - малая доля рынка при низких темпах развития. Не обладают способностью быть главными источниками дохода фирмы, однако в состоянии приносить доход, которого хватает для обеспечения самих себя. Сбалансированный портфель фирмы должен включать небольшое количество товаров – «собак», несколько «трудных детей», 2-3 «коровы» и 1-2 «звезды». Существует четыре варианта стратегических решений, которые способствуют обеспечению предприятием роста массы и нормы прибыли [56,80,125]: увеличение доли бизнеса организации на рынке, борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке, максимальное использование положения бизнеса организации на рынке и освобождение от данного вида бизнеса.
Сравнительная оценка бизнес-единиц ОАО «САПТ» по экономическим показателям с применением теории многокритериального выбора
Представленная классификация задач выбора эффективных стратегических решений может найти применение при оценке эффективности портфелей различного содержания. К ним можно отнести портфели бизнес – единиц, предприятий, научно – производственных организаций и т.п. Особенностью данной классификации является формулирование и анализ задач определения наиболее предпочтительных решений с учетом набора критериев и интересов заинтересованных сторон [116].
Обоснование необходимости применения теории многокритериального выбора для оценки эффективности деятельности портфеля промышленного предприятия
В результате анализа отечественной и зарубежной литературы, посвященной оценке эффективности стратегических решений на основе портфельного анализа, было выявлено, что в данном методе зачастую используются только экономические показатели, однако на стратегическое развитие предприятия, наряду с данным фактором, значительное влияние оказывают и другие факторы, такие как: - социальные; - инновационные; - экологические и т.д. Социальные факторы в значительной степени влияют на деятельность предприятия, т.к. в современных условиях квалифицированных специалистов на промышленных предприятиях не хватает, низкая заработная плата и зачастую плохие (иногда и вредные) условия труда заставляют работников уходить с предприятия в поисках более благоприятных альтернативных рабочих мест. Следовательно, руководству любого предприятия целесообразно следить за социальными показателями своей организации.
Роль инновационного развития промышленного предприятия велика, поскольку внедрение инноваций – это один из самых главных способов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности.
Экологические факторы часто оказывают влияние на эффективность деятельности предприятия, это проявляется в ряде случаев: - повышение затрат на экологическое страхование; - расходы на ликвидацию причиненного ранее ущерба; - рост расходов, направленных на повышение экологических свойств выпускаемых товаров; - нестабильность объемов продаж продукции, связанная с потребностями покупателей в тех или иных экологических качествах товара; - вероятность наступления уголовной и административной в случае несоответствия товаров определенным экологическим требованиям.
Более того, поскольку в качестве объекта диссертационного исследования было выбрано промышленное предприятие, экологические факторы в его деятельности присутствуют на протяжении всей «жизни».
При оценке эффективности бизнес-единиц портфеля предприятию следует оценивать не только одну группу показателей (экономические), как это предлагается на сегодняшний момент, а несколько групп показателей (в дополнение к экономическим): социальные, инновационные, экологические и др., поскольку все они также непосредственно оказывают влияние на эффективность его деятельности. В таблице 29 представлены перечни групп экономических и социальных показателей деятельности предприятия. Таблица 29 – Экономические и социальные показатели деятельности предприятия
В случае, когда СБЕ, входящие в портфель промышленного предприятия, оцениваются по одной группе показателей (например, только по экономическим или только по социальным критериям), эффективными будут признаны лидирующие бизнес-единицы по каждой из групп критериев. Если же применяется несколько групп показателей (например, группа экономических и группа социальных показателей) для оценки эффективности функционирования СБЕ, ситуация изменится. Доминировать будут те СБЕ, которые одновременно лидируют по группе экономических и по группе социальных критериев, следовательно, могут возникнуть противоречия, поскольку бизнес-единица, превалирующая по одной группе критериев, может отставать по другой группе. Разрешение данной проблемы предлагается путем использования теории многокритериального выбора. Принципами, на которых основана данная теория, являются [13,118,122,123]: - принцип доминирования; - принцип Парето; - принцип формирования комплексных показателей; - принцип выделения главного показателя и перевода остальных в разряд ограничений; - принцип удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. Таким образом, применение принципов теории многокритериального выбора позволит разрешить проблему противоречивости показателей, используемых для оценки эффективности бизнес-единиц, на которую оказывают влияние различные факторы. Сравнительная оценка эффективности деятельности портфеля стратегических бизнес-единиц предприятия по экономическим показателям с применением теории многокритериального выбора
Оценка эффективности деятельности портфеля СБЕ предприятия по экономическим показателям посредством теории многокритериального выбора осуществляется рядом этапов.
1. Определяются экономические показатели, необходимые для сравнительной оценки эффективности деятельности портфеля СБЕ предприятия с применением теории многокритериального выбора.
Для каждой бизнес-единицы предприятия определяется одинаковый набор экономических показателей Kt и Kj, таких как: темп роста рынка, относительная доля рынка, прибыль, рентабельность продаж и т.д.
2. Применяется принцип доминирования для сравнительной оценки эффективности деятельности СБЕ, входящих в состав портфеля предприятия по экономическим показателям.
При осуществлении данного принципа проводится попарное сравнение альтернатив Кп Kjh при любом / и Ки Kj, хотя бы при одном /. При сравнении альтернатив с номерами / и у вариант с номером / доминирует над вариантом с номером у, если все показатели /-го варианта не хуже показателей у-го варианта и хотя бы один показатель является лучшим [117].
3. Применяется принцип Парето для сравнительной оценки эффективности деятельности СБЕ, входящих в состав портфеля предприятия по экономическим показателям. При реализации данного принципа множество сравниваемых альтернатив разбивается на подмножество эффективных и неэффективных решений [117]. Точки х называются эффективными, если не существует ни одной точки х такой, что для всех показателей при любом / выполняется соотношение (32):
Применение принципа выделения главного показателя и перевода остальных в разряд ограничений для сравнительной оценки эффективности деятельности бизнес-единиц ОАО «САПТ» по экономическим показателям
Корреляционный анализ представлен рядом результатов.
1. В наибольшей зависимости находятся показатели объема продаж и прибыли цеха экструзии и прибыли литейного цеха, где коэффициенты корреляции составляют г = 0.9752и г = 0.9674 соответственно. Рентабельность продаж цеха экструзии в большей степени зависит от прибыли цеха РТИ, где коэффициент корреляции составляет г = 0.9467. В наименьшей зависимости показатели объема продаж, прибыли и рентабельности цеха экструзии находятся от рентабельности цеха ТПА, где коэффициент корреляции составляет г = 0.6915, г = 0.6602, и г = 0.4688 соответственно.
2. Если говорить о механическом цехе, то показатели его объема продаж, прибыли и рентабельности в наибольшей степени зависят от объема продаж цеха ТПА (коэффициент корреляции: г = 0.9795, г = 0.9820, и г = 0.9894 соответственно). Наименьшая зависимость рассматриваемых показателей механического цеха находится от прибыли цеха РТИ, т.к. коэффициент корреляции наименьший: г = 0.4702, г = 0.4803, и г = 0.5588 соответственно.
3. Объем продаж и рентабельность цеха РТИ находятся в наибольшей зависимости от объема продаж литейного цеха, здесь коэффициент корреляции составляет г = 0.9789и г = 0.9995 соответственно. Прибыль цеха РТИ в большей степени зависит от рентабельности цеха экструзии, где коэффициент корреляции составляет г = 0.9467. Наименьшая зависимость объема продаж и прибыли цеха РТИ наблюдается с рентабельностью цеха ТПА (коэффициент корреляции: г = 0.7491 и г = 0.4616 соответственно), в то время как показатель рентабельности в меньшей степени связан с рентабельностью цеха экструзии (г = 0.6939).
4. Прибыль и рентабельность литейного цеха находятся в тесной зависимости с объемом продаж цеха экструзии, где коэффициент корреляции составляет г = 0.9752и г = 0.9481 соответственно. Объем продаж литейного цеха больше всего связан с рентабельностью цеха РТИ (г = 0.9995). В наименьшей степени связаны показатели объема продаж и рентабельности литейного цеха с прибылью цеха РТИ (коэффициент корреляции: г = 0.5763 и г = 0.7087 соответственно), что касается прибыли, то она в наименьшей зависимости с рентабельностью цеха ТПА (г = 0.7485).
5. Объем продаж и прибыль цеха ТПА в наибольшей степени связаны с рентабельностью продаж цеха РТИ, здесь коэффициент корреляции составляет г = 0.9965 и г = 0.9931 соответственно. Рентабельность продаж же цеха ТПА в большей степени связана с объемом продаж литейного цеха (коэффициент корреляции г = 0.8008). Все рассматриваемые показатели цеха ТПА наименьшим образом связаны с прибылью РТИ, где коэффициент корреляции составляет г = 0.5448, г = 0.5583и г = 0.4616соответственно.
Для объективной оценки нельзя не отметить некоторой несопоставимости данных показателей между собой. Поскольку анализируемые БЕ имеют разные масштабы производства и численность работающих, в целях получения достоверных результатов необходимо перейти от частных показателей к удельным, соотнеся все исходные показатели к численности работающих каждого цеха. Таким образом, получаем величины экономических показателей в расчете на одного работающего в каждой БЕ. Представим экономические показатели БЕ на одного работника в таблице 44.
На основе представленных данных в таблице 44 проведем сравнение бизнес единиц ОАО «САПТ» относительно экономических показателей с использованием теории многокритериального выбора (принцип доминирования, Парето, формирования комплексных показателей, выделение главного показателя и перевод остальных в разряд ограничений, удовлетворения потребностей заинтересованных сторон) для определения бизнес – единиц, эффективных по экономическому состоянию.
Темп роста рынкаавтомобилестроения,% для каждой БЕ данный показатель имеет одинаковоезначение Относительная доля рынка, % (К2) 96 БЕ1 Цех экструзии БЕ1 БЕ2 БЕ4 БЕ5 БЕ3 Прибыль на одного работника, руб./чел (К3) 779690 БЕ5 Цех ТПА БЕ5 БЕ2 БЕ1 БЕ4 БЕ3 Рентабельность продаж, % (К4) 22,72 БЕ2Механическийцех БЕ2 БЕ3 БЕ4 БЕ5 БЕ1 Из таблицы 46 видно, что принцип доминирования нереализуем, поскольку бизнес-единицы, лидирующие по одному показателю, отстают от других альтернатив по иному критерию, а именно цех ТПА по прибыли на одного работника в 2013 г. отстает от БЕ2 Механического цеха по показателю рентабельности продаж этого же периода. Соответственно, на данном этапе нельзя выделить наиболее эффективно действующую бизнес-единицу. Следовательно, перейдем к следующему шагу оценки экономического состояния – реализации Парето механизма.
Применение принципа Парето для сравнительной оценки эффективности деятельности бизнес-единиц ОАО «САПТ» по экономическим показателям Применение принципа Парето представлено в таблице .
Итак, результаты применения принципов многокритериального выбора для сравнительной оценки бизнес-единиц ОАО «САПТ», представленные в таблице 58, показали, что лидирующие позиции на предприятии занимает цех экструзии и механический цех. Они входят в область эффективных решений по каждому из принципов, за исключением принципа формирования комплексных показателей (не входит цех экструзии) и принципа выделения главного показателя и перевод остальных в разряд ограничений (не входит механический цех). Аналогично проведенной сравнительной оценке бизнес-единиц ОАО «САПТ» проведем анализ эффективности деятельности бизнес-единиц по социальным показателям.
