Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования стратегических альянсов 9
1.1. Стратегический альянс в системе менеджмента 9
1.2. Система управления стратегическим альянсом 21
1.3. Классификация моделей и мотивы создания стратегических альянсов 31
1.4. Подходы к оценке эффективности деятельности стратегического альянса 46
ГЛАВА 2. Особенности управления стратегическим альянсом 63
2.1. Анализ опыта образования стратегических альянсов в автомобилестроении 63
2.2. Оценка эффективности деятельности альянса Renault-Nissan 72
2.3. Особенности системы управления альянсом Renault-Nissan 82
ГЛАВА 3. Совершенствование системы управления стратегическим альянсом renault-nissan-автоваз 95
3.1. Сеть стратегических альянсов с местными производителями как инструмент достижения целей Альянса 95
3.2. Анализ результатов сотрудничества в рамках тройственного альянса 108
3.3. Разработка механизма повышения эффективности системы управления стратегическим альянсом 128
Заключение 140
Список использованных источников
- Система управления стратегическим альянсом
- Подходы к оценке эффективности деятельности стратегического альянса
- Оценка эффективности деятельности альянса Renault-Nissan
- Анализ результатов сотрудничества в рамках тройственного альянса
Система управления стратегическим альянсом
Для успешной реализации потенциала взаимодействия партнеров в рамках стратегического альянса необходимо эффективное управление. Однако, в большинстве работ, посвященных стратегическим альянсам, не используется понятие «система управления» применительно к данной форме кооперации. Предполагается, что управление стратегическим альянсом должно осуществляться различными методами, в зависимости от конкретной ситуации, в результате переговоров компаний-партнеров. В частности, Б. Гарретт и П. Дюссож отмечают, что альянсам присуще наличие нескольких руководящих центров14, что в значительной степени затрудняет процесс принятия решений в сравнении с организациями с иерархической структурой.
В работах М. Доума, Р. Кантер, М.Е. Анохиной, А.В. Большакова, также упоминавшихся в параграфе 1.1. настоящего исследования, уделяется внимание управлению стратегическим альянсом в целом. Однако, не рассматривается вопрос о создании или совершенствовании именно системы управления стратегическим альянсом как совокупности элементов, механизмов взаимодействия или подсистем.
Для разработки эффективной системы управления стратегическим альянсом необходимо уточнить данное понятие. Для этого целесообразно проанализировать существующие подходы к трактовке понятия «система управления», а также адаптировать их применительно к исследуемой форме объединения компаний. Сложность заключается в том, что стратегический альянс, в отличие от обычных иерархических коммерческих организаций не производит товары или услуги, а создает условия для повышения эффективности деятельности компаний-партнеров. По мнению автора, это предопределяет ряд характеристик, присущих системе управления стратегическим альянсом, что будет разобрано ниже.
Существует множество подходов к трактовке понятия «система управления». В работе Л.П. Куракова, А.Г. Краснова и А.В. Назарова под Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. —М., 2002, сб. системой управления подразумевается совокупность элементов, функционирование которых обеспечивает эффективную деятельность, направленную на достижение цели, то есть предвосхищенного результата15.
Схожая дефиниция приведена А.П. Егоршиным. По его мнению, система управления — это множество взаимосвязанных элементов (звеньев), составляющих единое целое, реализующих процесс управления для достижения поставленных целей управления16.
По мнению автора, приведенные подходы описывают систему управления лишь на базовом уровне. В состав системы управления включены её элементы, находящиеся во взаимосвязи, однако, не включены сами связи, которые, как представляется, не менее важны.
Приведенные выше определения были развиты Э.А. Смирновым. По его мнению, система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации . Важным отличием является включение процессов и коммуникаций, происходящих между элементами, в состав собственно системы управления.
Свой вклад в исследование систем управления внес В.М. Мишин. Он уделяет особое внимание подробному описанию составляющих элементов. В.М. Мишин выделяет следующие элементы системы управления: функции управления, организационная структура, управленческие решения, информация, методы организации управления, технологии управления, персонал управления, технические средства управления18. По мнению автора диссертационного исследования, все перечисленные элементы могут присутствовать и в системе управления стратегическим альянсом.
Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. —М., 1998, с.76. 18 Мишин В.М. Исследование систем управления - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - с.54-57. О.М. Василевская развивает идеи В.М. Мишина, выделяя, наряду с вышеперечисленными, такие элементы системы управления как бизнес-процессы и механизм обратной связи19. В связи с тем, что стратегический альянс выполняет исключительно управленческие функции, представляется, что в систему управления альянсом можно включить только бизнес-процессы управления. Таким образом следующие бизнес-процессы не включаются в систему управления стратегическим альянсом: основные процессы, процессы развития, вспомогательные процессы.
С. Янг подошел к объяснению исследуемого термина с точки зрения системного подхода. По его мнению, систему управления можно определить как подсистему организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации20.
Целесообразно, по мнению автора, постараться адаптировать подход С. Янга применительно к системе управления стратегическим альянсом. На входе вместо проблем организации уместно расположить задачи альянса, а вместо увеличения дохода организации использовать создание конкурентного преимущества для компаний-партнеров. Тогда система управления стратегическим альянсом может быть определена как подсистема, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей, а функции заключаются в восприятии задач альянса (входов) и последующем выполнении набора действий (формирование механизмов управленческого взаимодействия между компаниями-партнерами), в результате которых вырабатываются решения (выходы), позволяющие создать конкурентные преимущества для компаний-партнеров (достижение цели создания стратегического альянса).
Подходы к оценке эффективности деятельности стратегического альянса
При оценке эффективности деятельности стратегического альянса количественными методами определяются различные производственные и финансовые показатели, по которым в дальнейшем проводится исследование. К таким традиционным и общеизвестным показателям можно отнести долю рынка, объем выручки, операционную прибыль, чистую прибыль, капитализацию компании, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности, показатели структуры капитала, коэффициенты фондоотдачи и капиталоотдачи, коэффициенты загрузки производственных мощностей, показатели производительности труда. По каждому из выбранных показателей строятся динамические ряды, после чего сравниваются значения и темпы роста (снижения) показателей до заключения соглашения и после.
Такой метод достаточно проработан, однако не всегда понятно, какие позитивные изменения непосредственно связаны с заключением стратегического альянса, а какие вытекают из изменения макроэкономической ситуации, являются следствием внесения поправок в законодательство, выхода на новые рынки и влияния других внешних факторов. Особенно сложно провести количественную оценку эффективности деятельности стратегического альянса в период мирового финансового кризиса. С одной стороны, в момент его начала показатели коммерческих предприятий во всем мире в той или иной степени ухудшились. С другой, — в конце 2010 года снова начался рост, который вызван улучшением макроэкономической ситуации в мире и эффектом отложенного спроса.
При оценке эффективности деятельности стратегического альянса качественными методами эксперты используют показатели, которые нельзя измерить количественно. В этой связи примечательна лаконичная формулировка критерия успеха стратегического альянса, которую предложили американские специалисты Джоэл Блейк и Дэвид Эрнст, поскольку она позволяет лучше уяснить ценность качественной оценки. По их мнению, успешным следует считать тот стратегический альянс, в процессе функционирования которого были достигнуты намеченные стратегические цели каждого из партнеров и окупились все осуществленные затраты . Однако, при этом следует уточнить, что должны быть выполнены не только цели каждого из партнеров, но и общие цели, которые обязательно должны устанавливаться при подписании стратегического соглашения.
Bleeke J., Ernst D. Is Your Strategic Alliance Really a Sale? II Harvard Business Review, January-February 1995, p.98. У подобного подхода есть и другие недостатки. Здесь совершенно не учитывается степень выполнения поставленных целей и характер самих целей. Предположим, что стратегический альянс «А» поставил перед собой цель совместно разработать новый продукт, в то время как при заключении альянса «Б» партнеры поставили цель совместными усилиями занять наибольшую долю мирового рынке. Если руководствоваться только идеей о достижении поставленных целей, то оба альянса эффективны, если выполнена поставленная цель. Однако, целесообразно предположить, что разработка нового продукта — более простая цель в сравнении с достижением мирового лидерства. Если это так, то в случае достижения поставленных целей обоими стратегическими альянсами, можно говорить, что альянс «Б» действовал эффективнее альянса «А». С другой стороны, немаловажную роль ограничивающего фактора играют и затраты, которые понесли участники соглашения для достижения поставленных целей.
Таким образом, можно сделать следующий вывод: наиболее объективную оценку деятельности стратегического альянса можно получить путём комбинации количественных и качественных методов, и обеспечения их сбалансированности.
В качестве одного из видов комбинированной оценки можно рассматривать балльный подход, предложенный компанией The Rhythm of Business34, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг при формировании стратегических альянсов. В ходе проведения подобной оценки необходимо провести опрос ведущих сотрудников компаний-партнеров и привлекаемых экспертов. Они должны выставить оценку от 0 до 10 по каждому из пятнадцати критериев, разработанных и разбитых компанией The Rhythm of Business на девять групп:
Идея балльной оценки по группам показателей, предложенная компанией The Rhythm of Business, интересна, однако, нуждается в доработке. Во-первых, такие критерии как планирование, принятие решений, легкость ведения бизнеса и некоторые другие носят излишне абстрактный характер и требуют конкретизации. В то же время, показатель «максимизация продаж», как представляется, весьма ограничен и не отражает в полной мере коммерческий успех альянса. Безусловно, максимизация продаж — один из факторов коммерческого успеха, однако не единственный и не самый главный. Более показательными являются увеличение доли рынка, увеличение прибыли, повышение рентабельности производства и рост капитализации.
Не является достаточно убедительной и сама группировка критериев эффективности: некоторые группы состоят лишь из одного показателя. Более логично было бы выделить большее количество основных критериев, но не делить их на группы. Автор также считает целесообразным предложить методику оценки каждого критерия. В таблице 2 предлагаются модифицированные критерии оценки эффективности деятельности стратегического альянса и формулы расчета показателей. Поскольку расчет показателей по критериям производится не только на основании выставленных респондентами баллов, но и на основании экономических показателей, учитываемых в ряде формул, уместно говорить о разработке авторской комплексной методики оценки эффективности деятельности стратегического альянса.
Оценка эффективности деятельности альянса Renault-Nissan
С целью разработки принципов управления стратегическими альянсами в данном параграфе будут выявлены особенности управления альянсом Renault-Nissan.
Коротко будет приведена история создания альянса Renault-Nissan. Еще в 1990-х годах компания Renault искала партнера, который позволил бы ей полноценно выйти на мировой рынок и занять в нем свою нишу. В то же время у компании Nissan, являвшейся на тот момент вторым по объему выпуска автопроизводителем Японии, были многомиллионные долги, и её доля рынка уменьшалась. Президент Nissan, Иошиказу Ханава, искал партнера, который смог бы осуществить значительные финансовые вливания в его компанию.
В 1999 г. руководителями компаний Renault и Nissan был подписан договор о создании стратегического альянса. Компания Renault купила 36,8% акций компании Nissan36, однако в рамках альянса подчеркивалось сохранение независимости обеими компаниями. Для улучшения финансовой ситуации в компании Nissan была вызвана группа специалистов из Renault. Они пересмотрели систему работы японской компании. Затраты на закупку сырья и комплектующих были сокращены на 20%. В дальнейшем экономия за счет эффекта масштаба производства только увеличилась благодаря созданию совместного предприятия (Renault Nissan Purchasing Organisation38), контролирующего все закупки участников Альянса.
Согласно официальным данным, на момент подписания договора о сотрудничестве 43 из 46 моделей Nissan, продаваемых в Японии, не приносили прибыль. Специалисты компании Renault поставили чёткое условие: не приносящие прибыль модели автомобилей больше разрабатываться не будут. Кроме того, в связи с кардинальным изменением системы работы Nissan в Японии
Отдел закупок Renault-Nissan (с англ.). были уволены 21000 сотрудников , закрыты три сборочных предприятия и два завода, производивших силовые агрегаты. В результате полезное использование производственных помещений увеличилось40 с 53% до 82%.
Отличительным знаком новой философии менеджмента, развитой в рамках Альянса, стали межфункциональные группы (такие группы создаются для работы над каким-либо проектом, и в них входят сотрудники из разных отделов). В компании Nissan было образовано девять таких проектных команд, и они осуществили значительный вклад в формирование Плана Развития Ниссан (Nissan Revival Plan) и его последующую реализацию. До сих пор такие группы являются важным элементом управления в обоих компаниях.
Однако, не только компания Nissan выиграла от этого стратегического альянса. В скором времени компания Renault начала перенимать технологии, разработанные японским партнером, и выстраивать производственные операции по стандартам Nissan.
После улучшения финансовой ситуации компания Nissan выкупила 15% акций Renault, а доля французского автопроизводителя в акционерном капитале японской компании была увеличена41 до 44,3%.
Для выявления успешных практик, используемых при формировании и управлении стратегическим альянсом Renault-Nissan необходимо: Іам же. Там же В результате анализа официальных документов альянса Renault-Nissan выявлено следующее: компании при заключении соглашения провозгласили основополагающие принципы альянса: достижение взаимовыгодного сотрудничества путём создания максимально возможного синергетического эффекта за счет сочетания сильных сторон обеих компаний во всех сферах деятельности; сохранение независимости компаний при глубоком уважении корпоративных ценностей и индивидуальности марки каждого из партнеров.
Это, скорее всего, первый случай, когда при создании стратегического альянса были четко сформулированы не только стратегические цели, но и принципы сотрудничества. По мнению автора, это указывает на основательный подход партнеров к формированию стратегического альянса. Кроме того, формулировка основополагающих принципов сотрудничества в рамках заключенного соглашения представляется крайне дальновидным поступком, поскольку в любой спорной ситуации партнеры могут обращаться к этим принципам для разрешения разногласий или выработки направлений дальнейшего взаимодействия.
Помимо основополагающих принципов были также сформулированы три основные цели: быть в числе трёх лучших групп автопроизводителей по качеству производимой продукции и дополнительных услуг в каждом регионе присутствия и в каждом рыночном сегменте (согласно опросу потребителей); быть среди трёх ведущих групп автопроизводителей с технологической точки зрения, при условии абсолютного лидерства каждого из партнеров в какой-либо отдельно взятой сфере; стабильно находиться в числе трёх ведущих групп автопроизводителей по объему валовой прибыли путём поддержания высоких показателей рентабельности и увеличения объемов производства.
Наличие четко сформулированных и измеримых целей взаимодействия, как было показано в параграфе 2.1 настоящей работы, положительным образом сказывается на развитии сотрудничества.
При переходе к изучению системы управления альянсом сразу бросается в глаза следующая особенность: сам Альянс (Renault-Nissan b.v) является зарегистрированным совместным предприятием компаний-партнеров, выполняющим исключительно управленческие функции. Если наличие корпоративных центров в организациях холдингового типа — обычная практика, то наличие обособленного управленческого центра в рамках стратегического альянса — это новшество.
По мнению автора диссертационного исследования созданный управленческий центр положительно влияет на деятельность альянса: в сравнении с другими подобными объединениями более эффективно осуществляются такие процессы как стратегическое планирование, координация, поиск новых сфер взаимодействия и развития. Кроме того, Альянс как организация позволяет избегать конфликта интересов (поскольку все решения принимаются в интересах обоих партнеров) и гарантирует должный уровень интеграции и обмена опытом между компаниями.
Анализ результатов сотрудничества в рамках тройственного альянса
Вторым этапом формирования системы управления стратегическим альянсом является создание организационной структуры в соответствии с поставленными целями. Требования к формируемой организационной структуре альянса можно сформулировать следующим образом: соответствие структурных элементов управления поставленным целям; наличие четкого подчинения элементов структуры управления руководящему звену; наличие понятных механизмов взаимодействия структур альянса с соответствующими подразделениями компаний-партнеров; единая координация структур альянса (по мнению автора, все элементы структуры управления альянсом Renault-Nissan-АвтоВАЗ должны взаимодействовать, с одной стороны, с ОАО «АвтоВАЗ», а с другой, — непосредственно с альянсом Renault-Nissan, а не опосредованно через компании Renault и Nissan как это происходит в рамках существующей системы управления).
При формировании организационной структуры тройственного альянса целесообразно применить методику создания комитетов, использование которых в системе управления альянсом Renault-Nissan позволило добиться высокой эффективности взаимодействия партнеров. Эти комитеты должны соответствовать поставленным целям и задачам, а координироваться вышестоящей инстанцией (будь то Совет директоров альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ, стратегический комитет тройственного альянса или другая структура).
На основе поставленных целей и задач альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ с учетом выделенных типичных ошибок при формировании и принципов управления стратегическими альянсами, а также с использованием опыта альянса Renault-Nissan автором был разработан проект реструктуризации системы управления изучаемого тройственного альянса. В графическом виде разработанная организационная структура представлена на рисунке 23.
За стратегическое управление в рамках альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ отвечает Стратегический комитет, сформированный из высшего руководства ОАО «АвтоВАЗ» и альянса Renault-Nissan. Со стороны альянса Renault-Nissan важную роль уместно отвести управляющему комитету Россия, чей руководитель в обязательном порядке должен входить в Стратегический комитет.
За выполнение поставленных целей и задач в рамках тройственного альянса отвечают пять комитетов и Совместная закупочная организация. Комитеты состоят из сотрудников ОАО «АвтоВАЗ» и альянса Renault-Nissan и подотчетны Стратегическому комитету. СЗО — обособленная компания с независимым штатом сотрудников, которая, будучи учрежденной ОАО «АвтоВАЗ» и RNPO, подотчетна Стратегическому комитету.
Комитеты и СЗО выполняют следующие задачи: существление текущего функционального взаимодействия между партнерами; принятие операционных решений по профильному направлению; реализация и контроль выполнения профильных проектов и задач. Необходимо более подробно разобрать деятельность каждой из предлагаемых структур.
Комитет повышения уровня локализации и качества комплектующих (существующий на данный момент) отвечает за стандартизацию комплектующих в рамках тройственного альянса. С одной стороны, это позволит повысить качество продукции ОАО «АвтоВАЗ». С другой, — в следствие стандартизации комплектующих увеличится объем заказов на ряд номенклатурных позиций, что позволит привлечь российские и зарубежные компаний для создания предприятий, производящих необходимые комплектующие на месте. В результате повысится уровень локализации производства моделей на общей платформе.
Проведенным анализом установлено, что в период с декабря 2011 года по декабрь 2013 года значительно повысился уровень локализации комплектующих на заводах компаний-партнеров, что говорит об эффективной работе Комитета повышения уровня локализации и качества комплектующих.
Комитет перекрестного производства создается для повышения эффективности использования производственных линий тольяттинского завода, на которых планируется производить множество моделей тройственного альянса. Несмотря на начало сборки ряда моделей на общей платформе альянса, фактическое выполнение проектов в этой области значительно отстает от плана. Модернизация оборудования была завершена позже оговоренного срока, выпуск ряда моделей, запланированный на 2013 год, отложен. По мнению автора, невыполнение плана в срок является следствием низкой эффективности реализации проекта модернизации оборудования и недостаточной координации между участниками тройственного альянса.
Автор предполагает, что создание Комитета перекрестного производства позволит решить существующие проблемы: ускорить модернизацию оборудования и наладить координацию деятельности партнеров. Задачи данного комитета формулируются следующим образом: реализация и контроль выполнения проекта модернизации производственных линий тольяттинского завода; координация и контроль производства моделей на общей платформе альянса на тольяттинском заводе.
Следующим элементом системы управления тройственного альянса будет Комитет внедрения AIMS. Как показал анализ деятельности ОАО «АвтоВАЗ», выполненный в параграфе 3.2. настоящей работы, несмотря на происходящие позитивные изменения в области повышения эффективности производственного процесса, АвтоВАЗ значительно отстает от ведущих мировых автопроизводителей в данном аспекте.
По мнению автора, проблема заключается в отсутствии четкой системы взаимодействия между ОАО «АвтоВАЗ» и альянсом Renault-Nissan по данному вопросу. В результате, внедрение стандартов производства альянса проходит медленно и недостаточно эффективно. Как следствие темпы повышения эффективности производственного процесса ОАО «АвтоВАЗ» остаются низкими. Создание Комитета внедрения AIMS позволит решить эти вопросы.
Одной из целей формирования тройственного альянса с точки зрения Renault-Nissan было улучшение качества технических разработок для российского рынка. Представляется, что данная цель не выполнена, поскольку не был сформирован механизм взаимодействия между сотрудниками ОАО «АвтоВАЗ» и альянса Renault-Nissan по передаче информации о специфике российских дорог и потребностей покупателей.
