Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ организационных структур предприятий и условий появления квазииерархического типа оргструктур .
1.1. Анализ развития организационных структур предприятий
1.2. Принцип синергизма как основа создания квазииерархических структур.
Глава 2. Анализ функционирования квазииерархических структур за рубежом .
2.1. Применение квазииерархических организационных структур в практике крупных промышленных компаний в экономике развитых стран .
2.2. Нетрадиционные способы создания и функционирования квазииерархических структур .
Глава 3. Условия и принципы формирования квазииерархических структур управления в российской экономике .
3.1. Классификация квазииерархических организационных структур базовым принципам построения .
3.2. Формы и методы создания и функционирования квазииерархических организационных структур в России в условиях действующего законодательства.
Заключение 162
Список использованной литературы 169
- Анализ развития организационных структур предприятий
- Применение квазииерархических организационных структур в практике крупных промышленных компаний в экономике развитых стран
- Нетрадиционные способы создания и функционирования квазииерархических структур
- Классификация квазииерархических организационных структур базовым принципам построения
Введение к работе
Развитие рыночных отношений в России предопределяет необходимость структурной перестройки предприятий, а в некоторых случаях, - и формирование принципиально новых форм взаимоотношений между различными участниками хозяйственной деятельности. Тот путь в построении рациональных организаций, который десятилетиями проходили компании в развитых странах, отечественные предприятия должны будут пройти в кратчайший период (более того, они уже это делают, часто методом проб и ошибок). Переход от классической (и наиболее характерной в прошлом для большинства предприятий) простейшей линейно- функциональной формы организационной структуры предприятий к более сложным формам организации неизбежен из-за объективных процессов, происходящих в любой рыночной экономике.
Более того, усложнение хозяйственных связей, усиление конкуренции (прежде всего - неценовой) на различных целевых сегментах рынка при одновременном росте спроса на профессиональные услуги в различных областях управленческой деятельности требую кардинального пересмотра отношения к тому, что можно считать наиболее рациональным типом организации. Во многих компаниях (в том числе и в нашей стране) осознали необходимость постепенного перехода от так называемых бюрократических организаций, в которых управленческие взаимодействия носят преимущественно вертикальный характер, к так называемым адаптивным организационным формам, в которых отношения иерархической подчиненности в ряде случаев существуют параллельно либо даже вытесняются развитыми схемами управленческих отношений по горизонтали.
Организационные системы, в рамках которых горизонтальные связи играют преимущественную роль, а отношения формальной иерархической подчиненности уходят на задний план, оставаясь значимыми только для внутреннего развития отдельных элементов подобных систем, и являются по сути своей квазииерархическими организационными структурами. Активное их применение в российской экономике может служить дополнительным, а в некоторых случаях -единственным условием успешного развития отечественного бизнеса. Этим объясняется актуальность выбранной темы настоящего исследования.
К сожалению в российской научной литературе до сих пор не было приведено результатов целостных исследований, определяющих принципы построения и функционирования квазииерархических организационных структур, без чего вряд ли возможно их эффективное применение, основанное на знании, а не на методе проб и ошибок {за которые в бизнесе приходится расплачиваться реальными деньгами).
Именно по этой причине предметом нашего исследования являются квазииерархические организационные структуры.
Основная цель данной работы - определение базовых принципов построения и функционирования квазииерархических организационных структур.
Сформулированная основная цель работы предопределила как ее содержание, так и структуру изложения материала.
В первой части дается обоснование необходимости создания квазииерархических структур управления как естественной и неизбежной реакции компании, проводящих политику жесткой рыночной ориентации на специфические клиентские группы и усложнения в связи с этим внутренних структур иерархического типа. Кроме того, квазииерархическая организационная структура рассматривается как источник получения синергетического эффекта в сфере бизнеса.
Следующая часть работы посвящена анализу практики создания и функционирования квазииерархических организационных структур в развитых странах.
На основе проведенного в первой и второй части исследования анализа в третьей части работы определены классификационные признаки квазииерархических организационных структур, которые могут служить инструментом как для анализа недостатков существующих, так и для создания новых вариантов подобного рода организаций. Кроме того, в заключительной части работы доказано, что существующая в России правовая среда, регулирующая отношения в бизнесе, позволяет применять квазииерархические организационные структуры в отечественной экономике, а также даны рекомендации по формализации отношений внутри данного типа структур через применение предусмотренных действующим законодательством организационно-правовых и договорных форм.
Именно в этом, с нашей точки зрения, и заключается научная новизна и практическая значимость проведенного исследования.
Анализ развития организационных структур предприятий
Формирование рациональной организационной структуры предприятия является одним из тех факторов, которые обеспечивают успех бизнеса.
Достижение стратегических целей фирмы, постановка которых является функцией высшего руководства, невозможна без эффективной организации работ всех сотрудников компании. Однако стратегические цели каждого бизнеса, ориентируясь на изменения внешней среды, также периодически претерпевают серьезные изменения, что влечет за собой и изменение организационной структуры предприятия. При этом различные фирмы, по мере роста масштабов бизнеса, проходят в развитии своих организационных структур аналогичные этапы. Ниже будут рассмотрены наиболее характерные процессы изменения организационных структур предприятий. Как правило, большинство вновь созданных компаний не имеет четко выраженной организационной структуры. Ее основатель (основатели) берут на себя подавляющее большинство управленческих функций. В российской действительности в подавляющем большинстве случаев на начальном этапе функционирования новой фирмы четко выделяется функция финансово-учетная (бухгалтер), что связано с условиями, определяемыми действующим законодательством. Отсутствие четко выраженной структуры вновь созданных компаний объясняется следующими причинами:
На начальном этапе функционирования нет финансовой возможности нанимать на работу узких функциональных специалистов.
Как правило, новый бизнес не требует четкого выделения определенных управленческих функций в силу небольших масштабов производства товаров, работ, услуг.
Основатель (основатели) нового бизнеса в подавляющем большинстве случаев берут на себя ответственность за успех либо неудачу "своего" бизнеса и, следовательно, берут выполнение большинства функций на себя. Кроме того, существует и чисто психологическая боязнь основателей бизнеса доверить выполнение управленческих функций "чужим" людям - наемным работникам. Руководители еще не готовы осуществлять, пожалуй, важнейшую функцию высшего руководства любой компании - эффективное делегирование полномочий и ответственности.
Все сказанное выше, как правило, не относится к тем предприятиям, которые создаются на базе уже существующих структур.
В процессе развития бизнеса и расширения масштабов деятельности усложняется процесс управления фирмой. На начальной стадии ведущую роль играет предпринимательская деятельность лидера. Однако по мере роста организации, стабилизации положения фирмы на рынке лидер-предприниматель (основатель) уже не может самостоятельно справляться с тем обилием управленческих функций, реализация которых является обязательным условием дальнейшего развития бизнеса фирмы. Наступает кризис лидерства, единственный выход из которого - формирование механизмов внутренней специализации выполнения управленческих функций. Как правило эта стадия роста фирмы совпадает с достаточно четким определением положения фирмы на рынке производимых товаров (работ, услуг).
Очень часто возникает ситуация, когда изначальная идея производства конкретного товара (услуги) под воздействием внешней среды (прежде всего - под воздействием конкуренции) видоизменяется; фирма в рамках общего направления своей деятельности осуществляет специализацию.
Совпадение во времени этих двух процедур (специализация по управленческим функциям и специализация по производству конкретных видов товаров и услуг) вызывает потребность формирования аппарата управления фирмой за счет роста числа исполнителей по каждому направлению (группам направлений) деятельности. На этом этапе развития фирмы организационная структура еще не имеет жестко
б
формализованный характер и исполнители, как правило, напрямую подчиняются высшему руководству компании. Однако именно на этом этапе возникают отношения подчиненности и достаточно жестко регламентируемые вертикальные внутрифирменные связи. Тем не менее организационную структуру фирмы на этом этапе развития можно охарактеризовать как "неформальную структуру группы", в которой отношения подчиненности строятся не на формальных принципах, а через реально существующий авторитет лидера -основателя.
Развитие управленческой специализации фирмы приводит к необходимости выделения конкретных функций управления и появления структур, отвечающих за конкретное направление деятельности. Вполне естественно, что на этом этапе высшее руководство уже не в состоянии эффективно управлять группами исполнителей, объединенных по функциональному принципу. Специфичность каждого вида деятельности требует от фирмы объединения групп исполнителей в специализированные подразделения во главе с собственным руководителем - специалистом в конкретной области работ.
Применение квазииерархических организационных структур в практике крупных промышленных компаний в экономике развитых стран
В современной российской литературе научной анализ применения квазииерархических организационных структур как в отечественной, так и в зарубежной практике специально не проводился. Тем не менее, многие исследователи уделяют серьезное внимание тем тенденциям в области организационного развития крупных промышленных компаний, которые прослеживаются на протяжении последних десятилетий. Наиболее подробно, с нашей точки зрения, подобная практика описана в исследовании В.В. Гончарова «В поисках совершенства управления» (Москва, МНИИПУ, 1995), которое (наряду с работами других исследований) и явилось информационной основой данного раздела.
Исследователи называют много причин, определяющих успехи японских компаний в конкурентной борьбе на мировых и национальных рынках. Это - и специфические формы инвестирования частных средств в бизнес (не напрямую, через приобретение акций, а опосредовано - через финансовые и страховые компании). Это - и специфические методы управления персоналом, основанные на принципах пожизненного найма, ротации кадров и спиралевидного карьерного роста. Это - и активная позиция государства по поддержке приоритетных для национальной экономики отраслей.
Но в конечном итоге действие всех этих факторов приводит к тому, что у западных и японских компаний кардинально различаются принципы построения стратегических ориентиров при ведении бизнеса (и оценки деятельности руководителей).
Американские и западноевропейские компании в подавляющем большинстве случаев придерживаются политики получения максимальной прибыли в кратчайшие сроки (Strategy of opportunity cost). Более того, часто декларируя стратегические цели, непосредственно не замкнутые на максимизацию прибыли в прогнозируемый длительный период времени, управляющие западных компаний, тем не менее, продолжают ориентацию на достижение краткосрочных экономических результатов на отдельно взятом и «выбранном для атаки» рыночном сегменте, сформированном по принципу территориальному, продуктовому либо клиентской группе.
Японские компании в своей деятельности ориентируются прежде всего на инвестирования средств в разработки и дальнейшую коммерциализацию взаимно связанных рынков и продуктов. Особенно резко различие в подходах к коммерциализации продукции можно проследить на примере автомобильной и радиоэлектронной промышленности. По мнению экспертов, отставание автомобильной промышленности в последнее время вызвано не низким уровнем организации труда или качества продукции, а, в основном, отсутствием у американских автомобилей некоторых потребительских характеристик, наличествующих у машин их конкурентов.
В Японии комплектация автомобиля радиоэлектронным оборудованием не представляет труда вследствие тесных связей между компаниями в рамках крупных объединений независимых фирм, называемых кэйрэцу, и различного рода соглашений между ними о сотрудничестве. В США осуществить комплектацию затруднена, так как значительная часть радиоэлектронного оборудования просто не производится. Японские же продуценты не заинтересованы в предоставлении конкурентоспособного электронного оборудования, так как они в сильной степени интегрированы с компаниями-продуцентами автомобилей. Как видно из приведенного примера, один из факторов успеха японских компаний на мировом рынке в последние десятилетия является получение синергетического эффекта от взаимодополнения различных видов деятельности.
Вполне естественно, что для реализации принципа синергизма компаниями, являющимися по отношению друг к другу независимыми производителями товаров и услуг, необходимы организационные схемы, позволяющие осуществлять такое стратегическое взаимодействие. Речь идет о необходимости применения организационных структур, в рамках которых реализация совместных целей и объединение ресурсов и усилий осуществляются не через цепь вертикально передаваемых команд, а с помощью развития и усиления горизонтальных связей при сохранении независимости отдельных компаний, входящих в такую систему.
Организационные структуры, построенные на базе таких связей, носящих долговременный характер, и являются основой образования групп компаний, получивших название кэйрэцу (keiretsu). Из 100 крупнейших промышленных фирм Японии 70 являются членами той или иной кэйрэцу.
Нетрадиционные способы создания и функционирования квазииерархических структур
Функциональные обслуживающие фирмы, принимающие на себя профессиональное выполнение специфических функций, необходимых для успешного функционирования производственных кооперативов. Кооперативы, выполняющие функцию социальной защиты и обеспечения сотрудников предприятий Группы и членов их семей. Теперь следует остановиться на том, что принципиально отличает производственные кооперативы от функциональных. Их отличие с точки зрения формы собственности (а значит - и управления), заключается в следующем. Совладельцами производственных кооперативов являются только физические лица - их сотрудники. Совладельцами же большинства обслуживающих кооперативов, называемых кооперативами второго уровня, (в том числе - и банка) являются как их сотрудники, так и юридические лица, входящие в Группу. Все производственные кооперативы, входящие в группу, контролируются их работниками и могут в любой момент выйти из состава группы. Каждый кооператив заключает формальный договор с Группой, в котором соглашается «играть по ее правилам». В дополнение к этому, некоторые кооперативы заключают между собой соглашения по организации деятельности в регионе, поставкам и т.д., делегируя согласованные полномочия главной фирме. Кооперативы по социальному обслуживанию Группы контролируются своими работниками, хотя размеры финансирования их деятельности определяются Группой. Банк, группы социального обеспечения и исследований и т.д. обозначаются термином кооперативы "второго уровня", и в них контроль в основном принадлежит фирмам, входящим в состав Группы. Так, наблюдательный совет банка состоит из 12 избранных членов, при этом восемь являются представителями группы, а четыре - работники банка. Технический колледж контролируется частично Группой, частично - местной администрацией; школы частично контролируются членами муниципалитета. Контроль предприятия. Система контроля деятельности предприятия реализуется по следующей схеме: генеральная ассамблея членов кооператива является его высшим органом управления; собрания созываются по мере необходимости, решения принимаются большинством голосов при равных правах; на голос у каждого (хотя первоначально голоса распределялись по принципу "служебного рейтинга» паевая система распределения голосов в зависимости от должностного статуса в организации, что, на наш взгляд, более целесообразно); ассамблея избирает наблюдательный совет во главе с председателем. В его функции входит организация деятельности предприятия в соответствии с решениями ассамблеи. Член наблюдательного совета избирается на четыре года, но половина совета должна обновляться каждые два года. Никаких ограничений на избрание в наблюдательный совет не существует; все работники предприятия могут быть избраны в его состав. При этом, как показывает практика, управляющие относительно редко избираются в состав наблюдательного совета из-за боязни сосредоточения большой власти в руках у одного человека. Члены наблюдательного совета могут быть переизбраны на новый срок; наблюдательный совет назначает главного управляющего предприятия, который назначает остальной управленческий персонал. Практика их деятельности аналогична тому, что есть и на других фирмах, однако в случае увольнения управленец может устроиться на работу в другой кооператив Группы; на всех, даже малых фирмах, отдельно избирается рядовыми работниками социальный совет. Члены этого совета имеют прямые выходы на наблюдательный совет и главного управляющего. Их функция - быть в курсе происходящих на фирме событий и информировать руководство фирмы о позиции и взглядах простых работников-совладельцев (функция системы обратной связи). Как показала практика, еженедельные встречи новых членов кооператива с членами социального совета - главный вид их обучения на фирме; первоначально ревизионная комиссия ("комитет бдительности") избирался для финансовых проверок деятельности фирмы, но сейчас аудиторские функции выполняет банк по договорам с кооперативами. Сейчас комиссия по проверке финансов избирается по специальному решению членов кооператива.
Классификация квазииерархических организационных структур базовым принципам построения
Проведенный выше анализ позволяет сделать ряд выводов о тех базовых принципах, которые лежат в основе формирования квазииерархических организационных структур при их создании в промышленности России, Необходимость классификации по этим базовым принципам позволит избежать ошибок при создании подобного типа организационных структур в практической деятельности российских предприятий. Определив оптимальное соответствие принципов их формирования и функционирования тем целям и задачам, которые призваны решать подобные организационные структуры, можно будет говорить и о наиболее рациональных моделях применительно к конкретным условиям.
Итак, целью создания любой квазииерархической структуры в российской промышленности является достижение синергетического эффекта от взаимодополнения различных видов деятельности при сохранении достаточно узкой специализации деятельности каждого участника, направленной на удовлетворение индивидуализированного спроса специфической клиентской группы. Задачи, которые призвана решать квазииерархическая структура, можно сформулировать следующим образом: Развитие горизонтальных связей между хозяйственно самостоятельными предприятиями на длительной либо даже постоянной основе. Делегирование полномочий по высокопрофессиональному выполнению специфических видов деятельности либо функций управления специализированным самостоятельным хозяйственных субъектам. Оптимизация использования ресурсов самостоятельными фирмами. Возможности быстрого создания проектных организаций с участием нескольких заинтересованных сторон с целью реализации собственных экономических целей. Переход от управления через диктат власти центральной компании - владельца контрольных пакетов остальных участников структуры к управлению путем нахождения консенсуса; через поиск того компромисса, который может устроить все заинтересованные стороны. При этом иерархический принцип построения организационных структур юридических лиц, входящих в квазииерархическую структуру, сохраняется. Перераспределение полномочий в области принятия текущих решений по работе на специфических сегментах рынка, характеризующихся индивидуализацией спроса, на уровень тех субъектов хозяйствования, которые осуществляют непосредственный контакт с клиентами, а также предоставление им полномочий на участие в выработке стратегических решений при необходимой добровольной (основанной на самостоятельной оценке целесообразности) централизации специфических функций и ресурсов. Минимизация последствий стратегических ошибок путем прекращения отношений жесткой иерархической подчиненности нескольких хозяйственных субъектов, работающих на специфических рынках, «центру власти», не имеющему либо имеющему искаженную информацию о существующих и перспективных потребительских приоритетах конкретных многочисленных клиентских групп. В принципе список задач, которые должны решать квазииерархические структуры управления в случае их активного применения в российской промышленности, можно продолжить, однако уже приведенный выше перечень позволяет провести классификацию квазииерархических структур по базовым принципам формирования и функционирования.
При этом следует заметить, что далеко не во всех случаях формирование квазииерархической организационной структуры позволяет успешно решать весь комплекс вышеописанных задач, что в конечном итоге определяет и тип самой структуры.
Тем не менее, можно сделать вывод о том, что любая квазииерархическая структура состоит из двух типов организаций, объединяющих свои усилия ради решения вышеназванных задач и получения в конечном итоге синергетического эффекта.
В любой квазииерархической структуре существует двухуровневая схема построения организации.
Первый уровень - это производители специфических товаров (товарных групп) и услуг, реализуемых как внутри самой структуры, так и вне ее. Эти юридические лица ориентируются в своей деятельности на специфические требования конкретных клиентов (клиентских групп). По мере развития индивидуализации потребителей количество предприятий первого уровня в России увеличивается, а специализация возрастает. Численный рост таких предприятий происходит двумя путями.
