Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления строительным предприятием и их эффективность 8
1.1. Особенности управления строительным предприятием в современных рыночных условиях 8
1.2. Анализ существующих структур управления строительным предприятием и методов их формирования 17
1.3. Рекомендации по формированию эффективной структуры управления строительным предприятием 40
Глава 2. Системный анализ формирования организационной структуры управления строительным предприятием 52
2.1. Системный подход к управлению предприятием 52
2.2. Анализ систем проектирования организационных структур строительных предприятий 67
2.3. Сравнительный анализ методов моделирования органов управления строительным предприятием 83
Глава 3. Эффективная структура управления строительным предприятием ..96
3.1. Подходы к оценке эффекта и эффективности управления строительным предприятием 96
3.2. Проектирование эффективной структуры управления строительным предприятием 109
3.3. Модель эффективной структуры управления строительным предприятием 124
Заключение 141
Список использованных источников 144
- Анализ существующих структур управления строительным предприятием и методов их формирования
- Рекомендации по формированию эффективной структуры управления строительным предприятием
- Анализ систем проектирования организационных структур строительных предприятий
- Проектирование эффективной структуры управления строительным предприятием
Анализ существующих структур управления строительным предприятием и методов их формирования
Организационная структура управления является одним из основных понятий менеджмента. Организационная структура управления - это совокупность организационных подсистем, объединённых управляющими связями и выстроенных в определённую иерархию. Организационная структура управления обеспечивает достижения целей организации путём распределения функций управления между управленцем и подчинёнными ему менеджерами. Организационная структура осуществляет и упорядочивает связи между человеческими и материальными ресурсами, задействованными в процессе управления, для достижения целей и решения задач в соответствии с условиями функционирования организации.
При описании организационных структур используют следующие характеристики: степень централизации (децентрализации) управления; количество уровней иерархии; количество звеньев управления; норма управляемости. Степень централизации (децентрализации) управления.
Централизованная система управления - принятие управленческих решений осуществляется в вышестоящем звене управления. Центральный орган управления централизованной системы управления имеет право на распоряжение и перераспределение всех ресурсов организации, принятие решений по целеполаганию, координации деятельности всех её частей. Децентрализованной является такая система управления, в которой решения принимаются без корректировки центральным органом управления отдельными звеньями управления независимо от других звеньев.
Преимуществом децентрализованной системы управления является максимальное приближение органов управления к объектам управления. Контроль состояния объекта управления облегчается, получение информации о состоянии объекта управления ускоряется, также ускоряется принятие управляющих решений при изменении внешнего состояния. Все эти факторы повышают оперативность управления.
Уровень иерархии — это количество наборов звеньев управления, имеющих одинаковые полномочия. Вертикальные связи между уровнями отражают подчинение нижних уровней иерархии верхним уровням. Для связи каждого звена управления со всеми подчинёнными ему звеньями нижнего уровнями называют внутренними, остальные называют внешними связями. Звено управления - это обособленный орган управления, выполняющий функции управления. Между звеньями одного уровня в иерархии существуют горизонтальные связи, которые служат для координации.
Норма управляемости - это показатель числа прямых подчинённых, эффективно управляемых одним руководителем. Принято считать, что норма управляемости на одного руководителя - это 5-8 подчинённых. Организационные структуры принято делить на иерархические и органические, см. рис. 1.4.
Иерархические структуры управления отличаются высокой степенью распределения функций между звеньями, жёсткими иерархическими связями между ними, наличием регламентированных обязанностей, формализацией форм и способов обмена информацией, централизованным способом принятия управленческих решений, слабой степенью делегирования полномочий. Иерархические структуры управления представляют жёсткую иерархическую систему, представляемую в виде пирамиды. Иерархические структуры управления были разработаны с целью повышения рациональности управленческих решений путём снижения до минимума влияния личности руководителя на принимаемые им решения. Иерархические структуры управления предполагают согласование всех управленческих решений с целями организации. Иерархические структуры управления распространены в силовых министерствах и ведомствах. Основная форма общения внутри иерархических структур управления — приказы и инструкции. Иерархические системы управления имеют следующие особенности:
Распределение задач управления и функций принятия решений по различным уровням иерархии. Принятие решений по стратегическим задачам осуществляется на высшем уровне иерархии управления. Принятие решений по тактическим задачам осуществляется на низких уровнях иерархии управления. Такая система обеспечивает оперативность и высокую точность принятия решений.
Автономность в пределах своих полномочий органов управления на низких уровнях иерархии управления. При этом каждый уровень иерархии управления управляет подчинёнными ему объектами самостоятельно. Возможность звеньев управления действовать в ущерб общей цели организации при преследовании своих локальных целей. Недостаточность информации в верхних уровнях иерархии управления о целях и возможностях нижних уровней.
Органические структуры управления отличаются низкой степенью разделения функций, малым числом иерархических уровней управления, децентрализованным способом принятия управленческих решений. Органическая структура управления является более гибкой и адаптивной формой управления. Для органической структуры управления характерны сотрудничество управляющих кадров, как по вертикали, так и по горизонтали, адаптация в зависимости от необходимости обязанностей, низкая формализация форм и способов обмена информацией между уровнями. Основная форма общения внутри органической структуры управления — партнёрские и совещательные отношения.
Рекомендации по формированию эффективной структуры управления строительным предприятием
В условиях рыночной экономики успеха добиваются те компании, которые раньше и/или лучше овладеют современными достижениями менеджмента, смогут реорганизовать свою систему управления, реализовать кадровый потенциал, а также сумеют внушить сотрудникам ответственность за результаты их работы.
При проектировании или улучшении системы управления организаций необходимо поставить следующие требования: упрощение системы (например, путем устранения многоступенчатости иерархии управления); ликвидация промежуточных и паразитных звеньев управления, которые не участвуют непосредственно в управлении; соблюдение установленных норм управляемости для каждого звена системы управления, что должно обеспечить устойчивость организации, повышение её оперативности и надёжности; экономически обоснованное разделение труда, которое определяет устойчивые управленческие связи между руководителями и подчинёнными, а также горизонтальные связи между подразделениями; разграничение функций управления между службами; активное использование средств автоматизации в функциях управления.
Процесс управления любым предприятием имеет свойство разделения управленческого труда, в результате которого могут быть выделены группы видов деятельности управленческого аппарата, т.е функции управления. Система управления представляет собой комплекс отношений между людьми и коллективами, организационными подразделениями.
При изучении функций управления как специфического вида деятельности, который присущ любой системе, вне зависимости от содержания, выделяют такие понятия как «состав» и «содержание». Система управления, как и любой реальный объект, имеет форму и содержание. Содержание функций управления может зависеть и от характера производственного процесса, и от содержания задач управления, и от методов организации производственного процесса. В то же время состав функций управления не зависит от масштабов производства. Так, функции планирования, организации и учёта характерны для любого предприятия на любом уровне его развития. Однако в современных рыночных условиях содержание некоторых функций управления подвергается изменению. Так, для строительной организации планирование в первую очередь нацелено на обеспечение выполнения условий заключённых договоров и балансированию программы работ, т.е. имеет более общий характер, нежели при плановой экономике.
Деятельность структуры управления организаций суть процесс, связанный с реализацией функций управления. Функции управления принято разделять по зоне ответственности на всех уровнях управления, выделяя соответствующие полномочия и ответственность всем подразделениям управления, а также конкретным менеджерам. Таким образом, образуются соответствующие вертикально пронизывающие организацию функции органов управления, локальные функции отделов управления и локальные функции конкретных управляющих, специалистов и клерков. Правильное распределение функций по вертикали и выделение локальных зон ответственности приводит к повышению эффективности функционирования организации в целом. Следовательно, функции управления являются категорией, объясняющей необходимые действия в системе управления, чтобы повысить эффективность процесса управления.
Совершенствование структуры и функций управления их формы и содержания является одной из главных задач при формировании эффективных органов управления. Процесс управления может осуществляться эффективно только в случае наличия надёжной структуры. Функционирование управления имеет в основе процессы обработки, передачи и хранения информации, отражающей деятельность предприятия и генерацию управляющих воздействий в процессе реального времени. Структура управления представляет собой систему, имеющую устойчивые связи, обеспечивающую целостность объекта управления. Структура управления обеспечивает сохранение совокупности основных свойств системы с учётом внешних и внутренних воздействий. Таким образом, структура управления включает долговременные связи между всеми элементами системы.
Методы, применяемые при построении структур управления, имеют некоторые недостатки, в частности - не все из них имеют необходимую гибкость из-за применения типовых управленческих решений, нормативных показателей управления и слишком жёстких методических материалов. В современных экономических условиях эти факторы являются фактором, сдерживающим развитие организаций. Практика управления показала, что использование простого переноса типовых организационных решений, а именно схем управления, функций управления, структуры управленческих подразделений, не оправдает ожиданий.
Каждая организация заинтересована в снижении затрат на управление, в повышении эффективности управления, его оперативности и результативности. Поэтому использование нормативных методов проектирования организационной структуры управления и типовых решений не даёт возможности для самостоятельной их разработки, равно как и кардинального улучшения существующих структур.
По мнению многих авторов [2, 8, 19, 57, 64, 70, 76], функции управления имеют подчинённую роль. При построении организационной структуры управления основным фактором должен быть принят конечный результат деятельности организации. Функции управления в свою очередь можно рассматривать как своеобразный ориентир при выработке количественных пропорций в структуре управления.
Анализ систем проектирования организационных структур строительных предприятий
В процессе построения и проектирования организационной структуры управления организацией основными является факторы результатов деятельности организации [57]. Такими факторами и их содержанием являются такие показатели важные для строительства, как его срок, стоимость, качество выполненных работ, полученная прибыль, что особенно важно в условиях применения конфигурации договорных отношений «заказчик-подрядчик». В процессе оптимизации и улучшения организационной структуры управления организацией необходимо принять за теоретический базис системно-целевой подход, который помогает определить состав задач и конкретное содержание (функциональное наполнение) функций управления. Системно-целевой подход также помогает определить структуру управления и устроить взаимосвязь между целями управляющей компании (центрального офиса) и филиалами организации. Системно-целевой подход даёт возможность формирования пирамиды целей (см. рис. 2.1) и на её основе провести распределение целей организации по уровням управления. При этом каждая из целей должна быть осуществлена соответствующим ей набором управленческих задач с использованием подразделений и отделов. Также возможно построение системы интегрированных взаимоувязанных подразделений, используемых управлением.
Упущение любой из задач организации и управления, решение которых влияет на реализацию целей, делает неполным их достижение и является недопустимым. Нарушение сбалансированного сочетания функций управления и взаимосвязей по вертикали и горизонтали управления помогает в рамках осуществления функций управления. На эффективности системы управления отрицательно сказывается отсутствие исчерпывающего перечня управленческих функций с установлением их взаимосвязей, это может привести к неполноте структуры управления и деятельности системы управления в целом.
Имеющие и использующиеся организационные структуры управления, использующие устаревшие способы создания функциональных отделов, не позволяют большим строительным организациям эффективно управлять своими подразделениями с целью достижения требуемого результата деятельности организации. При выработке возможных решений в описанной ситуации необходим учёт факторов, соответствующих ситуации; наиболее важными факторами являются следующие: уменьшение объёма на рынке строительно-монтажных работ, рост конкуренции на рынке строительно-монтажных услуг, коллапс сложившейся системы материально-технического снабжения строительных объектов, коренные перестроения в методах ценообразования, смена основных тенденций и направлений проведения строительства.
Строительным организациям необходима повышенная обязательность в исполнении принятых договорных обязательств - это сильно увеличивает сложность менеджмента строительной организации. Таким образом, структура управления строительной корпорацией должна адаптироваться с использованием системного подхода. Это влияние должно быть применено к процессам: сбор информации, передача информации, обработка информации, анализ информации, а также выработка целей, поиск альтернатив, постановка и исполнение принятых решений.
Исходя из приведённого выше, можно считать, что созрела острая необходимость в кардинальных системных преобразованиях в рамках используемых организационных структур управления. Такая перестройка структур управления может быть направлена по следующим направлениям: фирменная (или унитарная) и корпоративная (или ассоциативная).
Значение такого раздела содержится в том, что первый вид имеет в виду целостность системы производства как в управленческом, так и в финансовом смысле, при этом элементы организации могут исполнять только производственные функции и иметь минимальную самостоятельность. Второй вид, напротив, представляет собой объединение строительных подразделений, имеющих большую самостоятельность производства как в управленческом, так и в финансовом смысле. Таким образом, фирменная форма структуры управления определяет максимальную концентрацию функций управления в системе управления головной организации, в то время как для производственных подразделений имеется только исполнительская роль для строительных работ. В свою очередь в фирменной форме организации компании выделяются две основные вариации: организация с центральным управлением, организация с централизованными функциями управления. В первом случае головные подразделения и строительно-монтажные управления являются производственными подразделениями без функциональности их отделов, но с присутствием в их команде менеджеров-специалистов, таких как: главный инженер, инженер-экономист, инженер-технолог, руководитель объекта, прораб, мастер и т.д. Во втором случае главный офис имеет централизованные управленческие функции, а строительные и строительно-монтажные управления упраздняются, производственные участки прямо подчиняются центральному офису и исполняют производственные функции.
Корпоративная форма предусматривает определённый уровень децентрализации функций управления между производственными подразделениями, составляющими организацию. В её рамках также проглядывают две вариантности исполнения.
Первая вариация корпоративной формы — это ассоциация самостоятельных организаций (юридических лиц) с децентрализованными функциями управления между ними, которые выполняются строительными управлениями, строительно-монтажными управлениями. В этом случае подразделениям предоставлены все важные права самостоятельной организации.
Проектирование эффективной структуры управления строительным предприятием
Строительные предприятия представляют собой специализированные сложные системы, отличительными характеристиками которых являются вариабельность, нестационарность, многофункциональность и т.д. В основу проектирования закладывается принципы, отражающие содержание и особенности системного подхода к проектированию сложных систем: - целостность (возникновение новых интегративных качеств, не свойственных системообразующим её компонентам); - интегративность (системообразующие и системосохраняющие факторы, важными из которых является неоднородность и противоречивость её элементов); - функционально-структурная целостность (необходимость исследовать не только функциональное содержание системы и их связи, но и функциональное содержание каждого из элементов); - коммуникативность (единство со средой); - иерархичность (на каждом уровне иерархии происходят качественные изменения, которые не всегда - ввиду своей сложности - могут быть формально представлены и объяснены; именно благодаря этой особенности рассматриваемая закономерность приводит к следствиям, которые весьма полезны при применении системных представлений как средства исследования сложных объектов и процессов, как средства принятия решений; с помощью иерархических представлений можно отображать системы с неопределённостью; построение иерархической структуры зависит от целей - соответственно, для многоцелевых ситуаций можно построить несколько различных иерархических структур, соответствующих разным целям, но при этом в этих структурах могут принимать участие одни и те же компоненты; даже при одной и той же цели, если поручить формирование иерархической структуры разным исследователям, в зависимости от их предшествующего опыта, квалификации и знания системы они могут получить разные иерархические структуры, т.е. по-разному произвести качественные изменения на каждом уровне иерархии); - закономерность осуществимости и потенциальной эффективности систем (связывает сложность структуры системы со сложностью поведения, предлагает количественные выражения предельных законов надёжности, помехоустойчивости, управляемости и других качеств системы, а также показывает, что на их основе можно получить количественные оценки порогов осуществимости систем с точки зрения того или иного качества, а объединяя качества - предельные оценки жизнестойкости и потенциальной эффективности сложных систем; - закономерности целеобразования (зависимость представления о цели и формулировке цели от стадии познания объекта (процесса); зависимость цели от внешних и внутренних факторов; возможность сведения задачи формулирования общей (то есть главной) цели к задаче структуризации цели).
Существует целый ряд факторов, не позволяющих проектировщику сложных систем сразу задать (синтезировать) структуру, компоненты, организацию системы на основе своего опыта и интуиции. Это -многомерность, многосвязность, многокритериальность реальных систем, наличие объективных противоречий между оптимумом процесса функционирования по отдельным свойствам и глобальным оптимумом процесса функционирования [73, 74,75,91]. Процесс оценки системы начинается с идентификации объекта оценки. При кажущейся простоте и лёгкости, этот этап - один из важнейших и наиболее трудный. Его задача - выявление существующей структуры строительной организации, что при холдинговом или конгломератном построении организации является достаточно сложной задачей. Именно он определяюще воздействует на выбор методов организационного проектирования; именно от него всегда зависит и цель организационных преобразований. Если же исходить из того, что объект (организация, корпорация, конгломерат) с точки зрения оценки есть совокупность прав и ограничений, ему присущих, то совершенно необходимо абсолютно точно представлять себе все эти права и ограничения, что, естественно, невозможно без предварительной чёткой идентификации. Модель проектирования эффективной структуры управления строительным предприятием представлена на рис. 3.1. Для проектирования системы наиболее конструктивным и принятым в теории сложных систем в настоящее время является комбинированный подход, заключающийся в следующем: - проводится анализ реальной системы с целью получения декомпозированной модели, т.е. осуществляется аналитический подход; - для отдельных элементов выбираются (синтезируются) оптимальные прототипы - например, нормативные модели; - проводится реструктуризация выбранных элементов реальной системы с целью приближения к оптимальным прототипам; - синтезируется оптимальная система из реструктурированных элементов при известных правилах действий с ними, т.е. осуществляется синтетический подход.
