Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Содержание и особенности современного экономического кризиса 13
1. Теоретические подходы к пониманию кризисов 13
2. Природа современного экономического кризиса 26
3. Экономический кризис на микроуровне и управление компанией 42
Глава 2. Концепция механизма управления компанией в условиях кризиса 58
1. Стратегическое управление и превентивное управление 58
2. Содержание и структура реактивного управления 69
3. Организационное обеспечение реактивного управления 110
Глава 3. Реализация механизма управления компанией в условиях кризиса 116
1. Влияние внутренней среды компании на реализацию механизма управления. 120
2. Роль изменений внешней среды компании в реализации механизма управления .
3. Эффективность реализации механизма управления 140
Заключение 149
Список литературы
- Природа современного экономического кризиса
- Экономический кризис на микроуровне и управление компанией
- Содержание и структура реактивного управления
- Роль изменений внешней среды компании в реализации механизма управления
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования.
В последние десятилетия экономика демонстрирует высокие темпы роста: многократно увеличиваются объемы производства, совершенствуются технологии, расширяется материально-техническая база производства, развиваются и усложняются экономические отношения, хозяйствующие структуры и механизмы управления. Данные процессы имеют собственный ритм, фазы оживления сменяются кризисом, спадом, переходящим в новый подъем.
На протяжении своей жизни каждая компания сталкивается с кризисами разной природы. Факторы, влияющие на развитие кризисов, могут лежать как внутри компании, так и за ее пределами, действовать по отдельности или совместно, усиливая друг друга. Одним из ключевых вызовов теории и практики экономики и управления народным хозяйством уже продолжительное время является постоянно возрастающая неопределенность, нестабильность внешней среды, сочетание цикличности развития и непредсказуемых экономических изменений.
Наибольшую угрозу компании несет понижательная, кризисная фаза цикла, в которой наступает кульминация экономических противоречий и конфликтов, а резкое ухудшение условий внешней среды (сокращение спроса, удорожание заемного капитала и многое другое) обнажает управленческие просчеты руководства компании, недостатки избранной стратегии. В то же время общепризнанна диалектическая сущность кризиса. Кризис несет не только угрозы, но и специфические возможности для укрепления позиций компании. Для реализации этих возможностей управление должно: (1) учитывать цикличность социально-экономического развития в стратегическом
планировании, (2) располагать специфическими наборами управленческих технологий, методов и механизмов для различных циклических фаз.
Однако сами циклы, их фазы, не являются точной копией друг друга. Динамические изменения в экономике, глобализация мировой финансово-экономической системы, изобретение все новых инструментов ускорения экономического роста, предопределяют постепенное видоизменение фаз циклов. В частности, существенные изменения претерпевает кризисная фаза. Современные кризисы приобретают все более глобальный характер, происходят все чаще, существенно возрастает скорость их развития и распространения. Глобальные финансово-экономические кризисы становятся имманентным свойством современной экономики, а вероятность их повторения на краткосрочной и среднесрочной перспективе оценивается теоретиками и практиками как высокая. Соответственно представляется необходимым развитие, углубление соответствующих разделов теоретического знания об управлении компанией в этой фазе цикла.
Анализ литературы показывает наличие существенных наработок в области повышения адаптационного потенциала компании, или ее непосредственной адаптации к критическим изменениям внутренней и внешней среды (исследования по данной проблематике объединяются в рамках относительного нового направления в теории управления - антикризисного управления). Однако, на наш взгляд, недостаточно внимания уделяется систематизации предлагаемых методов и инструментов в рамках единого механизма антикризисного управления - рекомендации, как правило, носят точечный, дисперсный характер (отдельно для финансовой функции, отдельно для продаж и т.д.). В итоге управление компанией в условиях современных масштабных кризисов зачастую оказывается бессистемным, «по обстоятельствам». Такое управление несет в себе ряд недостатков, в первую
очередь это: (1) усугубление дестабилизации компании как открытой социально-экономической системы за счет несинхронизированных, а часто и противоречащих друг другу управленческих воздействий; (2) неэффективное использование одного из наиболее ценных в условиях кризиса ресурсов -времени, и неспособность реализовать привносимые кризисом возможности для дальнейшего роста.
Концентрация внимания на конкретном виде кризисов - современных глобальных финансово-экономических кризисах, анализ их особенностей как контекста управления компанией, выявление последовательности актуализации эффектов кризисов для компании, предопределяет возможность решения одной из актуальных задач современной теории управления - разработки комплексного механизма управления компанией в условиях современных экономических кризисов.
Степень научной разработанности проблемы. Вопрос сущности кризисов и их места в развитии экономических систем исследуется в работах классиков экономической науки. Д.Рикардо, К.Маркс, Дж. Мейнард Кейнс, С.Кузнец, П.Самуэльсон, М. Хайек, И. Шумпетер, Р.Хоутри, М.Фридман, К.Макконел и С.Брю анализировали причины спада в экономических системах и возможность воздействия на них. Среди отечественных ученых, внесших существенный вклад в современное понимание кризиса как фазы жизненного цикла экономической системы, следует отметить А.А.Богданова, Е.Е.Слуцкого и Н.Д.Кондратьева, М.А.Сажину, И.А.Трахтенберга. Системный анализ цикличности развития экономических систем, выделение ключевых факторов, определяющих частоту и амплитуду колебаний кривой развития экономических систем, исследование закономерностей их динамики, разработка конкретных инструментов прогнозирования и управления кризисами на мега, макро и
микроуровне - работы указанных авторов сформировали современную теоретическую базу управления экономическими системами.
Анализу непосредственно мировых экономических кризисов, вызванных в частности, формированием «мыльных пузырей», посвящены уже ставшие классическими исследования П.Кругмана, Х.Мински, Ч.Киндбергера и Р.Алибера. Кризисы конца двадцатого - начала двадцать первого века увеличили количество публикаций практиков, предлагающих собственные трактовки сущности и содержания мировых экономических кризисов, например, Е.Т.Гайдара, Дж.Сороса, А.Гринспена, С.М.Гуриева. Анализу исторических форм проявления дисбаланса в мировых и национальных финансово-экономических системах посвящены работы А.В.Аникина, Л.Е.Гринина и А.В.Коротаева, Е.В.Чирковой
Инструментам и методам реактивного антикризисного управления компанией посвящены работы Л.П.Белых, Э.М.Короткова, Т.Ю.Базарова, И.И.Мазура, С.А.Попова, Э.А.Уткина. Исследования западных теоретиков в большей степени сфокусированы на борьбе с чрезвычайными происшествиями и кризисных коммуникациях, в первую очередь отметим Э.Джеймс, Д.Акмана, И.Митроффа, С.Финка, Л.Бартона. В то же время ряд зарубежных практиков описывают опыт работы по спасению компаний: А.Дж.Андельман, П.Петтерсон, Т.Ф.Шопфлохер, Г.Саттон и др.
Непосредственно систематизации инструментов и методов антикризисного управления в рамках механизмов антикризисного управления, антикризисных стратегий, вопросам имплементации стратегий, посвящены исследования отечественных ученых А.З.Бобылевой, А.Т.Зуба, М.В.Локтионова, Э.М. Короткова. В то же время вопросы выживания и развития компаний через адаптацию к изменениям внешней среды с разной степенью детализации отражены в работах теоретиков стратегического
менеджмента. А.Л.Чандлер, И.Ансофф, П.Друкер, Д.Коупленд, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалард, Д.Нортон и Р.Каплан искали пути придания компании устойчивого роста в условиях нестабильной внешней среды. В частности, предложенное И.Ансоффом управление по слабым сигналам во многом отражает содержание более поздних концепций превентивного антикризисного управления. Из ученых, искавших источники корпоративных кризисов в особенностях жизненного цикла компании, стоит в первую очередь отметить Л.Грейнера и И.Адизеса
Анализ литературы позволяет сделать обоснованный вывод о необходимости дальнейшего совершенствования теории и практических методов комплексного антикризисного управления, развития теории антикризисного управления компанией, уточнения ее места в теории управления, необходимости разработки конкретных комплексов мероприятий по оперативной адаптации управления компанией в случае наступления кризиса. Актуальность и возможность дальнейшей проработки проблемы обусловили предмет, цель и задачи исследования.
Цели и задачи исследования. Целью диссертации является определение содержания и структуры управления компанией в условиях современных экономических кризисов, разработка практических рекомендаций по формированию и внедрению комплексного механизма антикризисного управления компанией.
Для достижения цели исследования были поставлены следующие научно-практические задачи:
определить экономические и управленческие особенности современного экономического кризиса как контекста управления компанией;
уточнить и систематизировать понятийный аппарат антикризисного управления компанией;
раскрыть особенности антикризисного управления компанией в условиях современных экономических кризисов;
предложить механизм управления компанией в условиях современных экономических кризисов.
Объектом исследования выступает системное управление компанией в условиях современных экономических угроз и возможностей.
Предметом исследования является механизм управления компанией в условиях современных экономических кризисов.
Теоретическую основу исследования составили положения и выводы, содержащиеся в классических и современных трудах западных и отечественных представителей науки менеджмента, стратегического менеджмента, экономической науки, в том числе теории кризисов, а так же результаты исследований деятельности компаний, предоставляющих услуги консалтинга по вопросам стратегического развития.
Методологической основой исследования стали положения,
общенаучные и специальные приемы, составляющие инструментарий экономической науки и науки менеджмента. Были использованы диалектические принципы исследования, позволяющие выявить сущностные характеристики изучаемых явлений и процессов, определить причины и тенденции их развития, выявить формы их проявления в экономическом пространстве. В качестве базового метода был использован метод системного анализа, помимо этого были применены методы сравнений и аналогий, экспертных оценок.
Эмпирическая основа исследования.
В ходе работы над диссертацией были использованы книги, монографии, статьи и материалы периодической печати, включая труды современных российских и зарубежных ученых, а так же публикации практиков менеджмента.
При разработке практической части были использованы годовые отчеты ведущих международных и отечественных компаний, результаты исследований специализированных консалтинговых и рейтинговых агентств, доклады, подготовленные в рамках конференций и круглых столов, посвященных проблемам выживания и развития компаний в условиях кризиса. При рассмотрении вопросов непосредственно разработки и внедрения механизма антикризисного управления использован опыт автора исследования в антикризисном управлении одной из крупнейших отечественных страховых компаний.
Научная новизна результатов исследования.
Автором получены следующие результаты, определяющие научную новизну исследования и его отдельных элементов:
Показано, что в условиях отделения финансов от реального сектора, формирования «виртуальных экономик», современный экономический кризис становится одной из форм поступательного движения экономики, проявляя свою диалектическую сущность единства предела и стимула развития: современный кризис открывает новые возможности для роста за счет снижения напряженности в экономике, вызванной безмерным использованием «финансового рычага», а так же за счет перенаправления капитала из спекулятивных операций в реальный сектор экономики.
Определены ключевые для управления компанией особенности современных экономических кризисов: глобальный характер и постоянно
возрастающая скорость трансграничного распространения; системность (возникая в сфере финансов, современные кризисы захватывают большую часть отраслей экономики, влияют на все стороны функционирования компании); снижение точности прогнозирования начала кризиса, хронологии его развития и завершения, результатов; возрастающая роль финансовой системы в возникновении и развитии современных экономических кризисов.
Предложена классификация проявлений современных экономических кризисов на микроуровне, обусловленная логикой и последовательностью их актуализации для компании: (1) обвал бирж, критическое, резкое падение стоимости активов; (2) возрастание волатильности курсов валют; (3) общий спад экономической, финансовой, инвестиционной активности, структурные изменения спроса и предложения на рынках. Показано, что меры по адаптации компании к указным проявлениям должны носить комплексный характер, вовлекать все стороны функционирования компании и быть взаимосвязанными.
Разработан механизм реактивного антикризисного управления, включающий в себя:
систему взаимосвязанных экстренных мероприятий, универсальных оперативных экономических инструментов антикризисного управления, направленных на адаптацию компании к негативным изменениям и позволяющих получить значимый результат в срок от одного до двух кварталов(см. Табл. 1 и 2);
«опорную карту» выработки корпоративных антикризисных стратегий, позволяющую структурировать стратегические возможности, выбрать корпоративную антикризисную стратегию в зависимости от позиции собственников, упорядочить предпринимаемые управленческие воздействия (см. Рис. 1);
набор управленческих инструментов, повышающих
результативность координации разработки антикризисных
стратегий функциональных блоков, синхронизирующих
антикризисные инициативы, ускоряющих процессы согласования
инициатив (в частности использование таблиц сопоставления
стратегических инициатив и выделение бюджетов стратегических
инициатив).
5. Предложена методика организации процесса разработки и
реализации антикризисных стратегий и антикризисных мер, раскрывающая, в
частности принципы формирования «антикризисного штаба» и координации
его работы, закрепления центров ответственности, постановки задач,
распределения ресурсов, а так же синхронизации всех инициатив в рамках
единой антикризисной стратегии.
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования.
Теоретическая значимость результатов исследования заключается во внесении определенного вклада в разработку такой актуальной темы, как управление компанией в условиях современных финансово-экономических кризисов.
Материалы исследования в первую очередь ориентированы на руководителей компании, менеджеров, отвечающих за стратегическое планирование и/или ответственных за взаимодействие с акционерами.
Выводы, полученные в диссертации, могут быть использованы при чтении курсов «Антикризисное управление», «Стратегический менеджмент», «Экономика предприятия» и др.
Практическое значение имеют следующие результаты:
систематизированы изменения внешней и внутренней среды компаний, вызванные современными экономическими кризисами;
выявлены ключевые угрозы, с которыми сталкивается в условиях современных экономических кризисов компания, а также возникающие при этом у компаний возможности;
предложен комплекс инструментов реактивного антикризисного управления, направленных на защиту компании от ключевых угроз современных экономических кризисов;
классифицированы основные антикризисные стратегии компаний в условиях современных экономических кризисов, предложены критерии выбора стратегий;
разработан механизм (комплекс методологических подходов) комплексного антикризисного управления компанией в условиях современных экономических кризисов.
Апробация работы.
Работа была апробирована на заседаниях кафедры Теории и технологий управления, на аспирантских семинарах кафедры. Отдельные положения работы выносились на обсуждение в рамках заседаний комитетов «Ассоциации менеджеров» по вопросам управления компанией в условиях финансово-экономических кризисов, а так же круглых столов, проводимых компанией «Эрнст энд Янг». Практические рекомендации были успешно реализованы в деятельности одной из крупнейших отечественных компаний - страховой компании ОАО СК «РОСНО».
Публикации по теме исследования.
По теме диссертации опубликовано 4 печатные работы в изданиях, рекомендованных ВАК. Общий объём публикаций - 2,6 печатных листов.
Структура и объем работы.
Работа состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованной литературы, включающего 156 библиографических ссылок, и объемом 165 страниц.
Природа современного экономического кризиса
Понятие «кризис» все более плотно входит в жизнь современной России. В особенности, начиная с 1998 года «кризис» часто встречается в заголовках периодических изданий, книг, открываются специализированные сайты в Интернете. Практически каждый россиянин знает, что наша страна пережила «кризис» в 1998 и 2008 годах. При этом слово «кризис» носит негативный характер, рассматривается как синоним краха, катастрофы. «Кризис» имеет древнегреческое происхождение, кріац можно і перевести как «выбор», «решение» [112]. Тогда (впрочем, как и сейчас) і медики «кризисом» называли пик болезни, в результате которого пациент либо выздоравливает, либо погибает. В риторике «кризисом» называли точку перелома в диспуте, в результате которой одна из сторон занимала более выигрышную позицию. Таким образом, уже в Древней Греции, под «кризисом» подразумевали не крах, а скорее некоторую точку выбора) в которой определяется будущее: жизнь или смерть, победа или поражение. В современных профессиональных кругах диалектическая природа кризиса - признанный факт. Большинство профессионалов: экономистов, финансистов, управленцев, сходятся во мнении, что кризис это не только угроза для существования, но и возможность для улучшения показателей объекта управления, в частности экономической системы, ее роста и развития. В бизнес-изданиях, популярной литературе по мотивации и психологии, даже в речах политических лидеров часто звучит расхожее мнение о том, что в китайском языке «кризис» складывается из двух иероглифов: «угроза» и «возможность». Несмотря на то, что синологи [141] развенчали данный миф, он, будучи правдой, наилучшим образом описывал бы суть современного понимания двойственной природы кризиса.
Более того, в настоящее время экономисты и представители науки управления делают все больший акцент именно на «возможности», имея в виду возможность, при условии грамотного управления, добиться не только достижения поставленных целей и задач, но и ускоренного роста показателей объекта управления.
Кризис в применении к социально-экономическим системам наиболее подробно анализировался экономистами, в трудах практически каждого видного ученого можно найти этот термин. Последнее время все чаще обращаются к классическим трудам К.Маркса, выводы которого на удивление актуальны для описания современных экономических кризисов. Маркс видел кризис как следствие цикличности воспроизводства. В свою очередь цикличность порождается противоречием капиталистического способа воспроизводства и частнособственнического характера присвоения результатов труда. Ф.Хайек видел первопричину кризисов в чрезмерном инвестировании, приводящем к неоправданно высокой доходности и несбалансированном расширении спроса. Другие ученые, например, Й.Шумпеттер, видели причину кризисов в психологических причинах, смене инвестиционной горячки паникой. Были предложены и более неожиданные концепции, например, У.Джевонс связывал наступление кризисов с изменениями солнечной активности .и погоды, и, в итоге, объемов собираемого урожая. В целом в истории развития теоретических подходов к пониманию кризиса можно выделить четыре этапа.
Для первого этапа было характерно понимание кризисов как случайных явлений в рамках систем, находящихся в стационарном состоянии. Причины дестабилизации экономики ученые видели в воздействии дискретных непредвиденных обстоятельств, таких как войны, неурожаи и проч. Так Д.Рикардо (цит. по [5]) писал: «какой-нибудь отдельный товар может быть произведен в излишнем количестве, и рынок будет до такой степени переполнен, что не будет возвращен даже капитал, затраченный на данный товар. Но это не может случиться одновременно со всеми товарами». Иными словами кризис возможен, но только локальный и временный.
На втором этапе экономический кризис стал рассматриваться как неизбежное явление в условиях классического капитализма. Неэффективность методов хозяйствования приводит к нарастанию противоречий в социально-экономической системе, а кризис является точкой наивысшего обострения этих противоречий (К.Маркс, Дж.М.Кейнс).
Третий этап. Развитие систем сбора статистических данных, расчета индексов, характеризующих уровни деловой активности, позволило вывести исследования кризисов на качественно новый уровень за счет использования математического аппарата и инструментов статистики [77]. Ученые наглядно подтвердили факт цикличности развития социально-экономических систем. Одновременно с этим статистические данные позволили говорить не только о ставших к тому времени классическими десятилетних циклах, но и выделять циклы большей продолжительности, описанные И.Шумпетером, Н.Кондратьевым и другими. Меняется логика исследования - если на втором этапе вывод о неизбежности кризисов происходил из анализа социальног экономических систем, то на третьем этапе ученые ищут теоретическое обоснование эмпирического факта наличия циклов определенной длины (Й.Шумпетер, Е.Слуцкий, Н.Кондратьев).
Экономический кризис на микроуровне и управление компанией
Кризис является имманентным свойством экономических систем. Компания как открытая социально-экономическая система неизбежно сталкивается с кризисами - как в рамках собственного роста, так и в рамках развития систем более высокого уровня.
Подготовка к прохождению через фазы кризиса самой компании, ее отрасли, экономики в целом - неотъемлемая составляющая работы руководства компании. Компания должна быть обеспечена достаточным адаптационным потенциалом, иметь возможность гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды, адаптироваться к ним.
В то же время теория управления предоставила менеджменту инструментарий управления компанией в условиях неопределенности, динамических изменений внутренней и внешней среды. В первую очередь речь идет о теории и практике стратегического управления (стратегического менеджмента).
Стратегическое управление имеет для реактивного антикризисного управления двоякое значение. С одной стороны реактивное управление в направлено на компенсацию недостатков предыдущего, докризисного стратегического управления (если оное имело место в компании). С другой стороны одна из задач антикризисного управления - обеспечить разработку и реализацию новой, антикризисной стратегии компании. Выделим основные черты современного стратегического управления, а также проанализируем сложившуюся практику его реализации в компаниях.
Роль стратегии в управлении компанией
Слово «стратегия» имеет древнегреческое происхождение, «отратпуіа» может быть переведено как «искусство военачальника, полководца». В теории менеджмента о необходимости разработки «генерального плана», охватывающего длительный период времени и мобилизующего ресурсы компании на достижение комплексных целей, начали говорить в 60-х годах XX века, что было обусловлено двумя причинами.
Во-первых, в послевоенной экономике становилось все больше крупных диверсифицированных корпораций. Возрастала сложность управления -было необходимо ориентироваться в огромном количестве проектов, выделять приоритетные направления бизнеса.
Во-вторых, насыщение рынков приводило к ужесточению конкуренции и увеличению чувствительности бизнеса к изменениям внешней среды.
В итоге для менеджмента стал особенно актуален инструмент, позволяющий придавать компании целенаправленное движение в сторону поставленных целей в условиях слабопрогнозируемой, изменчивой внешней среды.
Ответом на данный вызов стала разработка теории стратегического управления. Вводится понятие стратегии компании, особенностью которой является как координация внутренних ресурсов на достижение поставленных целей, так и максимально гибкое реагирование на изменение внешней среды. «Цель... - обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде... Ибо только стратегия позволяет судить о том, в чем для организации заключается благоприятная возможность» [33].
Общепризнанным лидером в разработке вопросов стратегического менеджмента является Гарвардская школа бизнеса, чьи представители на протяжении практически полувека задают основные направления исследований этой проблематики.
Так, Минцберг [62] выделяет три основных подхода, разработанных представителями данной школы.
Первоначально К.Эндрюс видел в качестве основы стратегического управления компанией экономическую стратегию. Автор предложил SWOT анализ, ныне обязательную составляющую любого бизнес-кейса. Анализ слабых и сильных сторон организации, соотнесенный с угрозами и возможностями рынка, позволяет определить наиболее перспективные для компании направления бизнеса. Экономическая стратегия по развитию выделенных бизнесов связывает цели организации с необходимыми ресурсами.
М.Портер в качестве приоритета рассматривал так называемые пять сил конкуренции, анализ которых позволяет компании определить свои слабые и сильные позиции на рынке. В то же время прогноз вероятного потенциала прибыльности рынка дает возможность компании структурировать собственные стратегические приоритеты. Основываясь на предложенных Портером стратегиях лидерства, компания должна была занять такие позиции на рынке, которые обеспечили бы ей наилучшую защиту от пяти сил конкуренции.
Наконец, Г.Хэмел и К.Прахалад в основе стратегии лидерства компании видели ее «ключевые компетенции». По мнению этих ученых, именно анализ и выделение ключевых компетенций организации должны лежать в основе стратегии лидерства. Осознание уникальных качеств компании, ее продукта, ее коллектива, позволяет менеджменту формировать действительно уникальную стратегию компании.
Содержание и структура реактивного управления
В строке, относящейся к стратегической задаче 5 нет ни одной закрашенной ячейки. Следовательно, инициатива не нашла поддержки у функицональных блоков. Необходимо провести дальнейший анализ, в результате которого либо поручить блокам разработку поддерживающих инициативы, либо отказаться/скорректировать эту цель.
Стратегическая цель 2 демонстрирует не только конфликт стратегии компании и стратегических инициатив функционального блока 1, но конфликт между инициативами блоков. Инициативы направлены на достижение взаимоисключающих задач. Руководство должно урегулировать конфликт между блоками.
Вторая инициатива второго блока не поддерживает ни одной из стратегических задач. Не согласимся с Р.Нортоном и Д.Капланом, считающих эту инициативу «бесполезной». С одной стороны эта инициатива может быть направлена на решение внутренних проблем блока. С другой стороны — являться сигналом для добавления новой задачи в конкурентную стратегию компании.
Стратегическая цель 4 вызывает отторжение у всех блоков. Руководство может проявить жесткость, поручив функциональным блокам учесть эту цель. Однако дальнейший анализ может показать, что эта цель бесполезна для компании (например, излишне «теоретизирована»).
Третья инициатива второго блока вносит вклад в достижение второй цели, однако препятствует достижению первой цели. Ситуация усложняется конфликтом между блоками по поводу второй стратегической цели. В таких «запутанных» ситуациях особенно полезно наглядное представление информации, которое становится подспорьем в аргументации той или иной позиции.
Отметим необходимость первоначального включения в матрицы всех инициатив всех блоков. Постепенное сокращение количества столбцов за счет удаления не вызывающих вопросов инициатив позволит сформировать матрицу, демонстрирующую наиболее острые конфликты.
Подход к стратегическому процессу, когда функциональные стратегии вырабатываются(с учетом базовых ориентиров конкурентной стратегии) и защищаются по отдельности и потом объединяются в единую конкурентную стратегию, менее трудозатратен, но не снимает противоречия между блоками. В рамках стратегического процесса все возможные конфликты должны быть выявлены и разрешены. Задача организаторов стратегического процесса - подготовить для руководства матрицу, отражающую наиболее противоречивые моменты, а также обеспечить подготовку блоками достаточной аргументации по спорным вопросам. В этом случае основные конфликты можно будет оперативно разрешить за одно-два заседания стратегического комитета.
Второй инструмент, позволяющий более эффективно координировать функциональные стратегии, - это выделение специального бюджета стратегических инициатив (STRATEX), также предложенное Р.Нортоном и Д.Каштаном.
Авторы предлагают, на равнее с выделением операционного (ОРЕХ) и капитального (САРЕХ) бюджетов, выделять бюджет стратегических инициатив (STRATEX). Авторы указывают на обычный для менеджмента конфликт тактических и стратегических интересов, приводящий к тому, что в средства изымаются из долгосрочных проектов в пользу проектов, обеспечивающих быстрый результат. Бюджет STRATEX в свою очередь может быть израсходован только на инициативы, носящие стратегический характер.
Для АКУ этот инструмент особенно интересен с точки зрения процессного подхода. В условиях современного экономического кризиса изменения внешней среды происходят очень быстро и зачастую неожиданно. Компания должна отвечать на вызовы окружающей среды в кратчайшие сроки, наносить «упреждающие удары». В то же время в кризис обостряются конфликты интересов внутри компании, что приводит к затягиванию принятия важных решений. Выделение бюджета STRATEX каждого блока на этапе кризисного пересмотра бюджетов позволит сохранить время, необходимое для поиска источников финансирования в случае возникновения у блоков новых, актуальных инициатив. При этом мы согласны с Р.Нортоном и Д.Капланом в том, что, в отличие от бюджета непредвиденных расходов, средства STRATEXa не могут быть использованы на финансирование текущих потребностей и решение тактических задач.
Роль изменений внешней среды компании в реализации механизма управления
До кризиса, на фоне бурного экономического роста, для большинства компаний акционерная стратегия ставила задачи экстенсивного наращивания портфелей. Либо для увеличения капитализации компаний с целью дальнейшей перепродажи, либо для занятия доминирующей позиции на региональных рынках, в отдельных линиях бизнеса (например, страхования предмета залога, страхования автомобилей, медицинского страхования, страхования имущества юридических лиц). Был распространен достаточно лояльный подход к оценке эффективности такого роста, в первую очередь за счет того, что на фоне ежегодного двузначного увеличения портфеля, компании могли использовать описанный выше способ финансирования убытков за счет выручки от новых контрактов. Де факто формировалась очередная финансовая пирамида. В условиях избытка ресурсов выполнение увеличивающихся планов продаж в первую очередь достигалось за счет увеличения комиссий продавцам, роста постоянной части фонда оплаты труда. Условия игры определяли не компании, а их продающие подразделения, имеющие возможность в любой момент уйти к другому работодателю, забрав с собой существенную часть портфеля. Стратегические инициативы, как правило, были достаточно капиталоемкими и направлены на увеличение операционной эффективности бизнеса.
Характерной чертой, описывающей недостаточность работы по достижению интенсивного роста, является отсутствие к 2008 году популярного в западном страховании метода тарификации, основанного на оценке прибыльности не конкретного контракта, а клиента. Например, клиент, застраховавший имущество (дом) в конкретной компании, может рассчитывать на существенные скидки при страховании автомобиля, т.к. страховщик ожидает, что в целом более прибыльное страхование имущества позволит ему перекрыть потенциально высокие убытки от страхования автомобиля. Такой подход к тарификации подзволяет «привязать к себе» клиента, клиенту становится выгоднее страховать все риски у одного страховщика.
Кризис 2008 года стал испытанием, в первую очередь для страховщиков, придерживавшихся описанной выше стратегии экстенсивного роста. Недостаток ликвидности для осуществления выплат, недостаток капитала для соответствия нормативным требованиям, были усилены резким уменьшением собираемых премий (выручки), и, следовательно, отсутствием возможности финансирования убытков текущего портфеля от новых поступлений. Возможности акционеров по предоставлению дополнительного капитала определяли поведение компании в условиях кризиса. В целом, формирование антикризисных стратегий происходило в соответствии с предложенной нами ранее схемой (см. рис. 3).
Многие акционеры избрали стратегию выхода. В силу отсутствия дополнительных средств для финансирования бизнеса, либо в силу изменения приоритетов касательно инвестиций (например, концентрации всех ресурсов на выживании бизнеса в других странах). Наиболее популярным, особенно у небольших компаний, стало пассивное поведение, приводящее к отзыву лицензий и прекращению деятельности (по сути) ликвидации компании). Второй путь — продажа бизнеса более сильным игрокам, принимающим на себя обязательства по дальнейшему финансированию бизнеса. Такой выход из инвестиций был доступен, игрокам с сильным присутствием на региональном рынке, либо в конкретной линии бизнеса. Третий путь - уход с рынка с передачей портфеля более сильному игроку, желательно с сопоставимым по узнаваемости брендом. Этот путь избрали иностранные игроки, свернувшие бизнес на российском рынке (например, компании «Фортис Страхование Жизни» передала контракты на обслуживание компании «Альянс РОСНО Жизнь») .
Акционеры, принявшие решение продолжать бизнес в России, ставили перед менеджментом один из трех видов задач. Первый, наиболее очевидный, удерживать позиции на рынке, долю рынка. Автору не известны прецеденты, когда задача формулировалась как наращивание портфеля.
Использовался более консервативный подход, подразумевавший сохранение текущих объемов бизнеса на фоне консолидации рынка, что обеспечивало достаточное увеличение доли рынка. Инвестиции в рост в условиях кризиса оценивались как излишне рискованные, в силу высокой степени неопределенности касательно дальнейшей динамики рынка и экономики в целом.
Второе направление — использование страхового бизнеса в качестве «денежной коровы» для других бизнесов. Либо в качестве источника дешевых займов, либо в расчете на получение существенных дополнительных доходов от эффективного размещения средств на фондовых биржах. В обоих случаях компании намеренно снижали результат от страховой деятельности за счет увеличения комиссий и снижения тарифов, ценового демпинга. Демпинг был также характерен и для компаний, пытавшихся пройти кризис за счет использования все того же принципа пирамиды - осуществления выплат по текущему портфелю за счет новых поступлений, в расчете на последующую продажу бизнеса после кризиса.
И только третий тип задач подразумевал в полной мере использование всего инструментария антикризисного управления — попытку оценить и спрогнозировать изменения внешней среды, их влияния на структуру бизнеса, провести сегментацию и санацию портфеля, внедрить новые технологии продаж, тем самым подготовить компанию к эффективному росту после кризиса и обеспечить последующий устойчивый рост ее капитализации. Перед менеджментом этих компаний вызовом стала синхронизация всех поддерживающих инициатив в рамках функциональных стратегий, их соответствия выбранной конкурентной стратегии.
