Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретический базис организационной культуры управления развитием промышленного предприятия 12
1.1. Соотношение понятий организационной и корпоративной культуры управления промышленным предприятием 12
1.2. Формирование культуры управления развитием организации 33
Глава 2. Мотивация по интересам в системе управления развитием промышленных предприятий 60
2.1. Корпоративная мотивация деятельности персонала промышленного предприятия 60
2.2. Методологический базис мотивации эффективного управления развитием предприятия 90
Глава 3. Обоснование эффективного механизма мотивации в управлении развитием промышленного предприятия 114
3.1. Корпоративная система мотивирования развития организации 114
3.2. Концепция управления развитием предприятия по ценностям 125
3.3. Оценка эффективности управления развитием предприятия ориентированного на ценности мотивации 136
Заключение 150
Список используемой литературы 159
- Соотношение понятий организационной и корпоративной культуры управления промышленным предприятием
- Корпоративная мотивация деятельности персонала промышленного предприятия
- Корпоративная система мотивирования развития организации
- Оценка эффективности управления развитием предприятия ориентированного на ценности мотивации
Введение к работе
Актуальность темы. Модернизация экономики России обуславливает необходимость парадигмального сдвига в осмыслении путей и механизмов эффективной жизнедеятельности организаций, разработки новых направлений исследований.
В настоящее время Россия теряет свои естественные конкурентные преимущества, такие как низкая стоимость энергоносителей, дешевая рабочая сила, и важнейшим внутренним резервом развития отечественных компаний становится рост производительности труда.
Становится очевидным, что, помимо изменения экономико- организационного базиса, подлинное реформирование промышленных предприятий возможно только при условии овладения ими новой культурой, предполагающей формирование отличной от прежней системы корпоративных ценностей.
Организационная культура выступает мощным катализатором позитивных перемен в управлении предпринимательскими структурами. Она может использоваться для преодоления негативных процессов, протекающих в российской экономике и тормозящих ее конструктивное развитие (низкая производительность труда по сравнению со странами с развитой экономикой, высокий уровень бюрократизации, ориентация на монопольное положение на рынке и «близость» к власти, криминализация). Особую значимость подобные научные исследования приобретают в условиях глобального экономического кризиса.
Вопрос управления организационной культурой на этапе выхода мировой и российской экономики из состояния кризиса становится все более актуальным. Именно организационная культура стала для многих предприятий тем элементом, который позволил им выжить в тяжелой ситуации, а для компаний, преодолевших кризис за счет других факторов, совершенствование организационной культуры является условием не только быстрого восстановления, но и дает возможность развиваться и занимать высвободившиеся за время экономического спада позиции на рынке.
Область диссертационного исследования соответствует
требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность).
Степень разработанности проблемы. Развитие современного знания об организационной культуре на междисциплинарной основе невозможно представить без работ отечественных и зарубежных экономистов, социологов, психологов, а также представителей других - смежных с управлением научных дисциплин. Здесь, прежде всего, можно выделить работы М. Грановеттера, Г. Б. Клейнера, Л. С. Савченко, Т. Стюарта. Существенный вклад в определение природы и содержания феномена корпоративной культуры внесли труды К. Камерона, Р. Куинна, Т. Питерса, Р. Рюттингера, У. Оучи, Р. Уотермена, Э. Шайна, Э.А. Капитонова, Г.П. Зинченко, В. А. Спивака.
В исследованиях С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчука, О.С. Виханского и А.И. Наумова определяются сущностные характеристики корпоративной культуры, предлагаются методы диагностики модели управления корпоративной культурой, определяется ее влияние на эффективность деятельности и имидж компании.
Основы отечественных исследований организационной культуры предприятий были заложены в публикациях советских ученых (А. К. Гастев, С. А. Анисимов, А.М. Уманский.). Проблема трансформации организационной культуры при переходе от командно-административной к рыночной экономике, а также в условиях становления цивилизованного бизнеса в России изложена в публикациях О.И.Боткина, В.И. Некрасова, А.Н. Пыткина, В.В. Радаева, О.А. Романовой, А.И. Татаркина и др.
Оценена роль организационной культуры в совершенствовании
стратегии управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом, а также дальнейшей гуманизации отечественного бизнеса (Ю. Д. Красовский, Е. С. Ивлева и др.); значение ценностей в структуризации организационной культуры, проблем, связанных с их согласованием, улучшением социально- психологического климата и качества управленческого процесса, формированием имиджа фирмы, связи жизненного цикла деловой организации, экономических систем более высокого уровня с этапами формирования и развития организационной культуры, влияние культуры на организационную эффективность (В .В. Козлов, М.И. Магура, Ю.Г. Одегов, Л.С. Савченко, Т.О. Соломанидина и др.); трансформация организационной культуры предпринимательских структур в условиях становления постиндустриального общества (Г.П. Зинченко, Э.А. Капитонов и др.).
В области мотивации теоретической основой исследования послужили классические научные работы отечественных ученых: И.Ф. Беляевой, Ю.С. Перевощикова, В.И. Герчикова, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, Г.Г. Руденко, В. А. Ядова; а также зарубежных ученых: Ф. Герцберга, У. Оучи, Ф. Тейлора и др.
Оценка взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации организации прослеживается в работах таких ученых как Дж. Т. Милкович, Р.И. Хендерсон, А. А. Федченко и др.
Анализ исследуемых работ показывает, что проблемы формирования и реализации корпоративной культуры в организациях, оценки ее эффективности до сих пор остаются малоисследованными, что указывает на актуальность темы исследования.
Цели и задачи исследования. Целью исследования является развитие научных положений системы управления корпоративной культурой и разработкой практических рекомендаций по построению современной системы мотивации как фактора успешного развития промышленного предприятия.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
провести анализ развития феномена корпоративной культуры и скорректировать понятийно-категориальный аппарат с учетом специфики процесса мотивации;
выявить место и роль корпоративной культуры в системе управления организацией;
предложить модель воздействия корпоративной культуры на систему управления мотивацией персонала;
разработать концепцию управления корпоративной культурой по ценностям;
предложить меры по совершенствованию механизма формирования и использования корпоративной культуры в системе управления развитием промышленных предприятий.
Объект исследования - организационная структура предприятий машиностроения.
Предмет исследования - экономические отношения в системе управления развитием предприятий машиностроения.
Теоретическую и методологическую основу исследования
составляют научные труды ведущих зарубежных и отечественных ученых в области управления, общей теории систем, институциональной теории.
В рамках исследования использованы: общенаучные методы познания (системный анализ, методы анализа и синтеза, методы индукции и дедукции, исторический и логический методы); частные экономические методы исследования (графический и статистический анализ, позитивный и нормативный анализ); специальные научные методы исследования корпоративной культуры (качественные методы оценки характеристик корпоративной культуры, методы оценочных суждений, наблюдения и интервьюирования, опроса и анкетирования, экспертных оценок, тестирование).
Научная новизна исследования состоит в развитии научных положений формирования корпоративной культуры в системе управления мотивацией развития предприятий промышленности.
Основные научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту, составляющие приращение научных знаний:
обосновано положение о том, что корпоративная культура во всех ее видах и формах проявления является интегрирующим фактором стратегического значения, определяющим развитие промышленного предприятия;
уточнено понятие организационной культуры важных ценностных ориентаций, принимаемых как мотивационные факторы в управлении развитием промышленных предприятий;
проведена комплексная диагностика современного состояния корпоративной культуры в системе управления деятельностью предприятий промышленности, позволяющая определить уровень ее развития и обосновать необходимость повышения эффективности использования корпоративной культуры в системе управления деятельностью предприятий, ориентированных на рост;
разработаны механизм и модель концепции управления развитием предприятия по ценностям, что позволяет менеджерам повысить качество управления, путем использования единой системы управления;
основываясь на практике применения различных мотивационных стимулов разработана модель мотивационной среды организации;
предложена авторская трактовка «экономической мотивации», а также предложена система управления экономической мотивацией на предприятиях машиностроения.
Теоретическая и практическая значимость Работа содержит научно-
методический материал, который может быть использован корпоративными
структурами в разработке мероприятий по созданию и повышению
эффективности систем управления бизнесом, а также специализированными
консультационными и научно-исследовательскими организациями при оказании консультационных услуг, или выполнении исследовательских проектов, с целью проведения диагностики состояния и разработке предложений по использованию корпоративной культуры в управлении процессом мотивации развития предприятий; высшими учебными заведениями при проведении занятий по учебным дисциплинам «Теория организации», «Управление предприятием».
Апробация результатов исследования. Основные результаты проведенного исследования докладывались на Международных и Всероссийских научно-практических конференциях.
По результатам исследования опубликовано 9 печатных работ, из них 5 статьи - в научных изданиях, входящих в перечень журналов, рекомендуемых ВАК.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка исследованной литературы. Общий объем рукописи составляет 176 страниц, в том числе 15 таблиц, 18 рисунков. Список использованной литературы содержит 186 источников.
Соотношение понятий организационной и корпоративной культуры управления промышленным предприятием
Осознание менеджерами организационной культуры как особого организационного явления, которое существенно влияет на эффективность компании, произошло достаточно поздно. Можно выделить следующие причины такой задержки.
Культурные влияния скрыты в обыденной трудовой повседневности и потому не обращают на себя внимания.
Задолго до выделения организационной культуры в отдельную область научного знания уже существовали понятия, которые отражали ту или иную сторону культурного взаимодействия и которые сыграли хотя и полезную, по все-таки отвлекающую роль. К ним относятся понятия «социально-психологический климат», «межличностные отношения», «коммуникации».
Стремление менеджеров найти наилучшую управленческую концепцию (эту охоту за «птицей удачи», видимо, следует признать вечным фундаментом управленческого оптимизма). Менеджеры сначала слишком долго уповали па возможности технологии и оборудования, затем на возможности научной организации труда, затем на маркетинг, стратегию и т. д.
Для описания понятия культура пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: "культура предпринимательства", "организационная культура", "деловая культура", "внутренняя культура компании", "корпоративная культура".
Понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов. Более 85% HR-специалистов считают организационную культуру понятием не столько теоретическим или методологическим, сколько вполне рабочим для практики управления бизнесом! 1]. Более высок интерес к пей у топ-менеджеров и бизнеса.
Понимание организационной культуры современным российским бизнесом исходит из того, что организация, как единое целое, характеризуется с одной стороны организационной структурой, штатным расписанием, должностными обязанностями, системой управления, а с другой - культурою организации: нормами поведения, ценностями, обычаями, ритуалами и табу, принятыми в коллективе. Сюда же относятся местные анекдоты, легенды, герои и изгои, словом все, что принято называть системой взаимоотношений. В каждом сложившемся коллективе существуют свои групповые нормы поведения, иногда записанные в корпоративных документах, но зачастую нигде не сформулированные. Если работник не соблюдает групповые нормы поведения, коллектив начинает его отторгать. Выбор невелик: либо уйти в другое место, либо измениться и действовать так, как принято. Таким образом, организационная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения для сотрудников.
Значение организационной культуры для компании (организации) состоит в том, что она:
Обеспечивает устойчивость («целевую заданность») поведения персонала, сводя к минимуму непонимание, разночтение ценностей и норм поведения и повышая вероятность точного исполнения задач.
Снижает «градус конфликтности» в компании за счет осознания и нахождения путей соединения субкультур индивидуального, межгруппового и межэтнического поведения в организации и вне ее. Межгрупповое взаимодействие встречается в компаниях под видом взаимодействия профессиональных групп, которые объединяют (контактно или заочно) представителей разной профессиональной или департаментской принадлежности: «производственники», «продавцы», «кадровики».
Является одним из механизмов процессов развития персонала и управления организационными изменениями.
Четкий набор корпоративных ценностей и правил поведения значимо снижает неопределенность и, следовательно, стрсссогсиность корпоративной среды для персонала.
Природа заключается в том, что люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащий к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Люди, работающие в какой-либо компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации. Общество обладает социальной культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.
Когда культура организации согласуется с се общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц па общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
В связи с многомерностью понятия культура в современной литературе существует достаточно много определений термина организационная культура, что вызывает ощущение того, что оно охватывает абсолютно все стороны жизни компании. Между тем все определения можно разделить на те, которые рассматривают культуру как преимущественно, или даже исключительно, когнитивный (познавательный) феномен (философия, верования, представления, ценности, метафоры, коллективное мышление), и на те, которые считают основным в культуре ее поведенческий аспект (нормы, поведенческие паттерны, корпоративные правила поведения, опыт поведения).
Представляется, что определение, которое включает в себя и факторы сознания, и факторы поведения, и даже материализованные факторы, более всего отвечает требованиям управленческой практики, предметом которой является человек как целостное существо.
Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.
Большинство авторов сходится па том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействии как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
Одни авторы понимают под организационной культурой обычный способ поведения сотрудников в данной компании, отличающий ее от других: стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, степенью идентификации работников с организацией и целями ее развития. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый его шаг, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения к определенным явлениям и понятиям, от некоторых «ритуалов». Организационная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники. Другие - как систему ценностей, поверий, мифов, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния па индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Корпоративная мотивация деятельности персонала промышленного предприятия
Организационная (корпоративная) культура - как система основных предположений (убеждений) - выдуманных, познанных или сформулированных некоторой группой людей в процессе решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, которые были достаточно действенными, и зарекомендовали себя в целях обучения новых членов коллектива (группы) соответствующему способу восприятия проблем и ценностей организации, представляет собой социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления персоналом данной компании.
Развитая организационная культура является не только предметом гордости организации и средством привлечения профессионалов высокого класса, по и позволяет создать в ее рамках такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников, что является чрезвычайно важным, так как и обеспечивает переход к более высокой стадии управления - управлению человеческими ресурсами, которое предполагает последовательное наращивание управленческих возможностей - от простой формализации деятельности (регулярный HR-менеджмеит) до построения системы менеджмента знаний (менеджмент эффективности персонала). Однако одного лишь развития организации управления недостаточно для достижения устойчивой эффективной деятельности персонала. Необходимо целенаправленно работать и с «социальной оболочкой бизнеса» (психологический климат, межличностные коммуникации и т. п.), состояние которой па предприятиях колеблется от устойчивого благоприятного или неблагоприятного до «скачкообразного», что серьезно осложняет как внедрение управленческих инноваций, так и прогнозирование производственных результатов. Именно организационная культура вбирает в себя главное социальное содержание бизнеса - ценности и поведение человека в организации.
Принимая во внимание разрозненные определения в литературе категорий «бизнес» и «среда», автор в работе исходит из следующего понимания категории «бизнес-среда». Бизнес-среда - это, с одной стороны, совокупность условий, в которых протекают бизнес-процессы, включая мотивационные процессы, как продукт трудовой деятельности, с другой стороны, это совокупность людей, связанных общностью этих условий.
Вектором развития управления человеческими ресурсами следует признать развивающуюся социальную среду, которая отличается от обычной среды более высокими по содержанию и интенсивности характеристиками совместной деятельности и общения, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания. Это такое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста. Развивающаяся социальная среда обладает мощным потенциалом саморазвития. Близкими понятиями являются понятие «качество трудовой жизни», отражающее степень гармонии человека, технологии и организации, и понятия «мотивирующая рабочая среда» (А. Маслоу) или «улучшенная производственная среда» (японская философия постоянного улучшения деятельности «кайдзен»), включающие в себя характеристики рабочих заданий и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие па трудовую мотивацию.
В развивающейся социальной среде значимо повышается интенсивность протекания процессов целеполагания, мотивирования, повышается уровень организации трудовой деятельности и сплочения работников. В такой среде наиболее полно актуализируются межличностные, межгрупповые и межкультурные механизмы активности и успешного развития личности.
Создать развивающуюся социальную среду означает сформировать такие организационные, материальные и социально-психологические условия производственной деятельности персонала, которые обеспечат удовлетворенность трудом, социально-трудовыми отношениями и стабильную продуктивность деятельности.
Как только человек удовлетворяет материальные потребности, у него возникает желание идентифицировать себя с обществом и коллективом, необходимость в утверждении своего положения в коллективе, наличии общности ценностей. В силу этого, здоровая организационная культура становится одним из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.
Успешное самоопределение работника предполагает сознательный выбор им поведенческой стратегии на основе баланса ее желаний, возможностей и долженствования. Оно отражает двойственное положение человека в организации и его стремление к личным достижениям и оздоровлению межличностных отношений.
Перестройка трудовых отношений и создание нового механизма управления персоналом, так или иначе, проходили и проходят во всех экономически развитых странах и в государствах, стремящихся выйти на путь цивилизованных рыночных отношений. Речь идет о переходе в экономике и в управлении персоналом от модели «человека экономического» к «человеку психологическому и социальному».
Модель «человека экономического» упрощала человека до уровней независимости, эгоистичности, информированности и рациональности. В экономической пауке Запада, утверждалось, что экономический человек -своевольный, эгоистичный индивидуалист, готовый совершенствовать обман, для максимизации собственной выгоды. Поэтому экономическому человеку нельзя доверять, он уклоняется от ответственности, его вынуждены ставить в жесткие рамки или подвергать тщательному контролю со стороны начальсіва. В соответствии с теорией трансакционных издержек должны расти и недоверие фирмы к ведению дел с другими фирмами, которые могут не поставить подходящие товары или обеспечить услуги высокого качества или по низкой цене».
Концепция «экономического человека» определенное время широко применялась і? условиях рыночных отношений, дала положительные результаты, особенно после внедрения в практику менеджмента теории человеческих отношений. Вступление 15 эпоху «общества потребления» и информационного общества» по-новому определило функции экономики. В Германии, Испании, Франции и Швеции и других странах избран путь создания государств с социально рыночным хозяйством, благодаря чему достигнуты высокие жизненные стандарты.
Приоритет социального над материальным возводит человека на принадлежащее ему по праву место. Значение личности в экономике - в сфере производства, распределения, обмена - значительно выросло, поскольку работающий индивид получил возможность рационально влиять на результаты деятельности организации как в положительном, так и 15 отрицательном направлении.
Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к современному соїруднику возможно только в рамках управления человеком, как самостоятельным, активным существом, придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.
По мнению М. Тевсне, «в основе связей между функцией управления персоналом и организационной культурой находится концепция личности... Зіа концепция соответствует рассмотрению прав и обязанностей личностей по отношению к предприятию, через призму системы управления, кодексов отношений и способов взаимодействия личностей»[ 18].
Во время господства концепции «человека экономического», использовались исключительно методы материального стимулирования (заработная плата, участие в прибыли и тому подобное), а мотивация основывалась на методах материального и морального стимулирования.
Когда в шестидесятых годах XX века пришло осознание важности для работника не только оплаты, по и признания, стали широко использовать методы морального стимулирования, используя, в том числе, и советский опыт.
Корпоративная система мотивирования развития организации
Под корпоративной системой следует понимать систему взглядов и идей, в которой осознаются и оцениваются отношения людей к действительности, друг к другу к социальным проблемам и социальной деятельности, направленной па закрепление или изменение существующих отношений в компании.
Корпоративной система возможна лишь па базисе внедрения стратегии управления ресурсами, согласно которой это — главное конкурентное преимущество компании, ее невосполнимый ресурс, который нужно развивать и стимулировать для достижения целей компании.
Следует отметить тот факт, что в компаниях с развитой корпоративной системой созданы условия, при которых сотрудники видят смысл, реальную пользу от эффективной работы, что является серьезной мотивацией трудовой деятельности.
Выявить работников, которые работают не только за материальный стимул, но и за идею, могут воздействовать на других работников с целью повышения эффективности их груда, задача HR-менеджмента любой организации, так как именно они являются наиболее ценными для организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что в корпоративной культуре мотивация персонала должна обеспечиваться корпоративной системой, ее материальной и нематериальной составляющей.
Исследования, проведенные на предприятиях ОАО «Ижмаш», были также направлены на выявление соответствия существующей корпоративной культуры и корпоративной системой мотивирования компании представлениям работников, определение доли работников, наиболее приверженных существующей идеологии, направлений совершенствования системы мотивации ценных работников через элементы корпоративной системы.
В свете этих положений работникам была предложена анкета, вопросы которой отражают их отношение к корпоративной культуре и корпоративной системе мотивирования развития предприятия.
Результаты раздела 1 анкеты свидетельствуют о том, что главное предназначение организации молодые сотрудники видят в получении прибыли (89%). К сожалению, лишь 3,3% видят основное предназначение организации в ее развитии. С одной стороны, получение прибыли -действительно основная цель любого предприятия в рыночной экономике. Но, с другой стороны, перспектива деятельности в условиях модернизации экономики невозможна без акцепта на развитие.
Абсолютное совпадение с предыдущими данными дает исследование основных целей компании. Основная цель соответствует главному предназначению организации - получению прибыли (так ответили 89% молодых работников).
Несомненно положительно следует оценить ответы по разделу 4. Так, 70,6% опрошенных отметили, что их личные цели и ценностные ориентации большей частью совпадают с ценностями, целями и задачами компании. При этом 14,4% отметили полное совпадение. То есть, получается, что 85% сотрудников миссия, цели и задачи компании известны и соответствует их целям. Цели компании в получении прибыли воспринимаются молодыми работниками как стремление к успеху. Отрадно, что отсутствуют ответы о несоответствии ценностей, целей и задач сотрудников ценностями, целями и задачами организации.
Обычно в грамотно построенной корпоративной системе определенное место занимают мифы, легенды о создании компании, о наиболее ярких победах в бизнесе, личностях, комических эпизодах и т.д. Эти элементы нематериальной составляющей корпоративной системы способствуют формированию необходимой модели поведения сотрудников в разных ситуациях не административными, экономическими, а именно идеологическими методами, т.е. ненавязчиво. На конкретных примерах, которые передаются от одного поколения к другому, неназойливо формируются корпоративные ценности, пути внутригрупповой и внутриорганизационпой интеграции, сплоченности перед внешней угрозой и т.п. В нашем исследовании 61,1% молодежи знакомы с подобными мифами и легендами. К сожалению 38,9% либо считает, что этот элемент корпоративной системы отсутствует (17,3%), либо - ничего о нем не знают (21,6%). Ото более трети молодых сотрудников.
Особое значение для руководства и для исполнителей имеет оценка стиля управления, преобладающего в компании. Подавляющее большинство опрошенных (89%) отметили в качестве преобладающего - жесткий (авторитарный) стиль и лишь 1 1% - демократический, что вполне устраивает лишь 6% опрошенных, не устраивает же 49% сотрудников. На наш взгляд, в качестве рекомендаций руководству можно использовать те же направления, которые указали молодые работники для улучшения стиля руководства:
- улучшить коммуникации с руководством (13%);
- устранить предвзятость, повысить вежливость (8%о);
- четко формулировать задачи и сроки выполнения работ (24%). Выбранный в организации основным стиль руководства - жесткий (авторитарный) вполне объясняет ответ опрошенных на вопрос раздела 13 анкеты: «от чего пли кого зависит решение главных проблем компании?». Более 80% отвечавших считают, что от руководства. Практически нет зависимости решения главных проблем от сплоченности коллектива (5% положительно ответили па этот вопрос). Низок процент положительных ответов, касающихся инициативы отдельных сотрудников в решении главных проблем. На наш взгляд, эти данные вступают в противоречие с ответами па вопрос 14 анкет: «Приветствуется ли в компании инициатива сотрудников, па который 58,4% опрошенных ответили положительно. В результате в компании сложилась парадоксальная ситуация: инициатива приветствуется, по на решение главных проблем компании она практически не оказывает никакого влияния. На этот аспект руководству следует обратить внимание.
Из предложенных в 16 разделе качеств идеального руководителя опрошенные па первое место поставили умение руководить (27%), па второе - профессионализм (23%), интеллект с 14% оказался на третьем месте.
К качествам идеального подчиненного опрошенные отнесли: «умение выполнять работу в срок - 43%)», исполнительность - 28%, активность - 10% . Полученные ответы оказались вполне в духе исповедуемого в компании авторитарного стиля управления, на первое место у руководителя выдвигается черта - «умение руководить», а у подчиненных - «умение выполнять работу в сроки» и «исполнительность».
Подтверждение преобладания иерархического авторитарного стиля можно проследить по ответам на 18-20 вопросы. Так, 100% опрошенных считают, что ответственные решения принимают только руководители компании. При этом 73% сотрудников полагают ответственными за результат работы исключительно руководство. Лишь 15,5% отметили ответственность исключительно исполнителей. При этом, по мнению 68%) работников, свободно высказывать критическое мнение о действиях компании сотрудники не могут. О такой возможности положительно высказались лишь 10% опрошенных, затруднились ответить 22%.
Стиль руководства, ситуация с инициативой подчиненных и отношение к критическим высказываниям, — важнейшие элементы нематериальной корпоративной системы мотивирования оказывают серьезное влияние на оценку работников своей уверенности в завтрашнем дне (вопросы 21-23 анкеты).
Так, отсутствуют ответы о полной уверенности, а ответ «скорее уверен, чем нет» дали лишь 5,7% отвечающих. Подавляющее большинство 94,3% дали отрицательные ответы (пожалуй, не уверен - 62,7%; совершенно не уверен - 31,6%). На подобные ответы оказали влияние нет только ситуация в компании, по и общая нестабильная ситуация в условиях кризиса (опрос проводился в 2009 году). На это указали все 100% опрошенных. Их ответы распределились следующим образом: «Я не совсем готов к условиям жизни, в которой сейчас приходится жить и работать» - 37,8%; «неуверенность связана с отсутствием политической и экономической стабильности в стране» - 62,2%. Защищенность же работников на предприятии от экономических потрясений и кризисов низкая. Так ответим 83,8% молодых работников; 16,2% ответили «средняя степень защищенности». Ни один работник не дал положительного ответа на этот вопрос. Вывод при этом может быть один: раз сотрудники не чувствуют защищенность в организации от экономических потрясений и кризисов, то они нс будут дорожить местом в этой компании, что может усилить текучесть кадров.
Определенное место в мотивации сотрудников па работу в организации обычно занимает проблема взаимодействия в коллективе. На исследуемых предприятиях более 70% опрошенных отмстили в качестве положительного фактора - помощь друг другу в работе (вопрос 24). При этом 65% сотрудников отметили регулярность возникновения конфликтов, а 35%) -иногда возникновение недопонимания (вопрос 26).
Оценка эффективности управления развитием предприятия ориентированного на ценности мотивации
Одним из действенных способов повышения эффективности работы компании является мотивация эффективности деятельности. В корпоративной культуре мотивация персонала должна быть реализована в рамках концепции «управления человеческими ресурсами», согласно которой именно человеческие ресурсы компании являются основным невосполнимым ресурсом, главным конкурентным преимуществом, которое надо развивать, мотивировать и стимулировать для достижения целей организации.
В этом случае для управления ресурсами приоритетными становятся цели и ценности, которые должны быть сопоставимыми с целями и ценностями компании.
Это важно также потому, что в современном бизнесе большая часть стимулирующих воздействий либо снизила, либо вовсе утратила свое значение. То же можно сказать и о факторах-мотиваторах. При отсутствии же эффективной мотивационной системы обнаруживаются явления абсентеизма и рестрикционизма45]. Специалисты подчеркивают, что важно иметь количественное представление о масштабах этих явлений в организации[46], о последнем из которых еще Ф. Тейлор писал как о «работе с прохладцей», называя его еще саботажем.
Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод о необходимости и сложности грамотного проектирования мотивационной системы любой организации, которая могла бы объединить ценности работников и компании.
При проектировании системы мотивации, ориентированной на ценности, по группе предприятий ОАО «Ижмаш» следует обратить внимание на возможные ошибки в мотивации персонала. Так, приступая к разработке системы мотивации, необходимо изучить ценности, целеполагание и мотивационные ожидания самих работников.
Цели являются субъективным отражением в психике человека объективно существующих возможностей результата деятельности или поступка. Они раскрывают возможности и способы реализации мотива в конкретных для данного человека условиях жизнедеятельности, выступают в качестве объектов мотивации.
В первую очередь зависимость цели от числа мотивов, определяющих ее. Это означает, что цель детерминируется несколькими мотивами. Например, цель получить хорошую работу побуждается такими мотивами, как материальный, безопасности, общения с интересными людьми, творчество и т. п. Чем большим количеством мотивов детерминируется цель, тем значимее и насущнее она для работника и тем интенсивнее деятельность, направленная на ее достижение.
Во-вторых, зависимость цели от ее конкретизации, то есть конкретизация цели, разработка промежуточных целей и средств их достижения - важный мотивационный фактор. Чем конкретнее цель, тем сильнее она побуждает к деятельности Выделение промежуточных подцелей усиливаем мотивацию, так как достижение очередной промежуточной цели создает ситуацию успеха, эмоционального заряда.
Учет мотивационных ожиданий - также важный аспект системы мотивации. Он связан с необходимостью учитывать пожелания и нужды персонала. Бели этого не делать, то возможно разочарование сотрудников, снижение активности и энтузиазма для работы в данной компании.
Колее эффективна будем система мотивации, которая учитываем категории персонала, мак как у специалистов разных иерархических уровней разный мотивационный профиль.
Чтобы внедрить подобную систему, следует провести сегментацию персонала, то есть выделить ряд категорий и групп.
Один из существующих вариантов подобной сегментации - разделение персонала на три группы.
Например, первая группа - сотрудники, которым очень сложно найти замену и на которых завязаны основные бизнес-процессы компании (коммерческий директор, финансовый директор, директор производства). Специалисты считают, что для этой категории персонала необходимо строить индивидуальный мотивационный профиль, разрабатывать более гибкий компенсационный пакет, чем для сотрудников других категорий. Важно, чтобы учредители признавали их профессионализм, доверяли им и делегировали полномочия, важно обрисовать им долгосрочные перспективы и дать возможность обучаться.
Вторая группа - специалисты, которых заменить достаточно сложно или дорого, но можно (например, менеджеры по продажам, логисты, юристы). Их мотиватор - возможность профессионального и карьерного роста, обучение, признание достижений. В третью группу обычно выделяют персонал, который легко найти на рынке труда (секретари, ассистенты специалисты). Для них, как правило, большое значение имеет уровень оплаты труда, премии, дополнительные выплаты в виде компенсации проезда или мобильной связи.
Можно сегментировать персонал и по другим критериям, по в любом случае мотивационные программы должны учитывать специфику каждой категории персонала. Кроме того, можно согласиться с позицией, что система мотивации одной компании вряд ли будет эффективна для другой.
Анализ существующих точек зрения специалистов в области управления персоналом ряда современных компаний[47], позволил обобщить основные способы исматсрнальной мотивации менеджеров, которые предлагается использовать для повышения эффективное і и управления их деятельности. К ним можно отнести:
участие в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом предприятия;
наделение полномочиями для решения кадровых проблем;
обратная связь с топ-менеджерами, устная похвала, благодарность за проделанную работу;
система управления но целям (МВО) и поощрение по результатам работы;
возможность непрерывного обучения и профессионального общения на конференциях, в клубах.
Для HR-менеджеров или директоров по персоналу можно выделить также следующие факторы нематериальной мотивации; обучение, повышение статуса, выделение личной зоны ответственности и возможность самостоятельно принимать решения но ключевым моментам деятельности.
Кроме выше перечисленных мотивирующее воздействие оказывает еще ряд факторов, которые вытекают из содержательных и процессуальных теорий мотивации.
Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.
Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет-компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников.
Если компания использует систему нематериальной мотивации как инструмент эффективного управления и повышения производительности достаточно давно, то она должна систематически совершенствовать свою практику.
Приступая к формированию системы стимулирования, специалистам службы персонала в первую очередь необходимо провести инвентаризацию всех используемых в организации форм нематериальной мотивации и объединить их в программы. С этой целью должны быть определены следующие показатели:
1. Цель и место программы в системе вознаграждения компании.
2. Степень, формализации программы, т.е. уровень детализации процедур в политике.
3. Количество программ и их сочетаемость. Например, компания среднего масштаба может иметь одну программу номинирования лучших работников и утвержденный закрытый список пяти-семи поощрений для применения линейными руководителями; в больших корпорациях, где традиционен набор разнообразных видов нематериального вознаграждения, желательно провести фильтрацию используемых методов и сконцентрироваться па наиболее целесообразных.
