Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 13
1.1. Развитие стратегического управления и его задачи 13
1.2. Сущность и виды стратегий на современном этапе развития экономики России 24
1.3. Методология обоснования и реализации стратегии развития организации 38
1.4. Основные этапы разработки и реализации стратегии организации 52
ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 61
2.1. Обоснование системы показателей для разработки стратегии 61
2.2. Аналитические модели обоснования стратегии предприятия 88
2.3. Особенности аналитических инструментов разработки стратегии в условиях определенности и неопределенности 98
2.4. Аналитические инструменты, используемые при разработке стратегии в условиях риска 111
ГЛАВА 3. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОРГАНИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ АНАЛИТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 120
3.1. Основы сбалансированной системы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа 120
3.2. Обоснование концепции сбалансированной системы показателей на предприятии 146
3.3. Практические аспекты использования сбалансированной системы показателей при разработке и реализации стратегии развития организации 174
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 178
БИБЛИОГРАФИЯ 189
ПРИЛОЖЕНИЯ 207
- Развитие стратегического управления и его задачи
- Аналитические модели обоснования стратегии предприятия
- Основы сбалансированной системы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа
Введение к работе
В условиях рыночной экономики разработка стратегии развития организации становится важнейшей задачей ее менеджмента. Стратегия должна обеспечить адаптацию организации к изменениям сложной, высоко динамичной и нечеткой среды, закрепление её конкурентных преимуществ и активной позиции на рынке. Без обоснования перспектив развития невозможна выработка эффективных тактических решений, обеспечивающих долгосрочный и мультиплицированный эффект.
Это определило внимание современного менеджмента к стратегическому управлению и планированию. В странах с развитой рыночной экономикой интерес к стратегическому управлению возник во второй половине прошлого века. Следует отметить, что в условиях централизованного управления экономкой также ставились задачи разработки стратегии развития предприятий базовых отраслей промышленности, в частности разрабатывались «модели предприятий будущего», но основное внимание в них уделялось развитию бизнес-процессов и материально-технической базы предприятий. При становлении рыночной экономики внимание коммерческих организаций было направлено на разработку мер по выживанию в новых условиях и ограничивалось текущим, часто оперативным управлением. В настоящее время для отечественных предприятий все более актуальным становится эффективное управление их деятельностью на основе принятой стратегии, позволяющей успешно функционировать в условиях ужесточившейся конкуренции.
Значение стратегического управления вполне осознано, изучен опыт стратегического управления в крупных зарубежных компаниях. Остро стоит вопрос о разработке методов экономического анализа и управления, обеспечивающих сбалансированность и перспективные направления развития организации. Без действенного аналитического инструментария
разработки и реализации стратегии, а также учета стратегии в повседневной операционной деятельности предприятия его руководство не сможет добиться значительных конкурентных преимуществ, приемлемой текущей доходности и увеличения стоимости бизнеса.
На практике стратегия компании далеко не всегда выстроена четко и
прозрачно, а отношение менеджмента и сотрудников к ней носит
формальный характер. Для разработки эффективной и адекватной
рыночным условиям стратегии требуется применение определенного
аналитического инструментария, причем в определенной
последовательности. Систематизированный и сбалансированный подход, предусматривающий детальный анализ факторов внутренней и внешней среды развития организации, позволяет разработать результативную стратегию.
Однако разработка эффективной и продуманной стратегии не гарантирует успеха компании. Как показывает анализ деятельности крупных компаний, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их нечеткая реализация. Об этом свидетельствует исследования Гарвардской Школы Бизнеса о причинах провалов в реализации стратегий в 937 мировых компаниях из перечня Global-1000.
На практике как зарубежные, так и отечественные организации отслеживают эффективность своей деятельности и реализации стратегии в основном на основе финансовой отчетности и дополнительно рассчитываемых финансовых показателей. Это недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия, поскольку большая часть стоимости связана с качеством нематериальных активов предприятия: квалификацией и слаженностью работы персонала, используемыми информационными системами, бизнес-процессами, инновациями, отношениями предприятия с потребителями.
Для получения этих даных необходима, во-первых, разработка аналитического инструментария, обеспечивающего четкое доведение стратегических и текущих заданий до отдельных подразделений и исполнителей, контроль за их исполнением, своевременное выявление отклонений от ожидаемых результатов и в случае необходимости их корректировок, вплоть до уточнения стратегии.
Несмотря на наличие разнообразных инструментов анализа и обоснования эффективности разработки и реализации стратегий предприятий, предлагаемых западными и отечественными экономистами, в настоящее время отсутствует целостный систематизированный аналитический инструментарий, который бы представил существующие и перспективные наработки в данной области и позволил оценить возможность практической реализуемости и полезности таких инструментов в условиях современной отраслевой структуры экономики России, сложившихся организационных структур и уровня эффективности производства.
Настоящее исследование позволит проанализировать и систематизировать инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия, акцентируя внимание на его практическом применении и эффективности для российских организаций.
Это определило актуальность, основные направления и задачи исследования, его логику.
Вопросы стратегического управления и планирования стали активно исследоваться во второй половине прошлого века. В 1980 г. Майкл Портер опубликовал свой капитальный труд «Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия»), где были изложены основные постулаты для тех, кто интересовался стратегией. Двумя годами позже Том Питере и Роберт Уотерман издали книгу «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), которая быстро стала культовой для менеджеров всего мира.
Значительный вклад в развитие стратегического менеджмента внесли Р.Л. Акофф, И. Ансофф, И.А. Бланк, А.П. Винокуров, П.Ф. Градов, А. Гершунс, М. Горский, П.Ф. Друкер, Б. Карлофф, Д.Клиланд, Г.Б. Клейнер, В. Краснова, Т. Левит, Дж. Лембден, Б.Г. Литвак, Г. Минцберг, Т. Питере, М. Портер, А. Стрикленд, Д. Таргет, А.Дж. Томпсон, Р. Уотерман, Г. Хамел, А.Д. Челдлер, С. Финкелынтейн.
Вопросы теории и практики оценки эффективности стратегии, в частности использования для этой цели методов экономического анализа и сбалансированной системы показателей, нашли отражение в работах Г.Александера, М.Б. Брауна, Р. Брейли, М. Вертера, О. Данилина, П.Ф. Друкера, Р. Каплана, В.Э. Керимов, Т. Колера, С. Майерса, Д. Нортона, А. Ованесова, Н.С. Пласковой, Н.-Сольве, В. Уланова, К. Уолта, М. Федина, П. Хорвата, А.Н. Хорина.
Следует отметить, что большинство работ освещают зарубежный опыт и систематизируют концепции, сформировавшиеся в зарубежных компаниях, которые не всегда можно применить в российских условиях, учитывая специфику организационных структур коммерческих организаций, ограниченность рыночной информации и полноты представления информации в бухгалтерской (финансовой) отчетности. Это определяет необходимость поиска и разработки таких методов обоснования и реализации стратегии, которые адекватны специфике российской экономики.
Следует также подчеркнуть, что российская бухгалтерско-аналитическая школа имеет свои традиции в части прогнозирования, долгосрочного планирования и аналитического инструментария обоснования долгосрочных планов развития. Среди российских ученых, исследующих аналитический инструментарий стратегического управления, следует отметить работы М.И. Баканова, СБ. Барнгольц, И.А. Бланка, О.В. Голосова, А.Г. Грязновой, В.Е. Есипова, О.В. Ефимовой,
В.В. Ковалева, М.В. Мельник, Н.С. Пласковой, С.К. Татура, Г.В. Федоровой, М.А. Федотовой, В.П. Фомина, А.Д. Шеремета и др.
В работах этих авторов обоснованно определены критерии оценки эффективности деятельности организаций и их подразделений, дана оценка полноте и достаточности информации, содержащейся в бухгалтерской и управленческой отчетности, сформированы новые подходы к управлению, разработке стратегии в условиях неустойчивого развития и неопределенности.
Вместе с тем несмотря на развитие и исследование таких универсальных методов, как общее управление качеством и реинжиниринг бизнес-процессов, стратегия все еще остается в центре дискуссии об управлении и, по-прежнему стоит вопрос, какая стратегия делает организацию успешной.
В последние годы особое внимание уделяется вопросам реализации стратегии, контроля за эффективностью ее реализации и своевременной корректировки, что требует дальнейшего совершенствования аналитического инструментария, позволяющего оценить вклад и мотивировать весь персонал организации на решение стратегических задач.
Это поставило задачу разработки нового инструментария стратегического учета и анализа, стратегических бюджетов и контроля за их исполнением.
Цель исследования состоит в формировании системы аналитического инструментария, позволяющего обеспечить всестороннее обоснование и контроль за исполнением стратегии развития коммерческой организации, направленной на ее устойчивое развитие в условиях ужесточающейся конкуренции, повышенных рисков и неопределенности изменений окружающей среды.
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
провести анализ основных концепций разработки и управления реализацией стратегии организации и дать оценку их применимости в условиях российской экономики;
систематизировать аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии, включая SWOT-анализ, GAP-анализ, факторный анализ, CVP-анализ;
- раскрыть целесообразность и результативность гармонизации
основных инструментов и методов комплексного экономического анализа,
традиционно используемого в России, и концепции сбалансированной
системы показателей (ССП);
обосновать целесообразность использования для стратегического учета функционально-ориентированного учета затрат и бюджетирования, а также других инструментов повышения эффективности стратегической деятельности предприятия, позволяющих минимизировать издержки и эффективно конкурировать на рынке, достигая поставленные стратегические цели, обеспечивая высокую текущую доходность и рост стоимости компании;
сформировать концепцию ССП с учетом отраслевой специфики предприятии и ее декомпозицию на разных уровнях управления;
разработать рекомендации по мотивации персонала организации в реализации разработанной стратегии, обеспечивая активное участие менеджеров и работников всех подразделений в процессе контроля и поддержания стратегии;
- провести апробацию - доказать результативность применения
разработанного инструментария в рамках крупной организации
конкретной отрасли промышленности (на примере Магнитогорского
металлургического комбината).
Предметом исследования является аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии коммерческих организаций, включая систему показателей оценки эффективности деятельности организации и
. 8
ее подразделений, систему стратегических бюджетов, методы мотивации персонала организации.
Объект исследования - процесс разработки и реализации стратегии развития коммерческих организаций.
Работа выполнена в соответствии с п.п. 1.2. «Методология построения учетных и статистических показателей, характеризующих социально-экономические совокупности», 1.12 «Инвестиционный, финансовый и управленческий анализ», 1.16 «Анализ и прогнозирование финансового состояния организации» Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.12 - Бухгалтерский учет, статистика.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы ведущих российских и зарубежных ученых в области стратегического управления, стратегического учета и анализа, методические разработки и рекомендации научно-исследовательских институтов, в первую очередь Института экономики Российской академии наук.
Большое внимание было уделено изучению опыта крупных российский организаций в области разработки стратегии и организации ее успешной реализации.
При исследовании широко использовались общенаучные методы познания (системный анализ, диалектический подход, анализ, синтез, декомпозиция, абстрактно-логическое моделирование), эвристические (метод экспертных оценок, SWOT-анализ, GAP-анализ и др.) и специальные методы экономического анализа (сравнительный, группировки, детализации, классификации, дискретный метод и др.)
Информационная база исследования включает законодательные акты, нормативные документы, регулирующие бухгалтерский учет, экономический анализа, финансовый контроль и аудит, развитие организационных структур и процессов управления, статистические
данные о развитии экономки России и бухгалтерская (финансовая) отчетность металлургических организаций.
Научная новизна исследования состоит в разработке аналитического инструментария обоснования и реализации стратегии современной коммерческой организации, опирающегося на традиционные методы российской аналитической школы и включающего инструментарий стратегического анализа, ориентированный на неустойчивую внешнюю среду, повышенные риски и жесткую конкуренцию на рынке.
Наиболее существенные научные результаты заключаются в следующем:
выделены особенности стратегий российских предприятий, определенные многообразием форм собственности, спецификой организационных структур, которые носят комплексный характер, форм хозяйственных связей, ужесточением конкуренции и турбулентностью внешней среды;
определена система ограничений прогнозирования развития предприятия при ужесточении конкуренции и риска неопределенности развития;
обоснована структура информационного обеспечения и систематизирован аналитический инструментарий разработки стратегий, построенный на интеграции традиционных методов экономического анализа, характерных для российской аналитической школы, и аналитических инструментов имманентных рыночной экономике, определено применение аналитического инструментария по этапам разработки и реализации стратегии;
- адаптирована структура ССП к специфике металлургического
предприятия с полным циклом производственного процесса (при
вертикальной интеграции) и проведена ее декомпозиция по уровням
управления и подразделениям;
разработаны положения по мотивации и участию различных категорий работников (от топ-менеджеров до исполнителей) в обосновании и реализации эффективной стратегии;
выделены основные этапы разработки стратегии и их увязка с инвестиционной программой и отдельными инвестиционными проектами, предложен методический подход к оценке результативности стратегии;
разработаны предложения по стратегическому бюджетированию, обеспечивающему рациональное распределение ресурсов между бизнес-единицами организации.
Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут широко применяться коммерческими организациями и аудиторско-консалтинговыми фирмами при разработке и реализации стратегии развития субъектов хозяйствования, при использовании ССП как важного инструмента планирования, контроля и мотивации менеджеров и исполнителей разных подразделений коммерческой . организации.
Практическое значение имеют:
методика формирования и алгоритмы расчетов ССП для разных уровней управления с учетом особенностей бизнес-процессов, организационно-производственных структур и стратегии развития организации;
методика разработки концепций ССП и выделения ключевых показателей эффективности для разных подразделений организации;
методика разработки Карты стоимости компании и декомпозиции целей карты по уровням управления;
рекомендации по системе мотивации руководителей подразделений с привязкой ССП для управления персоналом.
Теоретические и практические результаты исследования были обсуждены и получили положительную оценку на заседаниях круглых столов Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации и
на Международной научно-практической конференции «Управленческие аспекты учета и анализа в условиях стабилизации экономики» (Тольятти, 2007). Ряд положений автора используется при разработке и реализации инвестиционной стратегии в управляющей компании Группы РЕСО -ООО «Холдинговая компания РЕСО» и при разработке Концепции ССП и Карты стоимости компании (EVM) в ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК).
Основные положения исследования используются в учебном процессе кафедрами «Экономический анализ» и «Аудит и контроль» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» при преподавании дисциплин «Комплексный анализа хозяйственной деятельности предприятий», «Организация внутреннего контроля в организации», «Стратегический анализ».
Основные результаты исследования опубликованы в 5 статьях, общим объемом 2,55 п.л., в том числе три работы объемом 1,8 п.л. в изданиях, определенных ВАК.
Развитие стратегического управления и его задачи
На современном этапе развития экономики большое значение приобретает совершенствование системы управления предприятием на основе разработки и реализации эффективной стратегии.
Разработка сущности стратегии в ее современном понимании началась за рубежом во второй половине XX столетия.
В 1980 г. Майкл Портер впервые опубликовал свой капитальный труд «Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия»), где были изложены основные постулаты для тех, кто интересовался стратегией. Двумя годами позже Том Питере и Роберт Уотерман издали книгу «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), которая быстро стала культовой для менеджеров всего мира.
Тем не менее, 25 лет спустя, несмотря на распространение таких универсальных методов, как общее управление качеством и реинжиниринг бизнес-процессов, стратегия все еще остается в центре споров об управлении и по-прежнему нет универсальных ответов на вопрос, что именно делает организацию успешной.
Для понимания актуальности стратегического менеджмента в настоящее время необходимо обратить внимание на историческое развитие стратегического планирования в бизнесе и основные элементы стратегии начала XXI в., сопоставив их со сложившимися теориями экономистов в этой области и перспективами ее развития в будущем.
Скорость перемен, с которыми растет наше понимание стратегии и как она работает в новой деловой среде, серьезно усложнили понимание правильной парадигмы и отсеивание малозначительных стратегических концепций, теряющих со временем свою привлекательность. Зачастую работы, на момент их публикации, воспринимавшиеся как способные совершенствовать основы экономического развития предприятия, через несколько лет полностью воспринимались действующей на тот момент концепцией стратегии, а изложенные в них «передовые» выводы нивелировались до статуса очевидных.
Изучение экономической теории показало, что в научных трудах, посвященных стратегии можно найти достаточно много определений данного понятия, нередко значительно отличающихся друг от друга. Однако их объединяет одно: все определения стратегии всегда связаны с выбором направления для развития деятельности предприятия. Таким образом, стратегия предполагает рассмотрение существующего положения вещей, т.е. отвечает на вопросы, где предприятие находится в настоящий момент времени и предполагаемого пути, по которому предприятие должно переместиться из настоящего в будущее, т.е. как предприятию достичь поставленных целей.
Обозначенный процесс стратегического развития не является последовательным. Он прерывается необходимостью постановки тактических задач, связанных с экспериментами, и зависит от дополнительной информации и ресурсов.
Стратегия всегда толковалась как искусство ведения действий. Книга Сунь-цзы «Трактат о военном искусстве»1, датируемая 500 г. до н.э., считается первой работой о стратегии. Авторитет такого понимания стратегии и сегодня зиждется на широко распространенном мнении о том, что концепции и принципы ведения военных действий и военной стратегии до сих пор пользуются большим уважением не только в военных кругах, но, что немаловажно, в бизнес-управлении. Так, Сунь-цзы советует полководцам постоянно менять формы нападения на противника, потому что не предсказуемость, а только изменения и превращения способствуют достижению победы. В связи с этим он замечает: «Поэтому победа в бою не повторяется в том же виде, она соответствует неисчерпаемости самой формы».
В своей работе мы также разделяем данную позицию. Считаем, что тот же принцип применим и к миру бизнеса. Ричард Паскаль точно заметил: ничто не ведет к поражению так верно, как успех. Ни один руководитель не может надеяться на то, что одна и та же бизнес-модель или стратегия всегда будет успешной. Стратеги должны рассматривать предпосылки, влияющие на производство и поведение конкурентов. Источником конкурентного преимущества становится вероятность «изменять правила» .
Идеи Сунь-цзы сильны и привлекательны, они находятся вне времени и модных тенденций. Некоторые современные стратеги могут посчитать обращение к этой дисциплине с точки зрения войны и боевых действий несколько неуместным в наше политкорректное время всеобщей взаимосвязанности и командных успехов. Современные компании меньше заинтересованы в уничтожении конкурентов и больше - в формировании оптимальных взаимоотношений с потребителями. Тем не менее, существует немало компаний, для которых представление о бизнесе, как о войне, до сих пор актуально.
Трактат Николо Макиавелли «Государь», написанный им в 1513 году, спустя 500 лет после его создания продолжает издаваться, что доказывает бессмертность его идей2. Главная идея книги заключается в том, что правители должны сохранять абсолютный контроль "над своими территориями, используя для этого любые средства. Трактат также содержит большое количество практических наблюдений Н. Макиавелли над природой власти и стратегии. Все это непременно заслуживает одобрения целого поколения современных топ-менеджеров.
В привычном понимании стратегия - это проектирование организационных изменений в плане установления маршрута их осуществления. Как отмечалось выше, происхождение стратегии связано с военными действиями, в этой связи она может ассоциироваться с такими понятиями, как «план наступления» или «план обороны» и др. Но это не самая удачная, на наш взгляд, ассоциация. Считаем, что стратегия имеет в основном отношение к осмыслению изменений, тогда как для их осуществления используется тактика.
Аналитические модели обоснования стратегии предприятия
Выбирая ту или иную стратегию, компания распределяет ограниченные ресурсы труда и капитала и управляет процессом их преобразования для производства и реализации заданных в стратегии продуктов и/или услуг. Если предприятия удается на основе выбранной стратегии эффективно удовлетворить потребности общества в товарах и услугах, то она получает вознаграждение, к которому стремится, а именно — прибыль и созданную стоимость бизнеса. Данные факторы являются основополагающими для экономической системы и позволяют удовлетворить как интересы акционеров (собственников) самой предприятия, так и ее менеджмент, сотрудников (рабочих), инвесторов, поставщиков, потребителей и государство, обеспечивая не только производство необходимых продуктов и услуг, но и создание рабочих мест, сбор налогов и эффективное распределение ограниченных ресурсов. Удовлетворяя потребности и предпочтения потребителей, компания вынуждена принимать решения относительно объемов, цены, качества и сроков производства тех или иных продуктов (услуг). При этом компания никогда не располагает всей информацией, необходимой для такого решения - тем не менее, она вынуждена их принимать. В условиях неопределенности для обеспечения своего развития или, как минимум, существования, предприятия необходимо иметь эффективную стратегию, обеспечивающую действенное планирование.
Существует значительное количество моделей, позволяющих объяснить поведение компаний. Прежде всего, это модели максимизации прибыли, продаж, роста, добавленной стоимости, управленческого поведения и др. Рассмотрены наиболее часто используемые и эффективные из них.
Модель максимизации прибыли. Основной целью любой коммерческой организации большинство экономистов считают- получение прибыли, т.е. максимизацию ее выгод по отношению к затратам. Вместе с тем, в настоящее время укрепляются позиции в отношении такого показателя как «стоимость предприятия (бизнеса)», что, на взгляд автора настоящего исследования, более рационально. Однако исторически показатели прибыльности бизнеса рассматривались как основные как при разработке, так и при реализации стратегий.
В рыночной экономике размер получаемой коммерческой компанией прибыли никем и ничем не ограничен, в связи с чем поведение предприятия наилучшим образом может быть описано при помощи модели максимизации прибыли, разработанной исследователями по теории микроэкономики фирмы.
Первоначально варианты моделей максимизации прибыли сосредоточивались на решениях, максимизирующих прибыль в краткосрочной перспективе, т.е. позволяющих максимизировать суммарный краткосрочный доход за вычетом общих затрат. В более поздних вариантах таких моделей предполагалось, что цель предприятия состоит в максимизации стоимости предприятия в перспективе на будущее. Поскольку стоимость предприятия в длительном интервале определяется потоком ее будущих прибылей, которые могут соответствовать, а могут и не соответствовать ожиданиям, модель должна быть развита с тем, чтобы включить в нее текущую стоимость будущих денег (будущих прибылей) и концепцию риска.
Данная модель учитывает современные взгляды на прибыль с позиции стоимости предприятия.
Текущая стоимость в общепринятом понимании представляет собой стоимость будущих денежных потоков предприятия, дисконтированную на основе той или иной процентной ставки. Концепция текущей стоимости основана на принципе сложных процентов и выражается следующей широкоизвестной формулой:
Если будущие прибыли считаются достоверными, то может быть использована ставка дисконтирования без учета риска. Если будущий доход нельзя считать гарантированным, то необходимо использовать рисковую ставку дисконтирования, добавляя к безрисковой ставке премию за риск, компенсирующую его. Рисковая ставка дисконтирования представляет собой ничто иное, как норму капитализации или стоимости капитала предприятия, т.е. ту норму дохода, которую потребуют инвесторы после изучения экономического положения предприятия и финансового риска. Независимо от того, какая переменная используется (рисковая или безрисковая ставка капитализации), модель позволит максимизировать текущую стоимость дисконтированного потока прибылей. Если ожидается, что поток прибылей будет изменяться по годам, то уравнение можно привести к следующему виду:
В динамической ситуации, когда предполагается возможность изменения величины Pt, задача максимизации значительно усложняется, и приходится использовать уравнение с меняющимися потоками прибыли. Однако для практического ее решения часто бывает полезно предположить равномерное распределение годовой прибыли на перспективу и считать, что эта тенденция сохранится до тех пор, пока изменение условий (к примеру, ввод в эксплуатацию нового оборудования) не потребует изменить исходное предположение.
Основы сбалансированной системы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа
В настоящем исследовании прежде всего необходимо раскрыть сущность ССП и предпосылки ее возникновения и развития. Заметим, что в публикациях на русском языке встречается значительное количество вариантов перевода названия «Balanced Scorecard»: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков» и даже «Карта вкладов» (scorecard). На взгляд автора, наиболее подходит перевод «Сбалансированная система показателей», поэтому в данной работе преимущественно будет использован термин ССП, являющийся аббревиатурой вышеприведенного перевода.
Кратко проследим предпосылки и историю появления ССП, чтобы глубже уяснить суть нововведения гарвардских профессоров Д.Нортона и Р.Каплана.
Основания для исследований у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то уже к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%1. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.
Попытки привести показатели эффективности в соответствие Экономической ситуации были и до появления ССП, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений), TSR (показатель совокупной акционерной доходности), давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.
На основе проведенного исследования причин провала стратегий компаний можно сделать следующие выводы. Существующие системы управления создавались для целей удовлетворения потребностей стабильно функционирующих индустриальных компаний, которые менялись все чаще и чаще. Невозможно успешно управлять стратегией с использованием системы, разработанной только для тактических целей.
Предпосылкой разработки сбалансированной системы показателей сводились к тому, что одних только финансовых показателей, как показывала практика недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия, поскольку основная часть его стоимости складывается из нематериальных активов предприятия, таких как персонал, используемые информационные системы, бизнес-процессы, интеллектуальная собственность. Такой всеобъемлющей системой, включающей как финансовые, так и нефинансовые показатели, и явилась система сбалансированных показателей. Система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов, как финансовой, так и нефинансовой составляющих. Авторы разработки сбалансированных системы показателей подчеркивают, что «Система показателей собирает в единый управленческий отчет множество кажущихся разрозненными элементов, которые характеризуют текущую конкурентоспособность компании...».4 С тех пор издательство Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School Publishing) публикует информационный бюллетень Balanced Scorecard Report, посвященный рассматриваемой проблеме.
Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Бизнес как механизм получения прибыли претерпел серьезные изменения. Современный подход рассматривает его уже как сложную систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. Отсутствие механизма, позволяющего отслеживать выполнение поставленных задач в долгосрочной перспективе, сводило на нет весь процесс планирования. Имея в арсенале управленческих решений столь серьезный инструмент, как сбалансированную систему показателей руководитель может реально оценивать потенциал компании, ставить выполнимые цели, видеть перспективы роста и пути достижения главной цели.
Для того чтобы эффективно управлять бизнесом, лидерам необходим набор всеобъемлющих показателей, как исторических, так и перспективных. Предложенным решением стали четыре составляющих ССП, а именно финансы, внутренние процессы, клиенты, обучение и развитие.
А результатом внедрения ССП, по мнению авторов должна была стать организация, ориентированная на стратегию.
Для того чтобы реализовать бизнес-стратегии в полном объеме и достигнуть высокой эффективности деятельности, цели компании (и соответствующие им измерители) необходимо соединить причинно-следственными связями. Решением являются стратегические карты, которые отражают причинно-следственные связи на разных уровнях организации (см. рис. 11).
