Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы инновационного управления ресторанным бизнесом 9
1.1. Концептуальные основы инноваций и инновационного управления 9
1.2. Ресторанный бизнес, как объект инновационного управления 28
Глава 2. Инновационный механизм управления ресторанным бизнесом 52
2.1. Оценка состояния и перспектив развития отечественного ресторанного бизнеса 52
2.2. Построение модели инновационного управления предприятием ресторанного бизнеса 75
Глава 3. Совершенствование системы управления в сфере ресторанного бизнеса 96
3.1. SWOT-анализ среды функционирования предприятий ресторанного бизнеса 96
3.2. Формирование показателей инновационного управления в сфере ресторанного бизнеса 119
Заключение 148
Список литературы 155
Приложение 1 160
Приложение 2 161
Приложение 3 163
Приложение 4 167
Приложение 5 169
Приложение 6 171
Приложение 7 173
- Концептуальные основы инноваций и инновационного управления
- Оценка состояния и перспектив развития отечественного ресторанного бизнеса
- Построение модели инновационного управления предприятием ресторанного бизнеса
- Формирование показателей инновационного управления в сфере ресторанного бизнеса
Введение к работе
диссертационного совета Е.П. Пилипенко
I.
Актуальность темы исследования. В современных условиях Россия ставит перед собой амбициозные, но достижимые цели долгосрочного развития, заключающиеся в обеспечении высокого уровня благосостояния населения и закреплении геополитической роли страны как одного из мировых лидеров. Единственным возможным способом достижения этих целей является переход экономики на инновационную социально-ориентированную модель развития.
Мировой экономический кризис 2008 - 2009 годов осложнил реализацию поставленных целей, привел к сокращению расходов частного бизнеса на инновации и замедлил развитие российской инновационной системы. Тем не менее, сложная экономическая ситуация в краткосрочной перспективе не означает необходимости пересмотра целей долгосрочного развития различных сфер бизнеса, а обусловливает повышение требований к темпу и качеству экономического развития.
В новых условиях хозяйствования проблемы развития сферы общественного питания занимают особое место в политике государства. Во многом это связано с социальной направленностью современной рыночной экономики, повышением роли нововведений в производстве услуг, расширением потребности в услугах сферы общественного питания и усилением требований к их качеству. Сфера общественного питания в нашей стране представляет собой крупную организационно-хозяйственную систему. Дальнейшее её развитие является важной социальной задачей, с решением которой связано удовлетворение жизненных потребностей населения.
Современные условия бизнеса требуют наличия эффективных стратегий развития на инновационной основе, соответствующих потребностям рынка и обеспечивающих рост предприятий сферы общественного питания. Именно предпринимательству в данном случае отводится главная роль в решении этих проблем, так как оно является основой рыночной экономики и охватывает широкий спектр сфер экономики, в том числе сферу общественного питания. Инновационный фактор является доминирующим при формировании траектории экономического развития предприятий сферы общественного питания и определяет возможность перехода данного сектора потребительского рынка на качественно новый уровень развития, что, в свою очередь, требует сознательного и целенаправленного управления инновационным развитием предпринимательских структур.
Перспективность на потребительском рынке сферы ресторанного бизнеса как составляющей сферы общественного питания обусловлена, в первую очередь, постепенным ростом уровня жизни населения России. Данное обстоятельство создает предпосылки для повышения инвестиционной привлекательности ресторанного бизнеса, появления новых предпринимательских структур, освоения региональных рынков и развития сопутствующих, например, рынка специализированного оборудования для предприятий ресторанного бизнеса (техническое оснащение машинами, специальным оборудованием и инструментом, производственно-хозяйственным инвентарем, транспортными средствами), рынка посреднических услуг, рынка пищевых продуктов и др.
Несмотря на быстрое развитие сферы ресторанного бизнеса, признаваемой наиболее вероятной областью создания новых рабочих мест в ближайшем будущем, научные исследования путей управления ресторанным бизнесом на инновационной основе далеки от современных потребностей.
Необходимость создания эффективной системы управления развитием предприятий сферы ресторанного бизнеса делает особенно важными вопросы теории и методологии с учетом особенностей этой сферы и специфики оказываемых услуг. Сегодня нужны адекватные сложившимся условиям подходы к управлению развитием сферы ресторанного бизнеса, принципы и методы планирования и регулирования деятельности с позиции действия закономерностей современной экономики и требований практики хозяйствования. Научное обеспечение решения данных проблем будет способствовать созданию эффективно функционирующей сферы общественного питания, от которого, прежде всего, зависит ее успешное развитие при усилении конкуренции и повышении требований со стороны потребителей к качеству предоставляемых услуг.
В этой связи возникает необходимость формирования инновационных механизмов управления ресторанным бизнесом, обеспечивающих повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятий этой сферы бизнеса.
Степень разработанности проблемы. Вопросам развития сферы услуг посвящено значительное количество работ как иностранных, так и отечественных авторов. Среди наиболее значимых работ стоит отметить исследования иностранных авторов М. Портера, К. Эгертона-Томаса, Ф. Котлера, С. Ансоффа, К. Хаксевера, Б. Рендера, Р. Рассела, Р. Мердика, Д. Нортона, Р. Каплана, П. Дойля, Д. Энждела, А. Томпсона, А. Стрикленда.
В российской экономической науке современными подходами в менеджменте занимается большое число авторов. Можно отметить работы А.С. Величко, Б. Марвина, О. Вериловой, О. Чкаловой, А. Панова, В. Кузнецова, В. Квартальнова, А. Клочкова.
Различные аспекты проблем инновационного управления разработаны в работах многих российских ученых-экономистов: Александрова В.А., Аньшина В.М., Балаяна Г.Г., Комкова Н.И., Гаврилова С.Л., Полякова В.В., Каганова В.Ш., Бочарова А.В., Шмелева Ю.М., Валдайцева С.В., Валинуровой Л.С., Власовой В.М., Гальперина С.Б., Горбуноав А.Р., Гуковой А.В., Егорова А.Ю., Иванова Ю.В., Ивашковского С.Н., Ильенковой С.Д., Ковалева В.В., Львова Д.С., Мазур И.И., Новицкого Н.А., Савчук В.П., Самочкина В.Н., Сафроновой А.А., Серова В.М., Тренева Н.Н., Четыркина Е.М. и других.
Недостаточная изученность и степень разработанности вопросов инновационного управления ресторанным бизнесом, с одной стороны, и большая научно-практическая значимость – с другой, обусловили выбор темы настоящего исследования, его цель, задачи и круг рассматриваемых в нем вопросов.
Объектом исследования являются современные российские предприятия сферы ресторанного бизнеса, рассматриваемые в качестве объектов инновационного управления.
Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе построения систем инновационного управления ресторанным бизнесом, а также при формировании эффективных механизмов его функционирования.
Цели и задачи исследования. Цель диссертационной работы заключается в исследовании особенностей инновационного управления ресторанным бизнесом и в разработке инновационного механизма управления предприятиями этой сферы бизнеса.
Реализация этой цели обусловила постановку и решение следующих основных задач:
-
Исследовать методологические основы инновационного управления, обобщить основные теоретические трактовки сущности инноваций и инновационной деятельности, раскрыть сущность понятия инновационного управления в сфере ресторанного бизнеса.
-
Выявить место и специфические особенности ресторанного бизнеса как объекта инновационного управления в сфере услуг современной экономики.
-
Провести анализ и обобщить современное состояние отечественного ресторанного бизнеса, определить перспективы его развития.
-
Обосновать необходимость совершенствования модели инновационного управления в сфере ресторанного бизнеса, которая обеспечит повышение конкурентоспособности предприятиям этой сферы бизнеса.
-
Разработать рекомендации по совершенствованию системы инновационного управления в сфере ресторанного бизнеса: провести SWOT-анализ позиции ресторанного бизнеса, построить систему сбалансированных показателей, ключевых показателей эффективности.
-
Разработать инновационный механизм управления ресторанным бизнесом, обосновать направления совершенствования процесса оказания услуг в ресторанном бизнесе, методику формирования оптимальной цены и меню с использованием математической модели.
Теоретическая и методологическая основа диссертационного исследования. Теоретической базой исследования послужили работы иностранных и отечественных авторов в сфере инноваций, инновационного управления, рыночной экономики, стратегического управления, сферы услуг. Методологическую основу исследования составил системный подход к исследованию социально-экономических явлений и закономерностей их развития, а также статистические методы оценки, графическое моделирование и экспертные опросы.
Информационная база исследования. Информационной базой работы послужили материалы ИЭ РАН, ЦЭМИ РАН, ИМЭ и МО РАН, аналитические материалы правительственных вестников, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики, законы и другие гражданско-правовые акты Российской Федерации, непосредственно связанные с развитием и экономической реализацией инновационного управления, фундаментальные исследования российских и зарубежных ученых.
Диссертация соответствует пункту 2.12 «Исследование форм и способов организации и стимулирования инновационной деятельности, современных подходов к формированию инновационных стратегий» Паспорта специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями).
Научная новизна работы заключается в разработке теоретического подхода по формированию инновационного механизма управления ресторанным бизнесом, обеспечивающего создание условий его эффективного развития и позволяющего активизировать инновационную деятельность российских предприятий сферы этого бизнеса в целях повышения конкурентоспособности.
К числу наиболее существенных результатов, полученных лично автором, обладающих научной новизной и выносимых на защиту, относятся следующие:
-
Обоснована научная трактовка инновационного управления ресторанным бизнесом как способа организации управленческой деятельности, направленной на совершенствование внутренней системы управления, и, как следствие, на производство ресторанного продукта, удовлетворяющего современным потребностям рынка. Доказано, что инновационное управление предприятием сферы ресторанного бизнеса обеспечивает эффективное, слаженное и непрерывное взаимодействие всех структурных его подразделений, опираясь на выявление и прогнозирование потребительского спроса на ресторанные услуги, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив инновационного развития.
-
Разработана модель построения инновационной системы управления предприятием ресторанного бизнеса, основанная на современных подходах менеджмента, включающая рассмотрение ресторанного бизнеса через призму SWOT-анализа, а также применение системы сбалансированных показателей к управлению в сфере ресторанного бизнеса. Разработана стратегическая карта системы сбалансированных показателей для предприятий ресторанного бизнеса.
-
Разработан инновационный механизм управления ресторанным бизнесом, обоснованы направления совершенствования процесса оказания услуг в ресторанном бизнесе. Предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI): разработаны карты KPI для ключевого персонала предприятия ресторанного бизнеса, а также система мотивации на основании выполнения ключевых показателей эффективности.
-
Разработана методика формирования оптимальной цены и меню с использованием математической модели, учитывающая фактические и прогнозные показатели цены, себестоимости и объема продаж блюд, которая обеспечивает повышение конкурентоспособности предприятия сферы ресторанного бизнеса.
Теоретическая и практическая значимость. Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке конкретных рекомендаций по формированию инновационного механизма управления ресторанным бизнесом. Результаты диссертационного исследования могут широко применяться в деятельности вузов при преподавании таких дисциплин, как «Менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Управление проектами» и др., на курсах повышения квалификации работников, занятых в сфере инновационного управления, при решении вопросов оперативного реагирования рестораторов на постоянно меняющиеся потребительские предпочтения.
Апробация результатов исследования Основные положения диссертационного исследования обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по проблемам развития российской экономики, проводимых в ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, на методологических и научно-практических межвузовских семинарах по проблемам инновационного управления.
По результатам исследования опубликовано 5 работ общим объемом 2,3 п.л., в том числе – 3 в изданиях, рекомендованных ВАК.
Концептуальные основы инноваций и инновационного управления
Инновации, или нововведения, являются одним из важнейших факторов развития современного мира. В нашу динамичную эпоху структурных изменений успехи отдельных людей и организаций, целых народов и обществ в большой мере зависят от их способности создавать, воспринимать и использовать разного рода нововведения: продуктовые и технологические, социальные и культурные.
Чтобы продлить свою молодость и зрелость, в наше время у организаций нет другого способа, кроме постоянного обновления. Для этого необходимы разработка и реализация стратегии инновационного управления.
Инноватика - комплексная междисциплинарная область знаний об инновациях, наука о возникновении, производстве и распространении практических новшеств, о содержании, условиях и результатах этих процессов.
Термин «инновация» (от англ, innovation) первоначально, еще в XIX веке связывался с изменениями в культуре. И до сих пор это его значение сохраняется в этнографии. В Толковом словаре В. Даля слово «новшество» также имеет культурный смысл; «введение новизны, новых обычаев, порядков»; при этом добавлено бытовавшее выражение: «не всякое нововведение полезно» .
В начале XX века термин «инновация» был воспринят экономической наукой. В 1909 году В.Зомбарт в большой статье «Капиталистический предприниматель» обосновал концепцию предпринимателя как инноватора. Нарисовав образы ряда «пионеров» раннего капитализма (например, В. Сименса), В.Зомбарт заключил, что основная функция предпринимателя, состоящая в том, чтобы ради извлечения прибыли выпускать на рынок технические новинки, побуждает его не довольствоваться получением нового, а стремиться распространить это новое как можно шире. В 1911 году И.Шумпетер предложил более общую концепцию инновационного предпринимательства. Он привлек внимание к тому, что динамичный предприниматель изобретает новые комбинации факторов производства, которые и являются источником предпринимательской прибыли . Й.Шумпетер выделил пять таких комбинаций:
1. Выпуск нового продукта или известного продукта иного качества.
2. Внедрение нового, ранее неизвестного в данной области метода производства.
3. Проникновение на новый рынок сбыта, будь то известный или ранее неизвестный продукт.
4. Получение новых источников сырья или полуфабрикатов.
5. Организационная перестройка, включая создание монополии или ее ликвидацию.
В конце 1930-х гг. в работе «Конъюнктурные циклы» (1939) И.Шумпетер ввел различие базовых инноваций и инноваций-следствий. Это стало важным шагов в становлении теории инноваций.
После Великой депрессии начала 1930-х годов среди менеджеров США, а затем и других развитых капиталистических стран становится популярным словосочетание «инновационная политика фирмы» - как символ квалификации предпринимателя или менеджера, его способности вывести фирму из депрессии.
В ответ на запросы практики на Западе в 30-х годах прошлого столетия начались, а в 60-70-х получили широкий размах эмпирические исследования инноваций, осуществляемых фирмами и другими деловыми организациями. При этом внимание сосредоточилось на трех основных областях исследования, в каждой из которых доминировала своя теоретико-методологическая парадигма.
1. Фирма как инициатор и создатель инновации, ее чувствительность к инновациям и зависимость этой чувствительности от организационных структур и методов управления. В качестве исследовательской парадигмы выступает концепция прогресса принятия решений, где анализ и выбор альтернатив сменяются последовательными этапами реализации принятого решения.
2. Маркетинг, или поведение фирмы на рынке, факторы риска, методы прогнозирования успеха инноваций, экономические показатели эффективности отдельных стадий и нововведений в целом. Преобладающей исследовательской парадигмой служит теория открытых систем в сочетании с игровым подходом, где фирма взаимодействует с рынком как со своей средой, и где завершающие стадии инновационного процесса оказываются результатом действий множества субъектов, каждый из которых поступает в соответствии со своими интересами, с учетом вероятных ответных действий партнеров.
3. Государственная политика в отношении инновационной деятельности фирм, помогающая их конкурентоспособности на международном рынке. Ведущей является парадигма теории управления. Совокупность этих областей исследования получила название «инноватика». Таким образом, начавшись с уровня отдельных производственных организаций, инновационная практика и отвечающие ее потребностям исследования на Западе распространились на уровень общенациональных институтов. В результате в странах с рыночной экономикой во второй половине XX века получили массовое распространение технические, организационные и иные инновации, обеспечивающие быстрое удовлетворение и одновременно развитие потребностей всех категорий населения. С развитием инновационного движения стало уточняться и определение инновации. К примеру, инновации, как полагают некоторые исследователи, присущи такие характеристики, как:
- удовлетворение новой потребности;
- высокий риск и высокая степень неопределенности;
- гибкость форм;
- обострение противоречий и конфликтов;
- наличие побочного, трудно предсказуемого результата;
- переход на новый уровень развития системы. Этимология слов «нововведение» и «инновация» указывает на то, что они обозначают введение, т.е. создание, распространение и использование какого-либо новшества. Речь идет о таких новшествах, которые представляют собой практические средства для удовлетворения существующих или новых потребностей людей, общества.
Предметное содержание новшества как нового практического средства разнообразно: это новые продукты, новые технологии их производства, новые социальные (экономические, организационные и др.) структуры и отношения, новые нормы и образцы культуры (локальные и социетальные). Соответственно, различают и виды инноваций: продуктные (продуктовые), процессные, технологические, социальные и культурные.
Ведутся дискуссии о признаках новизны. В западном менеджменте в зависимости от места применения выделяются три группы инноваций:
- Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.
- Технологические - новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.
- Управленческие - новые методы работы, используемые аппаратом управления.
Различна и степень новизны предметного содержаний инноваций. Однако пока не удается выделить общие признаки для любого нововведения. Реально наличие и уровень новизны определяются экспертными методами и подтверждаются официальными сертификатами: патентами, лицензиями, свидетельствами и т.д. По степени новизны обычно выделяют два типа инноваций:
1. Радикальные, базовые инновации (basic innovation), открывающие принципиально новые практические средства для новых потребностей -появление и распространение колеса, письменности, государства и т.п.
2. Модифицирующие, совершенствующие, улучшающие инновации (improvement innovation), которые существеноо видоизменяют существующие практические средства для лучшего удовлетворения существующих потребностей - колеса деревянные и металлические, письменность иероглифическая и алфавитная, государства авторитарные и демократические.
Оценка состояния и перспектив развития отечественного ресторанного бизнеса
В дошедших до нас сказаниях и былинах, повествующих о Киевской Руси, Новгородской республике, Владимиро-Суздальском и Московском княжествах, упоминается о богатых пирах, братчинах и игрищах, на которых князья и дружинники, да и народ посадский отмечали победы, удивляли послов иноземных обилием стола, справляли обрядовые праздники.
В городах и славянских поселениях издавна открывались корчмы, куда приходили не только для еды и питья, там творились и земские суды, доводились до народа важнейшие новости. Корчемники имели немалые доходы и платили подать. Стремясь обогатить свою казну, князья расширяли в своих вотчинах производство медовых напитков и браги, составляя тем самым конкуренцию вольному кормчеству.
Рост производства и продажи напитков привел к распространению пьянства, и под нажимом церкви Иван IV Грозный принял решение о запрещении продажи хмельных напитков. Для опричников и опричных людей царь открыл особый дом на Балчуге, именуемый кабаком. Доходы от кабака были внушительные, и царь принял решение прекратить кормчество, запретить крестьянам и посадским людям приготовление домашнего питья, продавать напитки только в царевых кабаках.
Монастырям царь не запретил приготовления медовых напитков, браги и пива для их собственных нужд. Кроме собственного производства в монастырях скапливалось большое количество меда, вина, пива, приносимых прихожанами, а также медовой дани от сдачи лесных угодий в аренду. Для продажи излишков монастыри стали открывать в слободах, на ярмарках, у пристаней и в крупных поселениях свои кабаки.
В 1861 г. Государственный совет отменил откупную систему, введенную императрицей Елизаветой Петровной, и ввел акциз, который распространялся не только на водку и вино, но и на пиво, брагу, сусло, мед. Кабак со временем переименовали в питейный дом. Многие питейные дома наряду с продажей вина оборудовали отдельные помещения с кухнями, где продавались закуски, горячие блюда, разные похлебки.
На смену питейным домам и кабакам пришли трактиры, которые стали играть ведущую роль в обеспечении населения едой и напитками, как в городах, так и в сельской местности. Один из первых трактиров в Москве появился в переулке между Верхними торговыми Тенняными торговыми рядами (начало Ветошного переулка) в доме купца Шевалдышева в действующем питейном заведении под названием «Ветошная истерия». Трактир этот назывался «Истерийским».
Отличительной чертой трактиров была русская национальная кухня, практически без всякой примеси и влияния западной кулинарии, которая активно вторгалась в конце XIX в. в меню первых предприятий ресторанного бизнеса, на кухни богатейшего дворянства, привозивших поваров из Франции, Италии, Германии. Каждый из трактиров отличался своими обычаями, своим особым блюдом, имел своих посетителей.
Основными типами предприятий питания в России в XIX - начале XX веков были: рестораны, чайные, кофейные, кафе, трактиры, столовые, извозчичьи, пивные лавки, портерные, харчевни, кухмистерские и др. Основными центрами предприятий питания, так же как и гостиниц, в России стали крупные города - Москва и Петербург25.
В конце XIX - начале XX в. под воздействием западной культуры получили довольно широкое распространение кондитерские и кафешантаны, в которых подавались вина, фрукты, закуски; в них зачастую играл оркестр, устраивались концерты с пением и танцами.
Чайные, игравшие роль общественных мест, где можно было трезво и интересно провести время за разговорами и чтением газет, были наиболее характерны для Москвы. Петербург же славился своими кофейными, где было принято «кушать» кофе, что, скорее всего, объясняется близостью к европейской культуре.
В начале XX в. рестораны в Москве и Петербурге начинают постепенно вытеснять трактиры. С этого времени можно говорить о разрядности предприятий ресторанного бизнеса.
Фешенебельными предприятие ресторанного бизнеса в Петербурге были «Эрнест», «Кюба», «Пивато», «Контан», «Донон»; в Москве -«Славянский базар», «Националь», «Прага». Несколько ниже по классу шли предприятия ресторанного бизнеса «Медведь», «Аквариум», «Вилла Родэ», «Вена», «Квисасана», «Доминик», «Англитер», «Яр», «Эрмитаж», «Мавритания», «Петергоф» и др.
С этим периодом связано и развитие загородных ресторанов: «Золотой якорь» под Сокольниками, «Эльдорадо» за Тверской заставой.
Рестораны в основном принадлежали немцам и французам, что видно из их названий. Остальные предприятия питания принадлежали русским26.
Существует явная взаимосвязь между социально-экономическим развитием региона и уровнем развития рынка общественного питания. Например, Москва сильно отличается по социально-экономическому развитию от других регионов. В ней сосредоточены значительные финансовые потоки, здесь проживают свыше 11 млн. человек с самым высоким среднедушевым доходом, в том числе большая часть российских бизнесменов и состоятельных людей. На долю Москвы приходится 41% сетевых заведений общепита России. Территориальный дисбаланс в развитии российского рынка общественного питания остается стабильным на протяжении последних лет: так, в 2008 году в столице располагались 39% сетевых предприятий ресторанного бизнеса, кафе и баров. Однако эксперты полагают, что в ближайшее время возможно изменение ситуации, вследствие высокой конкуренции на столичном рынке. В качестве наиболее перспективных городов аналитики рассматривают региональные центры в Приволжском, Уральском и Сибирском федеральных округах, в которых высока доля платежеспособного населения.
Ресторанного бизнес в России сегодня существует в трех нишах, неравных по объему и количеству игроков, — fast food, предприятие ресторанного бизнеса среднего ценового уровня и предприятия ресторанного бизнеса «высокой кухни».
Около 75% оборота рынка общепита в столице приходится на кафе, столовые и рестораны, 25% - на бары и другие заведения общественного питания.
В сегменте быстрого питания сегодня, несомненно, доминирует «Макдональдс» — сказываются преимущества раннего входа на российский рынок, отказа от франчайзинговой схемы (в других странах «Макдональдс» обычно открывает свои предприятия по франшизе) и отстроенной системы развития кадров внутри компании. По оценкам аналитиков, на территории России по состоянию на конец IV квартала 2011 года действовали около 276 предприятий ресторанного бизнеса этой сети.
Построение модели инновационного управления предприятием ресторанного бизнеса
Отсутствие единого универсального подхода к инновационному управлению в ресторанном бизнесе подтверждает зарубежный опыт функционирования предприятий ресторанного бизнеса в постоянно меняющейся рыночной среде40. Ресторанные предприятия, работающие в условиях высокой степени риска с непредсказуемыми колебаниями объемов и структуры спроса, ориентируются на гибкую систему инновационного управления, предусматривающую возможность внесения изменений в цели, стратегии, средства и планы функционирования \.
Проанализировав множество литературных источников, автор сделал вывод, что инновационное управление предприятием ресторанного бизнеса целесообразнее начинать с постановки стратегических целей.
Исследование литературных источников показало достаточную разработанность методологии построения стратегий управления для фирм сферы материального производства, информационных технологий и обращения42. Создание стратегии управления для фирм, действующих в области сервиса, к числу которых относятся и предприятия ресторанного бизнеса, имеет ряд отличительных черт, обусловленных спецификой рынка, а также особенностями предлагаемой потребителю ценности.
Необходимость построения стратегии как начального этапа управления бизнесом сформулирована Г. Миицбергом43. В своей работе он приводит следующие аргументы в пользу создания стратегии;
-стратегия направлена на достижение определенной цели. В большинстве случаев стратегия нацелена на поддержание конкурентоспособности, процветание бизнеса в будущем;
- наличие стратегии фокусирует силы и ресурсы на достижении поставленных результатов;
- стратегия укрепляет позиции бизнеса в глазах сотрудников и на рынке;
- четко сформулированная стратегия увеличивает уровень определенности для фирмы и ее сотрудников, что упрощает решение текущих задач и позволяет решать возникающие проблемы более квалифицированно.
Таким образом, стратегия может разрабатываться в нескольких формах44:
1. В качестве плана для достижения определенной цели.
2. В виде определенного маневра, нацеленного на победу конкурента.
3. Как образец - последовательное поведение или серия действий могут быть определены как стратегия, независимо от того, планировались они ранее или нет.
4. Как позиция - формирование положения в окружающей среде (позиционирование).
Исследование состояния российского ресторанного бизнеса показало, что решение о разработке концепции заведения многовариантно, носит творческий характер, однако, основной целью ставит внесение разнообразия в бизнес.
Все, что способно оказать существенное влияние на финансовую устойчивость предприятия ресторанного бизнеса и его инновационное развитие за счет получения прибыли и формирования доходов, является объектом инновационного управления. Как уже упоминалось ранее, важную роль в предоставлении ресторанной услуги играет персонал заведения. Таким образом, главной проблемой является интеграция этой особенности в методологию инновационного управления предприятием ресторанного бизнеса. Для решения данной задачи необходим комплексный подход с определением стратегических целей, коммуникации персонала, внедрением в жизнь и внесением своевременных корректив в деятельность предприятия ресторанного бизнеса.
Мощным инструментом управления предприятием, рассматривающим его деятельность в нескольких перспективах и производящим мониторинг эффективности не только по финансовым показателям, но и по качеству работы с клиентами, персоналом, информационными технологиями. производственными процессами и др., является метод Balanced ScoreCard (BSC) - Система Сбалансированных Показателей (ССП).
Сбалансированная Система Показателей является сравнительно новой технологией анализа. Эта система разработана на базе исследований, проведенных в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном. Исследования были нацелены на поиск новых способов повышения эффективности деятельности и достижения бизнес -целей.
Главная особенность сбалансированной системы показателей заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. С помощью сбалансированной системы показателей возможна ориентация руководства предприятия ресторанного бизнеса на адекватное развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях.
Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятие ресторанного бизнеса, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей - сбалансированную систему показателей.
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:
- указывает, откуда берется рост доходов;
- указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
- выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должно сосредоточиться предприятие ресторанного бизнеса. чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
- помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем предприятия, корпоративной культуры и климата.
Число показателей системы BSC строго ограничено. Существует эмпирическое правило: «Двадцать достаточно!». Смысл его в том, что стратегия определяет приоритеты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывает различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ. и т.п.45. Система сбалансированных показателей - это:
новая система управления компанией;
механизм реализации стратегии и ее корректировки;
инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;
надежный инструмент контроля показателей будущего;
система мотивации персонала;
система обратной связи, обучения и постоянного развития.
Формирование показателей инновационного управления в сфере ресторанного бизнеса
При первом посещении предприятия ресторанного бизнеса клиент является незнакомым потребителем, который превращается в постоянного клиента или особого потребителя только при условии удовлетворения его ожиданий. На формирование положительного образа заведения влияет качество приготовленных блюд и напитков, атмосфера предприятия, а также внимательность и гостеприимство персонала.
Таким образом, стратегические направления развития предприятия ресторанного бизнеса должны включать данные аспекты, постоянно исследовать и корректировать их.
В результате тщательного обследования системы управления предприятием ресторанного бизнеса были сформулированы главные задачи проекта внедрения Сбалансированной системы показателей:
формализация стратегических целей;
создание стратегической карты на предприятие ресторанного бизнеса в целом.
построение системы ключевых показателей, назначение ответственных за выполнение показателей.
Создание системы мотивации персонала в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности.
Работа над формализацией стратегии шла в несколько этапов. На основе проведенного 8WOT-анализа автор выделил основные пути развития исследованных предприятий ресторанного бизнеса:
1) Обеспечение стабильного роста прибыли.
2) Завоевание лояльности клиентов.
3) Постоянное еовершенствование ассортиментной и ценовой политики.
4) Улучшение качества обслуживания.
5) Оптимизация структуры управления и мотивации персонала.
Понимая то, что прибыль предприятия ресторанного бизнеса является производным продуктом от удовлетворенности клиентов обслуживанием и взаимодействием с предприятием, необходимо свои цели сфокусировать на этой задаче.
Невозможно качественно обслуживать клиентов, если уровень мотивации и удовлетворенности работой у сотрудников низкий. Соответственно, эти цели должны найти отражение в долгосрочных целях предприятия ресторанного бизнеса. Решив эти вопросы и улучшив данные показатели, объем продаж и прибыль компании будут расти.
После определения стратегических целей начался процесс создания стратегической карты, связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками. Данный этап позволяет топ-менеджменту предприятия ресторанного бизнеса комплексно рассмотреть разработанную стратегию и сделать ее «прозрачной» и понятной для каждого сотрудника. На основании выводов, сделанных в предыдущем параграфе диссертации, автор определил следующие стратегические цели (рис. 3.3).
Очень важным для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые, в свою очередь, связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями. Расположение стратегических целей на стратегической карте выбрано не случайно и служит наглядному представлению взаимосвязей между выбранными заголовками перспектив.
Как правило, в ходе проекта стратегические карты претерпевают существенные изменения. Это связано, в первую очередь, со сложностью получения информации для расчета показателей (в первую очередь нефинансовых) или со слишком высокой стоимостью сбора и обработки данных по ним.
Для каждой выбранной цели были выработаны ключевые показатели эффективности (KPI). С помощью подбора ключевых показателей эффективности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, предприятие ресторанного бизнеса получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.
После определение общих ключевых показателей эффективности необходимо их каскадирование на нижние уровни управления. На данном этапе определяется, как нижний уровень управления может повлиять на цели, установленные для высшего. Здесь может обнаружиться разный уровень профессиональной подготовки менеджеров; сразу становится понятно, кто из руководителей мыслит стратегически и имеет представление о развитии своего отдела, а кто живет сегодняшним днем и является лишь исполнителем задач, которые формулирует генеральный директор.
Ключевые показатели эффективности для ключевых уровней управления приведены в Приложении 3. Необходимо отметить, что уровни управления определялись автором в соответствии с типовым штатным расписанием московского предприятия ресторанного бизнеса, приведенным выше. Важной особенностью большинства предприятий ресторанного бизнеса является отсутствие штатного бухгалтера. Бухгалтерские услуги выполняются на договорной основе. Наряду с вышеупомянутым, должность бухгалтера в предприятии ресторанного бизнеса не играет ключевой роли в развитии бизнеса. В связи с этим, автор не включил карту KPI для данной должности. Дальнейшая разработка карты KPI носит индивидуальный характер для конкретного предприятия ресторанного бизнеса. Для каждого показателя устанавливаются целевые значения и сроки достижения в зависимости от уровня предприятия ресторанного бизнеса.
Выбрать реалистичные целевые значения не всегда легко. Они не должны быть чрезмерно высокими, чтобы не обескураживать сотрудников, и в то же время не должны быть легко достижимыми, чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности.
Чрезвычайно важно, чтобы руководители советовались со своими подчиненными, чтобы убедиться в разумности и реалистичности намеченных целевых значений и затем «встроить» их в проект. Работу выполняют рядовые сотрудники, и они должны ощущать разумность и реалистичность утвержденных целевых значений.
