Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 . Стратегический маркетинг как фактор конкурентной борьбы на рынке мобильной связи
1.1. Тенденции и перспективы развития рынка услуг мобильной связи 10
1.2. Повышение конкурентоспособности как цель маркетинговых стратегий телекоммуникационных компаний 33
Глава 2 . Маркетинговые стратегии компаний мобильной связи на региональном рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области
2.1. Характеристика регионального рынка сотовой связи 51
2.2. Особенности маркетинговой стратегии компании «Мобильные ТелеСистемы » 65
2.3. Реализация маркетинга услуг сотовой связи компании «Мобильные ТелеСистемы» 87
Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности компаний сотовой связи
3.1. Методика оценки конкурентоспособности предприятий сотовой связи 101
3.2. Оценка конкурентоспособности компании «Мобильные ТелеСистемы» 121
3.3. Пути повышения конкурентоспособности компаний сотовой связи 130
Заключение 145
Библиография 152
Приложения
- Повышение конкурентоспособности как цель маркетинговых стратегий телекоммуникационных компаний
- Особенности маркетинговой стратегии компании «Мобильные ТелеСистемы
- Реализация маркетинга услуг сотовой связи компании «Мобильные ТелеСистемы»
- Оценка конкурентоспособности компании «Мобильные ТелеСистемы»
Введение к работе
Мировой рынок телекоммуникаций динамично развивается. По мере роста экономики и уровня потребительских доходов корпоративные и частные клиенты компаний-операторов все более значительную часть бюджета расходуют или готовы расходовать на услуги связи. Это ведет к увеличению масштабов деятельности телекоммуникационных компаний, повышению их капитализации и ужесточению конкурентной борьбы на национальных и региональных рынках услуг связи.
Одним из наиболее конкурентных секторов российского телекоммуникационного рынка является рынок мобильной связи и его основная составляющая - сегмент сотовой связи. По данным статистики в 2007 году число абонентов сотовой связи в России достигло 152 млн., что в целом превышает количество населения страны и объясняется следующим: во-первых, при подсчете количества абонентов компании сотовой связи учитывают общее число подключившихся клиентов (SIM-карт) и не учитывают тех, кто перестал пользоваться услугами или временно приостановил пользование; во-вторых, часть абонентов компании сотовой связи одновременно может быть подключена к нескольким операторам. В-третьих, среди абонентов одного региона есть жители других регионов.
На рынке сотовой связи, основную долю которого делят между собой три национальные компании («Мобильные ТелеСистемы», «Вымпелком» и «Мегафон»), возникла качественно новая ситуация, требующая выработки эффективных маркетинговых решений и конкурентных стратегий с целью обеспечения устойчивости и повышения прибыльности в условиях насыщенного рынка. В отсутствие перспектив экстенсивного роста за счет притока новых абонентов одним из ключевых инструментов повышения конкурентоспособности как фактора успешности бизнеса в долгосрочном периоде для сотовых компаний является стратегический маркетинг. Однако
4 практическую разработку эффективных маркетинговых стратегий в сфере услуг сотовой связи затрудняет отсутствие научно обоснованной методики оценки конкурентоспособности предприятий-операторов с учетом специфики их деятельности и особенностей российского рынка.
Состояние научной разработанности проблемы. В западной экономической науке исследованием проблемы конкурентоспособности предприятия занимались такие зарубежные специалисты, как И.Ансофф, Л.С.Брю, П.Р.Диксон, П.Ф.Драккер, К.Р.Макконелл, М.Портер, П.Самуэльсон, Э.Чемберлин и другие. Наибольший вклад в исследование данной проблемы внесли работы М.Портера, который разработал теорию конкурентного преимущества фирмы.
В отечественной экономической литературе проблема конкурентоспособности до недавнего времени практически не рассматривалась. Это объясняется тем, что в советский период развития отечественной экономики конкурентоспособности не уделялось должного внимания. Проблемы конкурентоспособности, стоявшие перед отечественными предприятиями, практически всегда формулировались в виде задач по обеспечению конкурентоспособности продукции. Это было обусловлено относительно слабой вовлеченность нашей страны в процессы международного разделения труда, изолированностью финансово-экономической системы и невозможностью сколько-нибудь точно сопоставлять издержки производства и выручку от продажи товаров на внешних рынках.
В условиях рыночной экономики понятие «конкурентоспособности» является одним из ключевых. На наш взгляд, в ней концентрировано выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационно-управленческие, маркетинговые и иные возможности не только отдельного предприятия, но и экономики страны в целом.
Среди отечественных экономистов, внесших большой вклад в исследование некоторых аспектов конкурентоспособности, следует назвать Ю.П.Анискина, Л.С.Бляхмана, П.С. Завьялова, Н.К.Моисееву, Н.З.Сафиуллина, Л.Н.Сафиуллина, Р.А.Фатхутдинова, В.Е.Швеца и других.
В числе более поздних исследователей данной проблемы можно отметить: Г.Л.Азоева, О.В.Аристова, К.В.Балдина, Т.А.Бурцеву, В.А.Быкову, О.Ф.Быстрова, Е.А.Горбашко, И.Б.Гуркова, А.Г.Демидову, М.Г.Долинскую, А.В.Кочеткову, Г.А.Медведева, И.А.Соловьева, Т.Г.Философову и других.
Проблемам маркетинга посвящены работы отечественных и зарубежных ученых и экономистов: И.С.Березина, А.Р.Жащуева, В.К.Истамова, Ф.Котлера, Ж.-Ж.Ламбена, Р.С.Сафиной, К.Стюарта, Обри Уилсона, О.Уолкера-младшего, В.Д.Шкардуна и других.
Проведение углубленного анализа проблем маркетинга российских телекоммуникационных компаний определили подход к трудам отечественных ученых: О.Мельниковой, Э.Разроева, Н.П.Резникова, Б.И.Крука и С.Г.Ситникова.
Вместе с тем, учитывая узкие временные рамки становления и функционирования телекоммуникационного бизнеса, в этих работах не освещены многие аспекты, связанны с особенностями телекоммуникационной деятельности. Отсутствуют специальные исследования, посвященные конкурентоспособности и маркетинговым стратегиям компаний сотовой связи.
Важность комплексного решения этих вопросов предопределили выбор направления научного исследования и актуальность избранной темы диссертационной работы.
В качестве объекта исследования выступает российский и локальный (Санкт-Петербургский и Ленинградской области) рынок услуг сотовой связи, деятельность ведущих компаний сотовой связи.
Предметом исследования являются конкурентные стратегии и составляющие комплекса маркетинга предприятий сотовой связи, методика оценки конкурентоспособности компаний сотовой связи.
Целью диссертационного исследования является разработка и апробация методики оценки конкурентоспособности предприятий сотовой связи, а также разработка научных рекомендаций по повышению их конкурентоспособности на основе маркетингового подхода.
Цель работы конкретизируется в следующих задачах исследования: осуществить системный анализ мирового и российского рынков телекоммуникаций, выявить тенденции и направления развития рынка услуг сотовой связи; обобщить теоретические концепции маркетинга в контексте их использования компаниями сотовой связи в условиях появления новых телекоммуникационных технологий; определить место и роль стратегического маркетинга в системе управления конкурентоспособностью российских предприятий сотовой связи; обосновать перспективные направления маркетинговой деятельности на рынке телекоммуникаций в условиях внедрения цифрового оборудования и развития услуг сотовой связи; выявить основные направления развития рынка сотовой связи одного из российских регионов и определить факторы среды, обуславливающие конкурентоспособность компаний-операторов; обобщить известные подходы к оценке конкурентоспособности предприятий, разработать на этой основе методику оценки конкурентоспособности компаний сотовой связи и соответствующую систему показателей; дать практическую оценку конкурентоспособности одной из компаний-лидеров российского рынка услуг сотовой связи; - предложить пути и стратегические маркетинговые инструменты повышения конкурентоспособности предприятий сотовой связи.
Теоретическую основу исследования составили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области конкуренции, маркетинга и стратегического менеджмента, исследования в сфере маркетингового управления предприятиями связи, а также работы ведущих ученых и специалистов по вопросам теории и практики управления конкурентоспособностью компаний и услуг.
Информационную базу диссертационного исследования сформировали данные международной статистики и Госкомстата Российской Федерации, характеризующие развитие мирового и отечественного телекоммуникационного рынков, материалы специальных периодических изданий и Интернет-публикаций, научно-практических конференций, а также справочные материалы и отчеты компаний мобильной связи. Автором проанализированы законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность отрасли связи в целом и сотовой связи в частности.
При решении поставленных в диссертации задач применялся системный подход, приемы сравнительного анализа и синтеза, математические методы обработки статистических данных, квалиметрический анализ и индуктивный метод научного познания. В обосновании положений диссертации использовались экспертные процедуры оценки первичной информации.
Научная новизна диссертации состоит в следующем: выявлены основные тенденции развития мирового и российского рынков телекоммуникационных услуг, а также характерные особенности локального рынка услуг сотовой связи Санкт-Петербурга и Ленинградской области; определены основные внешние факторы, оказывающие в современных условиях влияние на рыночное поведение телекоммуникационных компаний и определяющие их конкурентоспособность; выявлены отличительные особенности маркетинговых стратегий в области телекоммуникаций в условиях интеграции российских компаний в глобальные сети; предложена и обоснована система показателей конкурентоспособности предприятий сотовой связи и на ее базе разработана методика оценки их конкурентоспособности; выявлены и обоснованы пути повышения конкурентоспособности компаний сотовой связи в условиях насыщенного рынка на основе применения эффективных маркетинговых стратегий.
Теоретическая значимость исследования заключается в обосновании направлений развития мобильной связи, ее роли в экономическом развитии страны и отдельно взятого региона; выявлении долговременных тенденций на рынке сотовой связи и особенностей конкурентного поведения операторов, предоставляющих услуги связи в условиях преимущественно удовлетворенного спроса на базовые виды услуг.
Практическая значимость работы состоит в возможности использования его результатов предприятиями мобильной связи при оценке конкурентоспособности и формировании эффективных маркетинговых стратегий для повышения прибыльности и инвестиционной привлекательности компаний. Кроме того, результаты исследования могут стать основой для дальнейших исследований в области экономики отрасли сотовой связи.
Рекомендации по использованию результатов диссертационного исследования. Результаты диссертационного исследования могут найти применение в практике телекоммуникационного бизнеса и Интернет-торговле, а также в учебном процессе по специальностям экономического профиля при подготовке лекционных курсов и семинарских занятий по учебным дисциплинам «Маркетинг организации», «Экономика фирмы», «Стратегическое управление», спецкурсов по управлению предприятиями сотовой связи.
Апробация работы. Основные результаты диссертационного исследования были отражены в публикациях и обсуждены на международных научно-практических конференциях Российского государственного педагогического университета им.А.И.Герцена в 2004-2006 годах. Разработки автора использовались в учебном процессе факультета экономики РГПУ им. А.И.Герцена в лекциях и на практических занятиях по дисциплинам «Экономика предприятия», «Маркетинг в телекоммуникациях», «Экономика».
Публикации. Основные положения и выводы диссертации изложены в 6 научных работах общим объемом 2,69 п.л.
Повышение конкурентоспособности как цель маркетинговых стратегий телекоммуникационных компаний
Обобщение опыта деятельности российских телекоммуникационных предприятий позволяет сделать вывод, что их сложное экономическое положение объясняется не только неблагоприятными условиями внешней среды, но и в значительной степени является результатом нерешенных внутренних проблем. К ним следует отнести недостаточный уровень квалификации руководителей и персонала, низкий уровень менеджмента, плохое знание рынка и факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, нехватка финансовых ресурсов.
Можно с уверенностью утверждать, что развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования на российских предприятиях сотовой связи и требует от них освоения новых методов и приемов создания и реализации конкурентных преимуществ. Речь идет о разработке стратегии развития предприятия, позволяющей ему на основе анализа и прогнозов иметь общее представление о своем будущем, составе предстоящих изменений, оценке занимаемой позиции на рынке и определении конкурентных преимуществ.
Стратегический подход в деятельности предприятий активно начал использоваться с начала 60-х годов. Несмотря на это, однозначного определения понятия «стратегия» в научной литературе отсутствует. Так, по мнению ряда зарубежных авторов , стратегия является планом, интегрирующим главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов.
Цели определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты. Но они практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты. Перед любой организацией стоит множество разнообразных целей, упорядоченных в определенную иерархию. В вершине пирамиды находится главная цель, достигаемая путем решения общих организационных задач, определяющих характер предприятия и основные направления его развития. Второй уровень пирамиды - система относительно краткосрочных целей, очерчивающих планы деятельности отдельных подразделений организации и их внутренних структур. И, наконец, третий уровень - основные программные действия внутри каждого подразделения. Главные цели, то есть стратегические, оказывают воздействие на направления развития и жизнеспособность структуры в целом.
Политика есть правила, или директивы, определяющие границы действий организации. Основные моменты политики корпорации называются стратегическими, поскольку они определяют общее направление развития компании, ее положение и жизнеспособность.
Программы определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий и отвечают на вопрос о том, каким образом могут быть реализованы стоящие перед организацией задачи в определяемых ее политикой рамках. Они определяют правильное использование ресурсов и позволяют отследить динамику развития в избранном направлении. Основные программы, детерминирующие дух и жизнеспособность системы в целом называют стратегическими программами.
Стратегические решения очерчивают реальные задачи предприятия, помогают определить границы, внутри которых разворачивается его деятельность, предписывают виды и объем привлекаемых для решения задач ресурсов. Они определяют общее направление развития предприятия, его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом окружении. Именно от стратегических решений зависит, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов сориентированы основные усилия.
Обычно в любой крупной организации, к которым относятся и телекоммуникационные компании, на различных ее уровнях существуют свои особые стратегии. Например, в сферу деятельности правительства входит решение вопросов мировой торговли, национальной экономики, военных расходов, банковской системы, инвестиции, налоговых сборов, валютных запасов, регионального развития и политики занятости. Все эти вопросы некоторым образом связаны между собой, все они выстроены в определенную иерархическую систему, хотя каждый из них значим и сам по себе. Аналогичным образом выстраиваются стратегии и в бизнесе, возникает иерархия стратегий от корпоративного уровня до уровня отдельных департаментов и подразделений.
Стратегия необходима тогда, когда имеем дело с оппонентом, ответные действия которого могут существенным образом повлиять на итоговый результат наших действий. Но если речь идет об исключительно важных решениях, принимаемых на самой верхушке организационной иерархии, то она особенно важна.
Особенности маркетинговой стратегии компании «Мобильные ТелеСистемы
Отличительными особенностями операторов сотовой связи являются инновационный характер процессов, особая форма реализуемого товара (услуги), особая структура затрат и активов компании и особые этапы организации коммерческой деятельности.
Инновационность процессов в компании сотовой связи обусловлена стратегической ролью информационных технологий. Инновациями, в данном случае, становятся новые «уникальные» услуги, новые способы их производства, нахождение новых сегментов рынка и разработка «уникальных торговых предложений», представляющих собой умение преподнести новую услугу потенциальному абоненту.
Основными услугами, реализуемыми операторами сотовой связи становятся те, которые можно передать по телекоммуникационным каналам связи. При этом создаваемые услуги связи не имеют вещественной формы, то есть они неосязаемы. Отсюда возникают трудности с предоставлением стандартных образцов и демонстрацией услуг. Также следует отметить, что потребители участвуют в процессе предоставления услуг (отправитель и получатель).
Кроме того, специфической особенностью операторов сотовой связи является структура затрат, в которой ведущее место занимают затраты на маркетинг, вследствие постоянного развития рынка телекоммуникационных технологий. Затраты на материалы и оборудование составляют, в большинстве случаев, незначительную долю в общем объеме затрат компании. В структуре активов компании превалирует высокая доля интеллектуальных активов, которыми выступают, в основном, программные средства, квалификация специалистов, торговая марка и репутация фирмы и др. Интеллектуальный потенциал является, наверное, единственным фактором, который возможно мобилизовать в достаточно короткие сроки для завоевания устойчивого положения на российском рынке в борьбе с зарубежными фирмами. Особыми элементами организации коммерческой деятельности компаний сотовой связи по сравнению с компаниями, производящими материальную продукцию, становится регистрация радиочастот, неотделимость процесса производства услуг связи от их потребления, организация приема денег через электронные платежные системы, а также организация обеспечения достаточного уровня безопасности передаваемой информации.
В этой связи, при разработке маркетинговых стратегий развития компаний сотовой связи следует учитывать особенности функционирования данных компаний и национальную специфику исследуемого рынка услуг сотовой связи. Проведем исследование особенностей маркетинговой стратегии одного из операторов сотовой связи - компании «Мобильные ТелеСистемы». Для начала дадим краткую характеристику деятельности компании.
Компания «Мобильные ТелеСистемы» представляет собой российский телекоммуникационный холдинг, созданный в 1993 году Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsche Telecom (DeTeMobil), Siemens и другими акционерами как закрытое акционерное общество. Четыре российских компании владели 53% акций, а две немецкие компании - 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens.43
В результате слияния в апреле 2000 года ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы». В апреле 2000 г. компания вышла на мировые фондовые рынки. В настоящее время акции ОАО «Мобильные ТелеСистемы» котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже в виде американских депозитарных расписок под символом МВТ.
Стратегия компании направлена на повышение своей конкурентоспособности за счет притока новых абонентов вследствие экстенсивного роста. В результате, в 1997 году компания получила лицензии и www.mts.ru - Интернет-сайт компании «Мобильные ТелеСистемы» стала активно развиваться в Твери и Тверской области, Костроме и Республике Коми. Приобретения ряда российских предприятий сотовой связи в 1998 году позволило компании «Мобильные ТелеСистемы» развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и 11 регионах на Урале.
В 2000 году сеть «МТС» заработала в Амурской и Ярославской областях, республике Удмуртия. В 2001 году МТС продолжила региональную экспансию, расширив свою сеть еще на семь регионов России. В том же году МТС вышла на Северо-Запад России, приобретя компанию «Телеком XXI».
В 2002 году МТС приобрела крупнейшего оператора Юга России -компанию «Кубань GSM», что позволило включить в сеть «Мобильных ТелеСистем» главные курорты страны. В этом же году МТС объявила о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе - «Донтелеком», усилив таким образом свое присутствие в этом стратегически важном регионе. Приобретение оператора в Башкортостане, строительство сетей в Перми и Челябинске укрепили позиции МТС на Урале. В 2002 году запущены сети МТС в Мурманске, Тамбове, Архангельске и Ненецком АО, Вологде, Тюмени, Республике Карелии и на Алтае. Таким образом, компания расширила свой лицензионный портфель: приобретение «Мобильными ТелеСистемами» ООО «Бит» принесло МТС лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM-900 в четырех регионах России: Туве, Сахалинской области, Чукотском автономном округе и Республике Калмыкии.
В соответствии со своей стратегией региональной экспансии в 2002 году МТС запустила сеть в Республике Беларусь, а в 2003 году МТС завершила приобретение 100% акций UMC - лидера рынка мобильной связи на Украине. Лицензионная зона компании в РФ в 2003 году увеличилась до 76 регионов, население которых составляет 127,3 млн. человек. 4Во многом это 69 стало возможным благодаря приобретению ряда ведущих региональных операторов сотовой связи. По мнению ряда авторов в любой отрасли экономики, в том числе и телекоммуникационной, существуют компании-лидеры (занимают самую крупную долю рынка, например, 40%), претенденты на лидерство (30%), последователи лидера (20%) и аутсайдеры (10%)45 В настоящее время ОАО «Мобильные ТелеСистемы» входит в число «большой тройки» лидеров российских операторов сотовой связи вместе с компаниями «Вымпелком» и «Мегафон», присутствуя практически во всех регионах России и в некоторых странах Восточной и Центральной Европы. В начале 2007 г. доли двух лидирующих компаний-операторов на федеральном уровне (ОАО «Мобильные ТелеСистемы» и ОАО «Вымпелком»)В Северо-Западном регионе компания «Мобильные ТелеСистемы» делит лидирующие позиции с компанией «МегаФон»: каждой из этих компаний принадлежит примерно по третьей части этого рынка сотовой связи.
Реализация маркетинга услуг сотовой связи компании «Мобильные ТелеСистемы»
Решение: учитывая наличие достоверной информации только по собственным клиентам, отдел маркетинга предполагает, что результаты исследования с определенной степенью достоверности можно обобщить и распространить на весь рынок корпоративных абонентов Санкт-Петербурга, предварительно скорректировав результат с учетом публикуемых данных о клиентских базах других операторов.
Первым шагом маркетинговой деятельности «МТС» в этом направлении стала разработка классификатора абонентов, для чего была создана 3-уровневая классификация. Уровень 1 - по виду собственности (физическое лицо, коммерческая структура, бюджетная - государственная организация, некоммерческие структуры, другое). Уровень 2 - по доле участия иностранного капитала (российское, иностранное, совместное). Уровень 3 - по виду деятельности (телекоммуникационные компании, консалтинг, производство, транспортные услуги, бизнес-центры, финансовый институт, научные и учебные организации, отели, торгово-посреднические фирмы и так далее - всего более 40 видов).
Вторым шагом послужил сбор информации об абонентах компании, для чего в отдел маркетинга были привлечены дополнительные сотрудники, которые провели телефонное анкетирование клиентов. Анкетирование проводилось под предлогом «выяснить, что хочет абонент». Помимо информационной нагрузки телефонный опрос имел положительный рекламный аспект, то есть служил напоминанием о том, что оператор связи помнит о своих потребителях и стремится улучшить работу в соответствии с пожеланиями клиентов. Для компаний с несколькими видами деятельности в классификации фиксировался только основной вид деятельности. Результаты телефонного опроса были выборочно сверены со справочной информацией по нескольким базам данных («Желтые страницы», «Контакт» и др.), после чего была установлена степень соответствия свыше 80%.
Третий шаг - это обработка и анализ информации клиентской базы оператора, включая данные службы выставления счетов: проведен расчет количества клиентов в каждой категории; определены средние и абсолютные показатели по количеству номеров, среднему доходу на один номер, величине среднемесячных расходов на услуги связи (совокупные расходы и отдельно по международной, междугородной, местной связи) для каждой группы.
Анализ структуры собственной клиентской базы и клиентов конкурирующих компаний выявил необходимость смены сбытовой политики на различных сегментах потребительского рынка. Для многих результат стал неожиданностью. Была выявлена высокая доходность, а, следовательно, привлекательность ряда сегментов, которые традиционно причислялись к низкодоходным и неинтересным с коммерческой точки зрения. По результатам исследования составлен портрет типичного потребителя услуг компании. Для данной категории абонентов разработаны и проведены широкомасштабные маркетинговые и рекламные акции, обеспечившие стабильное положение компании на рынке.
Далее, компания приступила к изучению и прогнозированию потенциального спроса на услуги связи. составление прогноза доходов компании, корректировка сбытовой стратегии и др. задача организовать оперативную информационную поддержку для принятия руководящих решений исходные данные Для обеспечения руководства компании необходимыми материалами отдел маркетинга осуществляет сбор и обработку больших массивов исходной информации по телекоммуникационной тематике, а также по сопутствующим рынкам. Затем проводится фильтрация всего спектра исходных данных, которые могут оказывать прямое или косвенное влияние на рынок.
Поскольку человеческие ресурсы отдела маркетинга ограничены, то большая часть обзоров еженедельных публикаций и новостей по рынку связи приобретается у информационных агентств. Предоставляемая ими информация носит, как правило, узкоспециализированный характер. Но вместе с тем избыток информации о рынке связи очевиден. Поэтому отделом маркетинга наиболее интересные новости и публикации сканируются и помещаются в разработанный электронный архив, в котором информация группируется по следующим разделам:
Обновление электронного архива новостей происходит еженедельно. Доступ к архиву организован при помощи Интернета с использованием Web-интерфейса. Размер каждого еженедельного выпуска составляет 30-40 страниц и содержит помимо полных текстов, статей их краткие аннотации в виде контекстного оглавления. Таким образом, руководство компании «Мобильные ТелеСистемы» имеет доступ к наиболее важной информации в оперативном режиме (on-line).
Анализ информации, помещаемой в архив новостей, позволяет проводить оценку и строить прогнозы развития отрасли связи. Данные электронного архива позволяют экономить средства, расходуемые на сбор информации как о конкурентах, так и о партнерах, поскольку за счет использования значительного числа независимых источников информации отслеживаются маркетинговые акции конкурентов и разрабатываются оперативные меры противодействия. Четкая организация системы оперативного информирования подразумевает готовность отдела маркетинга выполнить любые разовые поручения руководства на достаточно высоком уровне.
Оценка конкурентоспособности компании «Мобильные ТелеСистемы»
В мировой практике управления бизнесом в последние годы заметны изменения, причинами которых являются экономический спад и снижение инвестиций почти во всех секторах, возрастающая нестабильность и угроза международной экономической безопасности вызывают у потребителей чувство неуверенности в завтрашнем дне.
Эти процессы затрагивают и телекоммуникационную отрасль. По оценкам аналитиков, показатель проникновения сотовой связи в мире по состоянию на конец 2006 г. составил 40% против 32% годом ранее. The Mobile World утверждает, что прирост числа абонентов сотовой связи в мире за 2006 год впервые в истории сотовой связи превысил полмиллиона человек.
Однако если посмотреть на сложившуюся ситуацию с другой стороны, то окажется, что именно в таких условиях у компаний сотовой связи появилась беспрецедентная возможность заложить основу серьезного прогресса в будущем. На наш взгляд, именно те компании, которые поймут особенность момента и используют его, не побоявшись идти вперед и искать новые подходы к ведению бизнеса, добьются наибольшего успеха в бизнесе.
Специалисты считают, что следует сохранить те мощные движущие механизмы телекоммуникационного бизнеса, которые доказали свою эффективность во время экономического бума конца 90-х годов. Это, прежде всего, поиск новых рыночных ниш в различных секторах экономики и альтернативных рынков сбыта, применение высоких технологий для создания новых услуг и новых методов ведения телекоммуникационного бизнеса, а также центральная роль инноваций для развития как крупных, так и мелких компаний.
Вместе с тем, вышеперечисленные инструменты следует использовать оптимально. Операторам сотовой связи необходимо уходить от практики использования маркетинговых решений в интересах получения быстрой прибыли, взяв на вооружение долгосрочные стратегии развития. В то же время, отсутствуют основания для сомнений в принципиальной действительности и актуальности опробованных в прежние годы методов ведения бизнеса.
При формировании маркетинговых стратегий компаний сотовой связи необходимо учитывать важное отличие современного этапа развития рынка от периода 1990-х годов, а именно: появление и усиление правового поля, регулирующего поведение компании. Стратегия долгосрочного устойчивого развития оператора сотовой связи на конкурентном рынке должна исключать игнорирование системы государственного регулирования и неправовые действия в отношении конкурентов.
Пренебрежение данными факторами, как показывает практика, может повлечь за собой огромные издержки, в том числе и из-за судебных разбирательств. Например, попытка ведущих национальных операторов-«Вымпелкома», «Мегафона» и «Мобильных ТелеСистем» - в начале 2007 г. снизить стоимость на межсетевые соединения, вытесняя тем самым с рынка сотовой связи мелких региональных операторов, была расценена Федеральной Антимонопольной службой как картельное соглашение, ограничивающее конкуренцию на рынке сотовой связи.
Одним из распространенных приемов конкурентной борьбы на российском рынке является лишение защиты неиспользуемых товарных знаков компании. Известно, что простая регистрация своего бренда в Роспатенте выдается на 3-5 лет. Если же у компании имеется простая регистрация марки по разным товарным классам, то ей необходимо производить соответствующие товары (услуги), иначе марка лишится правовой защиты. Кроме того, компания может претендовать на признание своего бренда общеизвестным при соблюдении ряда условий, среди которых - отсутствие сходства с другими товарными знаками. Так, например, компания сотовой связи «Мобильные
ТелеСистемы» в конце августа 2005 г. подала заявление в Роспатент о признании своего старого логотипа - трех букв МТС с «тенью», отбрасываемой последней буквой - общеизвестным для того, чтобы защитить свой бренд от несанкционированного использования. Но, к сожалению, данному оператору было отказано в этом. Роспатент признал общеизвестными всего 60 товарных знаков, принадлежащих 35 компаниям. Первой еще семь лет назад патент на общеизвестность получила газета «Известия». Затем такую защиту приобрели марки «АвтоВАЗ» и «Lada», «ГАЗ», «Камаз», «МиГ», «Роспечать», «Газпром», «Coco-Cola», «Nestle», шоколад «Коркунов», пиво «Балтика», водка «Русский стандарт» и др.
Таким образом, законодательство регулирует правила конкурентной борьбы, что важно учитывать при формировании маркетинговых стратегий. Даже при незначительном изменении закона, на рынке могут существенно измениться издержки, прибыль и доли отдельных компаний. Предоставляя своим конкурентам возможность юридического маневрирования, компания ставит будущее своего бизнеса в зависимость от них.
Можно выделить несколько основных факторов, от которых зависит результативность маркетинговой стратегии компании-оператора сотовой связи: 1. Сильная стратегическая позиция; 2. Юридическая обоснованность; 3. Наличие ресурсов; 4. Публичная легитимность планируемых акций; 5. Доступ к лицам, принимающим решения. Анализ показал, что ни один из факторов не является решающим при разработке и реализации маркетинговой стратегии. В каждом конкретном случае один фактор может перевесить все остальные. Но шансы на успех возрастут, если есть возможность одновременно использовать большее количество факторов, и снизятся, если такой возможности нет. 133 Вследствие этого на первый план выходит маркетинговая активность, которая призвана определить степень интенсивности освоения рынка компанией. В рамках корпоративной политики применительно к компаниям сотовой связи можно выделить пять маркетинговых стратегий: - стратегия лидера; - стратегия навигатора; - стратегия консолидатора; - стратегия исследователя; - стратегия новатора-разрушителя. Стратегия лидера отрасли - это стратегия компании, стремящейся определить развитие всей своей отрасли, устанавливая стандарты для других компаний. Эта стратегия направлена на активное создание нового рыночного пространства. Во время спада компания, придерживающаяся этой стратегии, будет искать возможности стратегических приобретений - например, профессиональных специалистов или бизнес-активов - которые обеспечат ее решающее преимущество на рынке. В условиях, когда стоимость активов высока и рынок очень напряжен, что демонстрирует российский рынок сотовой связи, «Лидеры» будут стремиться к диверсификации своих основных конкурентных преимуществ, четко формулируя перед инвестиционным сообществом свои стратегические устремления. Будучи исключительно чуткими к изменениям в деловой среде, при необходимости они быстро переключатся на новую модель взаимодействия со своими ключевыми аудиториями.
В частности, финансовое положение компании «Мобильные ТелеСистемы» позволяет завоевывать конкурентов, поэтому был совершен ряд покупок конкурирующих компаний на некоторых рынках сотовой связи СНГ, приобретены их ресурсы (примеры были продемонстрированы выше).
Стратегия навигатора также из разряда новаторов и создателей перспективных ценностей. Эта стратегия направлена не на создание новых рынков, а на использование своих ключевых управленческих навыков для создания устойчиво выгодных предложений рынкам. Инструментами реализации стратегии навигатора выступают стратегические альянсы, перспективные технологии и новые модели ведения бизнеса. Компания «Мобильные ТелеСистемы» использовала свои практические навыки, приобретенные на российском рынке, при завоевании ряда рынков СНГ, в частности, Украины и Белоруссии.
