Содержание к диссертации
Введение
1 Комплексный анализ проблемы адаптации предприятий оборонно-промышленного комплекса к рыночным условиям 11
1.1. Анализ особенностей предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК) и их место в системе национальной безопасности 11
1.2 Этапы и результаты рыночных преобразований предприятий оборонно-промышленного комплекса 21
1.3 Анализ методов и инструментов рыночной адаптации предприятий ОПК 38
2 Разработка организационно-экономического механизма адаптации предприятий ОПК к рынку 59
2.1 Концепция адаптации предприятий ОПК к условиям рынка 59
2.2 Организационная схема механизма адаптации предприятий ОПК к рынку 68
2.3 Модель организационной структуры рыночно-ориентированного предприятия ОПК 78
2.4 Экономические аспекты использования аутсорсинга на предприятии ОПК 87
3 Инструментарий рыночной адаптации предприятий ОПК 98
3.1 Методика выбора организации-аутсорсера 98
3.2 Модель оптимизации распределения экономических ресурсов между производством продукции военного и гражданского назначения 1 16
3.3 Выбор организации-аутсорсера и оптимизация распределения ресурсов в ОАО «МК «Витязь» 123
Заключение 138
Список литературы
- Этапы и результаты рыночных преобразований предприятий оборонно-промышленного комплекса
- Анализ методов и инструментов рыночной адаптации предприятий ОПК
- Организационная схема механизма адаптации предприятий ОПК к рынку
- Модель оптимизации распределения экономических ресурсов между производством продукции военного и гражданского назначения
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Важная роль в поддержании национальной безопасности принадлежит оборонно-промышленному комплексу России (ОПК), который представляет собой высокотехнологичный сектор экономики, ее ключевое звено. Он включает промышленные предприятия и научные организации, занимающиеся оборонными исследованиями и созданием вооружения и военной техники.
В настоящее время координация и управляемость предприятий ОПК значительно ослаблены в результате конверсии и слабой адаптации к рыночным преобразованиям, происходящим в последние десятилетия в России: растет число банкротств предприятий; продолжается физическое и моральное старение основных фондов; снижается конкурентоспособность и качество выпускаемой продукции; прекращается или сокращается выпуск важнейших образцов вооружения и военной техники; происходит заметное сокращение инвестиций в НИОКР; идет отток высококвалифицированных кадров; возникают социальные проблемы. Решение накопившихся проблем требует кардинальных мер, основанных на эффективном использовании рыночных методов и инструментов для адаптации предприятий оборонно-промышленного комплекса к условиям неопределенности спроса на продукцию военного и гражданского назначения.
Таким образом, научные исследования по разработке механизма адаптации предприятий ОПК к рыночной среде являются в настоящее время весьма актуальными и востребованными российскими промышленными предприятиями, имеющими оборонное значение.
Степень разработанности проблемы.
По различным аспектам проблемы функционирования предприятий оборонно-промышленного комплекса России проведено немало исследований, на государственном уровне разработаны различные концепции реформирования ОПК и обеспечения национальной безопасности.
Сущность и содержание понятия безопасности представлены в трудах таких отечественных и зарубежных ученых, как В.Л. Абрамов, А.П. Градов, Б.А. Исаев, Л.И. Абалкин, В.К. Сенчагов, А.В. Тарасов, К.С. Гаджиев, Д.Л. Га-лиуллин, Г.В. Гутман, Л.Л. Кистерский, А.А. Кокорев, П.Р. Кругман, М. 06-стфельд, Г.В. Маханько, А.С. Булатов, В.И. Лисов, В.П. Солонина, Ю.А. Ушанов, Э.Р.Черняховский. Анализ показал, что в этих работах недостаточно четко определены место и задачи предприятий ОПК в системе национальной безопасности.
Механизмы управления производством продукции военного назначения рассмотрены в работах В.М. Буренка, Г.А.Лавринова, Е.Ю Хрусталева, Ю.Н. Коптева, В.Н.Путилина, М.А. Бендикова, И.Э. Фролова. Авторами исследованы механизмы разработки и реализации программ производства продукции военного назначения за счет формирования интегрированных структур, реорганиза-
ции структуры заказывающих органов, внедрения контрактно-конкурсной системы заказов. Однако арсенал рыночных методов управления по отношению к ОПК в настоящее время задействован далеко не в полной мере, остается много нерешенных проблем в области обеспечения конкурентоспособности и развития предприятий ОПК в рыночной среде.
Типология и развитие организационных структур управления, процессы реструктуризации предприятий нашли отражение в работах: Б.З.Мильнера, Г. Минцберга, И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, B.C. Рапопорта, В.М.Сай, В.Л. Се-микова, М. Мескона, Ф. Хедоури, В. Керимова, Н.Н. Федоровой и др. Однако дополнительных исследований требуют прикладные аспекты, связанные с особенностями управления предприятиями ОПК, возможностями использования аутсорсинга.
Сущность аутсорсинга, его преимущества и недостатки, влияние на конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятий рассмотрены Дж. Брайаном Хейвудом, Д.В. Черемисиным, СО. Календжяном, О.В. Архип-киным, СМ. Казанцевой, В.М. Кузнецовым. Как показал проведенный анализ, в данных исследованиях недостаточно проработаны методические основы использования аутсорсинга с учетом специфики предприятий ОПК.
Значительный вклад в развитие проблем, связанных с оптимизацией ресурсов, внесли А.В. Аттетков, СВ. Галкин, B.C. Зарубин, В.И. Бережной, В.В. Глухов, М.Д. Медников, СБ. Коробко, М.С Красе, Б.П. Чупрынов и др. Модели, предложенные данными авторами, также требуют уточнений, учитывающих особенности предприятий ОПК и возможности использования аутсорсинга.
Таким образом, целью диссертационного исследования является разработка организационно-экономического механизма адаптации предприятий оборонно-промышленного комплекса к рыночной среде, обеспечивающего согласование интересов предприятия и требований национальной безопасности.
Для достижения цели поставлены и решены следующие задачи:
определение места предприятий ОПК в системе национальной безопасности, исследование факторов, сдерживающих и стимулирующих адаптацию предприятия ОПК к рыночной среде;
разработка механизма адаптации предприятия оборонно-промышленного комплекса к рыночным условиям, обеспечивающего корпоративную безопасность за счет сочетания возможности производства конкурентоспособной продукции гражданского назначения в соответствии с существующим спросом при условии обязательного выполнения госзаказа;
разработка методики выбора организации-аутсорсера для выпуска продукции гражданского назначения;
построение модели формирования портфеля заказов на основе оптимизации распределения ресурсов предприятия ОПК с учетом изменения соотношения между продукцией военного и гражданского назначения и применения аутсорсинга.
Объектом исследования является предприятие оборонно-промышленного комплекса.
Предметом исследования являются экономические отношения, складывающиеся в процессе адаптации предприятий оборонно-промышленного комплекса к рыночным условиям.
Теоретические и методологические основы исследования. Теоретической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам обеспечения национальной безопасности, совершенствования механизма функционирования ОПК и его предприятий, построения эффективных организационных структур управления предприятием, применения аутсорсинга, оптимизации запасов и затрат с использованием экономико-математических методов и моделей.
Методической базой послужили такие методы научного исследования, как: обобщение, системный анализ, экономико-математическое моделирование, экспертное оценивание.
Информационная база исследования. В процессе исследования были использованы законодательные и нормативные документы, статистические и аналитические данные по состоянию ОПК России, данные предприятий оборонно-промышленного комплекса.
Результаты, выносимые на защиту
Теоретико-методический подход к анализу факторов, сдерживающих и стимулирующих адаптацию предприятий ОПК к рыночной среде, с детализаций уровней системы безопасности.
Механизм рыночной адаптации предприятий ОПК, объединяющий методы и инструменты организационных преобразований, направленных на преодоление сдерживающих сил, для эффективного приспособления к рынку и обеспечения национальной безопасности.
Методика выбора предприятиями ОПК организации-аутсорсера, направленная на расширение возможностей производства конкурентоспособной продукции гражданского назначения с учетом соблюдения требований национальной безопасности.
Модель формирования портфеля заказов на основе оптимизации распределения ресурсов предприятия ОПК между продукцией военного и гражданского назначения с учетом применения аутсорсинга.
Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в следующем:
1. Обоснован теоретико-методический подход к сохранению и развитию
предприятий ОПК в условиях неопределенности рынка, основанный на выделении в структуре системы безопасности регионального и корпоративного уровней. Определены задачи в области корпоративной безопасности и установлены ос-
новные факторы, сдерживающие адаптацию предприятий ОПК к рыночной среде.
2. Сформирован организационно-экономический механизм, интегрирую
щий методы и инструменты, позволяющие адаптировать предприятия ОПК к
рынку, и определяющий схему их взаимодействия с рыночной средой с учетом
классификации по степени рыночной открытости. Отличительными особенно
стями предложенного механизма являются: расширение возможностей пред
приятий ОПК по производству востребованной рынком продукции на основе
применения аутсорсинга, а также повышение гибкости управления за счет раз
деления производства продукции военного и гражданского назначения между
различными бизнес-единицами и использования элементов матричной органи
зационной структуры.
3. Разработана методика выбора предприятиями ОПК организации -
аутсорсера, отличающаяся от существующих предложенной системой критери
ев по обеспечению требований национальной безопасности, соответствию про
филю производства, финансово-экономической стабильности и разработанны
ми оценочными шкалами, позволяющая принимать обоснованные решения с
учетом интегрального рейтинга возможностей аутсорсера и соответствующего
ему уровня риска.
4. Построена модель формирования портфеля заказов на основе оптими
зации распределения ресурсов предприятия ОПК между производством про
дукции военного и гражданского назначения по критерию максимальной при
были с учетом допустимого риска портфеля, позволяющая определить область
целесообразного применения аутсорсинга.
Результаты исследований, представленных в диссертации, соответствуют следующим областям исследований паспорта специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность):
15.1 Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности.
15.4 Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах.
15.13 Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов.
Обоснованность и достоверность результатов диссертации
Обоснованность результатов диссертационной работы опирается на использование в диссертации признанных положений отечественной и зарубежной науки, апробированных методов и средств исследования, подтверждается согласованностью новых результатов с известными теоретическими положениями.
Достоверность результатов диссертационной работы подтверждается использованием достоверных исходных данных, согласованием формализации с экономической сущностью протекающих в объекте исследования процессов, логической и экономической интерпретируемостью выводов, предложений и рекомендаций, а также внедрением разработанных положений.
Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности использования результатов в управлении рыночно-ориентированными предприятиями оборонно-промышленного комплекса для повышения эффективности управления портфелем заказов по производству продукции военного и гражданского назначения.
Апробация работы. Научные и практические результаты исследования докладывались и обсуждались на Международной научно-практической конференции «Воспроизводственный потенциал региона»; Российской научно-методической конференции с международным участием «Управление экономикой: методы, модели, технологии».
Методические положения и практические рекомендации использованы для формирования предложений по модификации организационной структуры управления, выбора организации-аутсорсера и распределения ресурсов на оборонном предприятии ОАО «МК Витязь», а также нашли применение в учебном процессе УГАТУ.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 15 работ общим объемом 2,8 п. л., в том числе - 2 статьи в журнале, входящем в перечень ВАК.
Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы (234 наименования) и приложений. Объем основной части диссертации составляет 160 страниц, графическая часть представлена 18 рисунками и 23 таблицами.
Во введении обоснована актуальность темы диссертации, определены цель и задачи, объект и предмет исследования, раскрыты научная новизна и значимость работы.
В первой главе «Комплексный анализ проблемы адаптации предприятий ОПК к рыночным условиям» проведен обзор существующих методов и инструментов рыночной адаптации предприятий ОПК по эволюционным этапам преобразований российской экономики. Выявлены основные проблемы, показаны возможности и ограничения использования рыночных инструментов с учетом специфики оборонно-промышленного комплекса.
Во второй главе «Разработка организационно-экономического механизма адаптации предприятий ОПК к рынку» определена концепция построения механизма рыночной адаптации предприятий ОПК, предполагающая расширение возможностей по производству продукции гражданского назначения в условиях ограниченных производственных мощностей и возможных изменений величины ГОЗ за счет реорганизации структуры управления предприятием и использования аутсорсинга. Раскрыты возможности и ограничения использования
аутсорсинга на предприятиях ОПК. Определены основные элементы и организационная схема функционирования механизма, сформированы рекомендации по реорганизации структуры управления предприятиями ОПК.
В третьей главе «Инструментарий рыночной адаптации предприятий ОПК» разработана методика выбора организации-аутсорсера с учетом особенностей рыночно-ориентированных предприятий ОПК. Построена модель оптимизации распределения ресурсов между производством продукции военного и гражданского назначения, позволяющая определить оптимальный портфель заказов, при котором прибыль будет максимальной, а риск - допустимым. Приведены результаты апробации разработанных инструментов на оборонном предприятии ОАО «МК «Витязь».
В заключении содержатся основные выводы и рекомендации по результатам проведенного исследования.
Автор выражает благодарность доктору экон. наук, профессору Владимировой Татьяне Александровне за компетентные консультации в ходе проведения данного исследования.
Этапы и результаты рыночных преобразований предприятий оборонно-промышленного комплекса
Мы уже отмечали, что понятие «национальная безопасность» было введено в политический лексикон американскими политиками. Американские политологи первыми приступили к осмыслению и разработке этого понятия. Преобладающим среди них был подход к национальной безопасности с точки зрения национальных интересов, которые, в свою очередь, опираются на национальную мощь. Таким образом, получалось, что национальная безопасность будет тем выше, чем мощнее нация. Такие представления возникли в первой половине XX в., когда мир не был так тесно заселен, когда было намного меньше суверенных государств — субъектов международной политики и, главное, когда эти страны не были так тесно связаны между собой.
В 1982 г. по инициативе известного политика У. Пальме была создана Независимая комиссия по вопросам разоружения и безопасности, сформулировавшая принципы, на которых основана вышеуказанная концепция. Суть их в следующем: невозможно выживание во всеобщей ядерной войне и невозможна победа в ней; невозможно применение военных средств для разрешения споров в мире, перенасыщенном оружием массового уничтожения; принцип равенства вооружений более не гарантирует безопасность; достичь ее можно только снижением уровня военного противостояния; безопасность не может быть достигнута сокращением вооружений в одностороннем порядке, а только радикальными совместными действиями многих стран.
Еще более утвердилось мировое общественное мнение в верности концепции всеобщей безопасности, когда стали известны результаты Чернобыльской катастрофы 1989 г. В конце 1980-х — начале 1990-х гг. в процессе демократизации стран Восточной Европы и СССР эта концепция дополнилась новыми принципами [153]: многовариантность общественного развития и право выбора национальной политической системы; приоритет общечеловеческих ценностей над национальными, блоковыми; отказ от наступательных военных доктрин и признание принципа оборонительной достаточности.
Из этих принципов вытекает содержание концепции всеобщей безопасности. Оно заключается в том, что в современном мире с его реалиями проблема безопасности вышла за национальные рамки. Безопасность сегодня может быть только всеобщей и равной. Безопасность может быть либо для всех, либо ни для кого. Это во-первых. Во-вторых, безопасность более не обеспечивается наличием ядерного оружия и страхом перед ядерным возмездием. Безопасность достигается путем сокращения ядерного и другого оружия массового уничтожения до минимального и равного уровня. В-третьих, обеспечение безопасности становится задачей не военно-политической, а чисто политической, которая должна решаться только политическими средствами. В-четвертых, безопасность должна быть основана не на национальной мощи и не на балансе сил, а на балансе национальных интересов, понимаемых как признанные мировым сообществом насущные потребности нации, на принципах международного права.
Обобщив различные подходы к трактовке понятия «безопасность» в применении к любому объекту или субъекту можно заключить, что под безопасностью нужно понимать поддержание в рабочем состоянии всех систем, обеспечивающих жизненно важные интересы личности, общества и государства.
Основными компонентами безопасности являются: - политическая безопасность, которая означает стабильность международных и национальных политических систем, нерушимость границ, со 14 блюдение Устава ООН, конституций и т. д. Она тесно связана с военной безопасностью, достигающаяся общим сокращением оружия массового уничтожения и вооруженных сил до минимального уровня, обеспечивающего национальную безопасность общими усилиями по предотвращению военных конфликтов; - социальная безопасность, которая включает культурную, правовую и гуманитарную безопасности: культурная безопасность - обеспечение сохранения и развития культурных (нравственных, этических, религиозных, научных, искусствоведческих) ценностей; правовая безопасность - разумность законов и правовой культурой людей; гуманитарная безопасность -обеспечение прав и свобод личности, ее достойного существования и развития; - экономическая безопасность означает непрерывное функционирование мировой экономики, взаимосвязь национальных экономик и свободу торговли с разумными ограничениями, взаимообмен в международном разделении труда с максимальной выгодой для каждой нации и т. д.; - экологическая безопасность обеспечивается международными и . национальными усилиями по сохранению окружающей среды, экономному расходованию ресурсов, разумной демографической политикой и др.
Каждый рассмотренный компонент входит в элемент структуры безопасности, который базируются на трех уровнях: международная, государственная и безопасность личности. Характеристика компонент безопасности по уровням приведена в таблице 1.1.
Целями политической безопасности для всей политической системы выступают сохранение ее стабильности, конституционного строя как совокупности политических институтов общества, для государства - защита суверенитета, территориальной целостности и обеспечение легитимности политического режима и институтов, для общества - сохранение и укрепление гражданского мира, сдерживание конфликтов от их перерастания в вооруженные столкновения, обеспечение политических прав и свобод граждан, их обязанностей.
Анализ методов и инструментов рыночной адаптации предприятий ОПК
Нередко происходит деградация и развал акционерных обществ, имеющих стратегическое значение для национальной безопасности России. Недостаточно контролируется проникновение иностранного капитала в такие акционерные общества, происходит утечка интеллектуальной собственности и квалифицированных специалистов за рубеж. Оценка интеллектуальной собственности, созданной на бюджетные средства, и обеспечение ее защиты пока - «непаханое поле».
В последнее десятилетие в оборонной промышленности имели место два разнонаправленных процесса: - «дробление» предприятий, выделение отдельных производств в качестве самостоятельно хозяйствующих субъектов; - создание интегрированных структур.
Дробление предприятий было обусловлено, как правило, стремлением выделить в отдельное предприятие рентабельное производств оставив старому предприятию груз в виде мобилизационных мощностей, состоящих на балансе жилого фонда и объектов социальной сферы, долгов и пр. Кроме того, есть примеры разделения военного и гражданского производства, ранее осуществлявшихся в рамках одного предприятия.
Первоначально основная ставка в процессе создания интегрированных структур делалась на формирование финансово-промышленных групп (ФПГ). В слиянии в единой структуре финансовых институтов и промышленных предприятий виделась, в частности, возможность решения вопроса получения предприятиями оборонной промышленности необходимого объема инвестиций. Тем не менее, несмотря на то, что в течение 1990-х годов был создан ряд подобных структур, инвестиции со стороны финансовых институтов в оборонную промышленность, по большому счету, так и не пришли.
Следующим шагом со стороны государства стало активное формирование холдингов в оборонной промышленности. Государственной программой реструктуризации и конверсии оборонной промышленности на 1998-2000 гг. предполагалась реорганизация формы собственности предприятий, включающая дальнейшее разгосударствление оборонной промышленности, и активное формирование холдингов, предусматривающих объединение в рамках структур, связанных решением общих целевых задач и экономических интересов, из которых было бы сформировано научно-промышленное ядро, способное к выживанию при минимальном использовании государственных ресурсов. В состав этого ядра, формирование которого планировалось завершить в 2000 г., должно было войти 667 предприятий (против 1749 в оборонной промышленности в целом в 1977 г.), причем большую часть - 393 единицы, или 58,9%, должны были составить АО с государственным участием; 27,9% (186 единиц) в общей структуре ядра - государственные предприятия, и 13,2% (88 единиц) - АО без государственного участия. Однако поставленные задачи выполнить в полном объеме не удалось из-за следующих недостатков: - искусственность и непродуманность создания многих интегрированных структур (в качестве примеров можно привести случаи, когда в состав созданной структуры могла быть включена организация разработчик продукции, но не включено предприятие, серийно эту продукцию выпускающее - в отличие от аналогичных процессов, в ходящих в оборонной промышленности США и Европы в двухтысячных годах, где возникновение подобных структур происходило либо путем поглощения наиболее успешно функционирующими компаниями своих конкурентов (США), либо путем объединения несколькими странами своих усилий в области создания определенных видов продукции (Европа); - короткие сроки (2-3 года) объединения предприятий в интегрированных структурах (в отличие от зарубежных примеров в этой области, где процесс поглощения занимал десятилетия); - цель интеграции: проведение крупномасштабных действий по проведению необходимых НИОКР и наладка производства продукции нового поколения - не достигнута в виду недостаточности средств, находящихся у объектов интеграции. Другая важная составляющая поддержки «оборонки» мощь в продвижении продукции на внешний рынок. В связи с тем, что в ОГЖ производится два принципиально различных типа продукции, возникает необходимость оценки производственного потенциала отдельно для военной и гражданской продукции. Спрос на военную продукцию определяется, с одной стороны, государством в виде ГОЗ, а с другой - экспортными потребителями в рамках военно-технического сотрудничества с иностранными государствами. Самая оптимистичная динамика роста экспортных заказов на ближайшие пять лет оценивается не выше, чем в 135-150 %. Возможные же потребности государства в ВВТ ограничены в первую очередь размерами доходной части федерального бюджета, во вторую - приоритетами его расходов.
Экспортный потенциал ОГЖ выражен текущими и нарастающими объемами продаж военной техники зарубежным партнерам. Прогноз тенденции увеличения экспорта доходит до 12-13 млрд. дол. Однако даже рубеж 6 млрд. долларов вряд ли может быть преодолен состоянием производственных возможностей предприятий ОГЖ.
Возможным вариантом развития экспорта является последовательная диверсификация основных потребителей: Индия и Китай, которые обеспечили 60 % объем осуществленного экспорта (следует отметить, что обе страны завершили закупку готовых тяжелых истребителей и перешли к их лицензионному производству) Возможности такой диверсификации залажены как за счет стран Азиатско-Тихоокеанского региона, так и за счет стран Латинской Америки и Северное Африки. Примером тому могут служить заключенные контракты с Индонезией, Малайзией и Алжиром.
Другим камнем преткновения является отсутствие инфраструктуры по доработке и внедрении новых технологий и инновационных продуктов на общий рынок гражданской продукции. Многие инновационные результаты или остаются внутри ОГЖ, теряя конкурентоспособность, или распроданы в «полуфабрикатом» состоянии за совершенно «скромные деньги».
Организационная схема механизма адаптации предприятий ОПК к рынку
В ходе проведенной в 90-е годы приватизации, практически, все предприятия оборонно-промышленного комплекса России были преобразованы в акционерные общества. Наряду с этим упразднились функции отраслевых министерств. При нестабильности политической стратегии государства в области национальной безопасности предприятия оборонно-промышленного комплекса оказались дезинтегрированными, самостоятельно выживая в сложных рыночных условиях.
Анализ организационных структур управления предприятиями ОПК показал наличие недостатков. Линейно-функциональная структура управления отличается замедленностью в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления, в результате чрезмерной фрагментации стратегически важных вопросов. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это длительная процедура согласований, рассмотрений и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос на традиционные товары и пр.
Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Это стало особо остро проявляться в процессе образования монополий и быстрых изменений характера производства в наш информационный век. Отсутствует четкое выделение основных направлений управленческой деятельности. Руководители подразделений затрудняются с определением задач, решаемых подразделением, ориентиров и реальных возможностей, создаваемых дело 79 вой средой, анализом возможных вариантов будущего состояния организации. В результате низкий уровень самостоятельности в принятии решений (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления, существует некоторое дублирование и размытость функций ряда должностных лиц и подразделений, не регламентированы отношения между отделами, затянуты процедуры решения вопросов.
Дальнейшее развитие и реформирование организационных структур управления предприятием ОПК происходило в виде ограниченной децентрализация управления, которая осуществлялась путем перестройки вертикальной организационной структуры предприятия в горизонтальную структуру.
Данная перестройка сопровождалась перераспределением функций директора и зам. директоров предприятия — переходом от политики прямого администрирования к политике управления механизмами координации сформированных горизонтальных структур и обеспечения целостности деятельности предприятия. Одновременно производственным подразделениям предоставлялись права и делегировались ответственность за принимаемые решения в зависимости от степени полноты передаваемых функций (сохранение полного или частичного контроля со стороны вертикальной структуры, полная передача функций управления). Такая децентрализация определена Г.Минцбергом как ограниченная вертикальная децентрализация (селективная) [144].
Существуют и другие основные подходы к развитию организационной структуры управления предприятием ОПК. Сохранение в целом действующей организационной структуры, внесение в нее ряда изменений для устранения дублирования функций управления, ликвидация излишних звеньев управления (должностей) - вариант наиболее простой и доступный. Однако для повышения эффективности управления потребовалось формирование системы экономических отношений между подразделениями, введение экономической ответственности за выполнение целей управления. По определению Г.Мницберга вертикальная децентрализация (параллельная), создание достаточно жесткой корпоративной системы управления позволяет управлять материальными и финансовыми потоками общества и ее партнерских структур, концентрировать средства на наиболее важных проектах. Однако такой подход потребует добровольного обеспечения прозрачности финансовых потоков предприятия и ее партнерских структур, всестороннего обоснования и консолидированного принятия инвестиционных решений.
Ограниченная вертикальная децентрализация позволяет:
1. Делегировать полномочия по принятию решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает;
2. Стимулировать инициативу и позволить личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации окажется его руководителю совсем небольшим и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как и независимый предприниматель в своем бизнесе;
3. Предоставить помощь в подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в организации и растет вместе с ней.
Модель оптимизации распределения экономических ресурсов между производством продукции военного и гражданского назначения
Оценка степени согласованности мнений экспертов при ранжировании вариантов проведена путем расчета коэффициента конкордации W. Данный коэффициент оценивает степень согласованности мнений m экспертов (т 2) при ранжировании вариантов. Если все эксперты одинаково проранжировали варианты, то есть их мнения полностью совпадают, то W=l, если связи между рядами нет, то есть мнения экспертов сильно расходятся, то W близко к нулю. Таким образом, значение коэффициента конкордации принадлежит интервалу [0; 1]. В случае, когда компетентность экспертов не учитывается, то есть для всех экспертов веса одинаковы и равны 1, расчет производится по формулам: Z х(к,1)-т(п + \)/2 /= W = -т\п{п2-\)-т Т{к) 12 i=i (3.7) J ( ,/)(f2( ,/)-l) Т(к) = - — ,-k = \,...,т , (3.8) где t (k, 1) - число повторений рангов х (к, 1) в к-том ряду. По результатам экспертной оценки выбран вариант портфеля заказов, который имеет наибольший рейтинг, то есть имеет наибольшую вероятность наступления события, то есть риск у него наименьший.
Таким образом, рыночно-ориентироваиные предприятия ОПК мет- черты, характерные для массового производства, что обуславливает необходимость обработки большого количества информации для эффективного распределения ресурсов при производстве ПВН и ПГН.
Модель оптимизации распределения ресурсов между производством ПВН и ПГН с использованием аутсорсинга строится на основе оптимизации портфеля заказов.
Алгоритм оптимизации портфеля заказов предполагает оценку собственных мощностей для выполнения ГОЗ и удовлетворения потребностей покупателей, которые формируют портфель заказов. Если собственных мощностей достаточно, то обеспечение сформированного портфеля заказов осуществляется собственными силами. В противном случае привлекают аутсорсе-ров, производя процедуру выбора. На заключительном этапе производится оценка результатов и их сравнение со среднеотраслевыми.
Второй шаг оптимизации - это распределение ресурсов между производством ПВН и ПГН, где в качестве критерия оптимизации принимается прибыль и риск портфеля. Для модели составлены формулы и введены ограничения по количеству продукции, затратам на использование ресурсов.
Третий шаг - оценка риска портфеля, где в качестве критерия сравнения альтернативных вариантов задается виде скалярной величины место, которое занимает конкретный вариант среди других вариантов. Оценка степени согласованности экспертов проведена с использованием коэффициента кон-кордации, значение которого показывает степень согласованности экспертов.
Разработанная модель позволяет определить оптимальный портфель заказов, при котором его прибыль будет максимальной и риск допустимым.
Для ОАО «МК «Витязь» аутсорсинг означает глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства - одно из важнейших и принимается на высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.
Передача части производства продукции гражданского назначения для ОАО «МК «Витязь» предполагается на основе заключения договоров с машиностроительными предприятиями, производящими аналогичную продукцию. Например, производство котлов водогрейных может быть передано таким предприятиям как ОАО «Тумазыхиммаш» (ОАО «ТХМ»), ОАО «Кумер-тауское авиационное производственное предприятие» (ОАО «КумАПП»), ОАО «Нефтемаш» (ОАО «НМ»), ОАО «Бийский котельный завод» (ОАО «БКЗ»), ОАО «УралоКотлоСервис» (г. Екатеринбург») (ОАО «УКС»), ОАО «Завод котельного оборудования» (г. Туймазы) (ОАО ЗКО»). Названные предприятия находятся в близком географическом положении от ОАО «МК Витязь» и производят аналогичную продукцию. Производство троллейбусных и автобусных ведущих мостов возможно передать ОАО «Канашский автоагрегатный завод» (Чувашская республика). Кроме того, в России созданы центры субконрактации [225], которые являются связующим звеном при поиске партнеров: собирают информацию о производственных возможностях, организовывают цепочку поставок, проводят тендеры. ОАО «МК «Витязь» может передать подрядчику полный производственный цикл производства продукции, либо его часть (производство узлов, сборочных единиц).
Произведем оценку возможностей аутсорсеров по предложенной методике. В таблице 3.5 приведен расчет интегрального рейтинга.
Привлекая внешнее предприятие к аутсорсингу необходимо создать защиту от рисков, связанных с тесным взаимодействием: проявление рыночной силы (способность предприятия диктовать свои условия) со стороны аутсорсеров в большей мере, чем это осуществимо в других формах взаимодействия; образование мощного конкурента. Для этого необходимо оговорить и зафиксировать на контрактных условиях обязанности и ответственность, организационные регламенты.
