Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Анализ системной модели организационного управления машиностроительным предприятием 12
1.1 Анализ и системное моделирование организационного управления типовым средним машиностроительным предприятием 13
1.2 Организационное управление производством под заказ типового среднего машиностроительного предприятия 25
1.3 Организационное управление информационными технологиями на типовом среднем машиностроительном предприятии 30
1.4 Анализ возможности применения современных методов управления производством 41 Выводы по 1 главе 48
Глава 2 Анализ и формирование требований к автоматизации организационного управления производством под заказ 50
2.1 Комплексный анализ требований к автоматизации системы маркетинга 51
2.2 АСУ формирования технического проекта и проекта производства на заказ 64
2.3 Формирование интегрированной АСУ организационной структуры управления получения, производством и поставкой заказа 72
2.4 АСУ организационного управления заказом на основе «плоского» управления 78 Выводы по 2 главе 80
Глава 3 Реализация автоматизированной системы управления машиностроительным предприятием с интеграцией управления под заказ 81
3.1 Система электронного производственного документооборота на основе классификации и системы нечеткого кодирования 82
3.2 Особенности реализации автоматизированной системы с применением Intranet-технологии 88
3.3 Особенности применения OLAP-технологии 98
3.4 Формирование базы данных прецедентов на основе выполненных заказов 113
Выводы по 3 главе 116
Глава 4 Методика оценки технико-экономических показателей на основе системного анализа 117
4.1 Методика планирования затрат на выполнение заказа, основанная на методе сравнения серийного производства и добавочных затрат 117
4.2 Методика оценки затрат на основе базы прецедентов 124
4.3 Методика калькуляции производственных затрат с применением функционально-стоимостного анализа 125
Выводы по 4 главе 131
Основные результаты и выводы 133
Список литературы 135
Приложения 147
- Анализ и системное моделирование организационного управления типовым средним машиностроительным предприятием
- Комплексный анализ требований к автоматизации системы маркетинга
- Система электронного производственного документооборота на основе классификации и системы нечеткого кодирования
- Методика планирования затрат на выполнение заказа, основанная на методе сравнения серийного производства и добавочных затрат
Введение к работе
Актуальность проблемы. В условиях рыночной конкуренции каждое промышленное предприятие должно самостоятельно решать задачи анализа и поиска потенциальных заказов, проводить свою политику цен и сбыта готовой продукции.
На предприятиях машиностроения по темпам и объемам выпуска продукции можно выделить следующие основные виды производств: массовое, серийное и индивидуальное. В современном производстве наблюдается сокращение объемов серийно выпускаемой продукции, при одновременном увеличении количества изделий по индивидуальным заказам, изготавливаемых небольшими партиями (под производством под заказ понимается полный цикл изготовления вновь разрабатываемой или модифицированной продукции). В таких условиях определяющими факторами успеха являются: уменьшение времени выхода продукции на рынок и снижение ее себестоимости. Целый ряд серийных предприятий, получавших ранее заказы от министерств, в данных условиях должны диверсифицироваться и начать работать под заказ. У данных предприятий развиты процессы производства, при относительно слабом развитии конструктор-ско-технологической подготовки производства. В то же время, многочисленные конструкторские бюро (КБ) переходят на разработку, производство и поставку продукции под заказ непосредственно на рынок, а не на серийные предприятия как это было ранее. У них традиционно развит конструкторско-технологический аспект подготовки производства, а производство осуществляется небольшими партиями. Данному кругу проблемных предприятий необходимо модифицировать систему управления предприятием для работы в новых условиях.
Системный подход к производству продукции под заказ подразумевает системную разработку и управление всем жизненным циклом создания изделия - от формирования потребности и проведения этапа инновации, далее от формирования группы выполнения заказа, решения задач оперативного планирова- ния, реализации задач управления процессами изготовления заказа и управления качеством результатов до конца его эксплуатации и утилизации. При этом все процессы изготовления продукции под заказ должны поддерживаться CALS-технологиями.
Для возможности работы под заказ машиностроительное предприятие должно иметь адаптивную организационную структуру, отвечающую не только требованиям синхронной работы всех структурных подразделений, но и возможностью проведения большого комплекса процессов, определяемых жизненным циклом создания изделия, которое будет востребовано на отечественном и зарубежном рынках.
За основу управления под заказ предполагается принять методы проектного менеджмента. В развитие указанного подхода в работе предложено строить системные модели процессов проведения инноваций, процессов создания проектов выполнения заказов и процессов реализации этих заказов, как объектов организационного управления. Исследуются вопросы оценки экономических показателей деловых процессов, определяемые системными моделями и методом Activity Based Costing-анализа. Для решения указанных задач используются основные положения методологии системного моделирования, изложенные в работах отечественных ученых акад. И. В. Прангишвилли, В. В. Кульбы, С. С. Ковалевского, М. М. Каменновой, И. Ю. Юсупова, Г. Г. Куликова, А. В. Речкалова, а также ряда зарубежных ученых: Д. Росс, Д. Марк, Р. Алан, А. Саймон и др.
Диссертация является результатом исследований, выполненных в рамках НИР № 01-2002, проведенных лабораторией автоматизированных систем управления Стерлитамакского филиала Академии наук РБ по заказу ОАО «Завод «Строймаш» (г. Стерлитамак).
Диссертация выполнена в рамках исследований, проводимых на кафедре АТИС СФ УГНТУ в сотрудничестве с кафедрой АСУ УГАТУ по проблемам разработки методологии системного моделирования организационных процес- сов управления, ведущей разработки с 1992 г.
Целью диссертационной работы является разработка методологии системного моделирования организационных и информационных процессов управления машиностроительным предприятием при производстве продукции под заказ и использование полученных результатов на практике.
Задачи исследования. Для достижения цели работы поставлены и решены следующие задачи:
Разработать системную модель организационного управления машиностроительным предприятием при производстве под заказ на основе классификации технико-экономической информации предприятия, схемы технологических процессов и бизнес-процессов управления.
Разработать алгоритм определения основных ресурсных характеристик заказов с целью снижения рисков при реализации заказов.
Разработать методику формирования организационных структур исполнительных групп для управления заказами на основе анализа бизнес-процессов,
Разработать методику оценки и выбора заказов на изготовление модифицированных и вновь создаваемых изделий с учетом неэкономических критериев.
Оценить эффективность от применения предлагаемых методологических рекомендаций.
Методы исследования. Полученные автором результаты базируются на г методе системного анализа, методологии структурного анализа и проектирования, теории организационного управления, теории процессных методов управления, концепции жизненного цикла (ЖЦ) изделия, методе анализа иерархий Саати и др.
На защиту выносятся:
1) Функциональный комплекс системных моделей организационного управления машиностроительным предприятием на основе системной класси- фикации и кодирования технико-экономической информации предприятия, схемы бизнес-процессов управления на основе формализованных знаний о жизненном цикле изделия.
Алгоритм определения основных экономических и временных характеристик заказов для снижения рисков при изготовлении заказов.
Методика формирования и распределения функций управления на основе процессной модели управления предприятием с построением матриц закрепления функций для выполнения заказа и проекции ее на матрицу серийного производства и матриц ответственности.
Методика оценки и выбора заказов на изготовление модифицированных и вновь создаваемых изделий с учетом неэкономических критериев, оцениваемых экспертным путем по иерархической схеме Т. Сати.
Результаты оценки эффективности разработанной системы управления работой под заказ.
Научная новизна решения поставленных задач заключается в следующем:
Научная новизна комплекса системных моделей состоит в том, что он разработан в соответствии с требованиями, предъявляемыми современными представлениями о жизненном цикле изделия и учитывает описание процесса реализации заказа, содержащегося в должностных инструкциях и в знаниях специалистов предметной области.
Новизна алгоритма определения основных характеристик заказа определяется тем, что этапы разработанного алгоритма позволяют организовать базу данных прецедентов и на ее основе повысить точность принимаемых решений.
Новизна разработанной методики формирования организационной структуры исполнительной группы для управления реализацией заказа основана на способе оценки загрузки участников проекта в текущей (плановой) работе и в работе под заказ на основе данных из системной модели, дополненных экс- пертными оценками. Показано, что процессный принцип формирования организационной структуры позволяет формировать матрицы ответственности по стандарту менеджмента качества серии ISO 9000.
4) Для оценки и выбора заказов для реализации предложено учитывать множество предлагаемых критериев маркетинговых требований, ранжированных по методу анализа иерархий Саати с учетом оценок экспертов.
Практическая ценность. Практическую ценность разработанного комплекса системных моделей составляют:
Методика формирования и распределения функций управления и исполнения на основе процессной модели предприятия.
Методика оценки и выбора заказов на изготовление, позволяющая ранжировать изделия заказов.
Гипертекстовая база документов, поддерживающих и отображающих деловые процессы организационного управления работы под заказ.
Рекомендации по организации функционирования предприятия с учетом выполнения работ по заказ, выработанные на основе предложенной методологии.
Внедрение результатов. Результаты, полученные в работе внедрены в виде комплекса методик, моделей, программных средств и рекомендаций на ОАО «Завод «Строймаш» и в учебный процесс филиала УГНТУ в г. Стерлита-маке.
Апробация работы. Основные результаты работы докладывались и обсуждались на следующих научно-технических конференциях: на Межвузовской научно-технической конференции «Управление в сложных системах» (Уфа, г.), на Российской научно-методической конференции с международным участием «Управление экономикой: методы, модели, технологии» (Уфа, 2002, гг.), на Межрегиональной молодежной научной конференции «Севергео-экотех-2002» (Ухта, 2002 г.), на II Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы и перспективы российской экономики» (Пенза, 2003 г.), на XXXII и XXXIII Уральском семинаре по механике и процессам управления (Уральское отделение РАН г. Екатеринбург 2002, 2003 гг.)
Публикации. Основные результаты по теме диссертации опубликованы в 9 работах, в том числе в 6 статьях, 3 трудах международных конференций.
Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, 4 глав, заключения и библиографии. Работа содержит 132 страницы машинописного текста и 113 наименований библиографических источников.
Автор выражает глубокую благодарность и признательность заведующему кафедрой АСУ УГАТУ, профессору, д-ру техн. наук Г.Г. Куликову и начальнику УИТП ФГУП УАП «Гидравлика» П.И. Тарарако за ценные советы и консультации.
Анализ и системное моделирование организационного управления типовым средним машиностроительным предприятием
Структура типового среднего машиностроительного предприятия с точки зрения практики управления является типовой, регламентирована рядом отраслевых стандартов и положений [18,29, 56, 57] и включает в себя управление маркетингом (УМ), конструкторскую подготовку производства (КПП), технологическую подготовку производства (ТПП) и производство продукции (ПП).
На предприятии эти задачи закреплены за службой маркетинга (СМ), службой главного конструктора, службой главного технолога, планово-диспетчерским отделом, цехами основного производства (ОП), цехами вспомогательного производства (ВП) и управлением информационных технологий предприятия (УИТП). Для организации управления маркетингом, КПП, ТПП и ПП на предприятии существуют функциональные подсистемы: Управление маркетингом, система автоматизированного проектирования конструкций: (САПР К), система автоматизированного проектирования технологических процессов (САПР Т), технико-экономического планирования (ТЭП), управления трудом и заработной платой (УТиЗ), оперативного управления основным производством (ОУОП), управления материально-техническим снабжением (УМТС), управления кадрами (УК), управления качеством (Укач), бухгалтерского учета (БУ), управления реализацией и сбытом (УРиС) и др.
В современных экономических условиях для более быстрой адаптации продукции к запросам рынка на типовом среднем МП должна быть разработана интегрированная АСУП на основе CALS-технологий.
Под CALS - технологией понимается непрерывная формализованная: информационная поддержка жизненного цикла изделия. Жизненный цикл изделия (ЖЦИ) с учетом применения CALS - технологии представлен на рис. 1.1 и в таблице 1.1. Девять фиксированных этапов ЖЦИ являются основой для формирования единого информационного пространства интегрированной АСУ, отражающего информационные характеристики системы в пространстве и времени. Отметим, что данная классификация определяет жизненный цикл изделия и его составляющих в трех аспектах: в аспекте модели самого изделия; в аспекте его организационных (деловых) процессов; в аспекте связанных с ним; технологической, производственной и организационной средой.
Одной из основных тенденций в области автоматизации организационного управления является адаптивное управление структурами, которое в современной литературе получило наименование ORGWARE. В основу данной методологии положены матрицы соответствия между организационными функциями, функциональными подразделениями и ролями на различных уровнях управления и в различных аспектах.
Организационная структура, представленная в форме реляционной БД, позволяет формировать базис информационного пространства предприятия. Поэтому, использованные в работе классификации исследуются в двух аспек тах: для анализа логических и функциональных связей в производстве и их формализации в системе ORG WARE.
В современных рыночно-экономических отношениях ведется интенсивный поиск потенциальных товаров и услуг предприятия с целью формирования своего сегмента в рынке. Поэтому отдел маркетинга и информации должен выявить требования к новым изделиям и (или) модернизации старых изделий со стороны рынка, то есть должен быть проведен маркетинговый анализ изделий и выдано маркетинговое предложение (МП) в конструкторские службы предприятия (ОГК, ОМА и др.) (Этап 1 ЖЦИ).
На основании этого МП конструкторские службы должны осуществлять проектирование и инженерный анализ новых изделий (модернизацию старых изделий) и в автоматизированном режиме выдать конструкторскую документацию (чертежи, технические условия, инженерные расчеты) в электронном виде (Этап 2 ЖЦИ).
Конструкторская документация основных изделий в электронном виде должна передаваться в технологические службы предприятия (ОГТ, ОГМет, ОГС, ОМА) для проектирования и инженерного анализа технологической оснастки с выдачей технической документации (чертежи, технические условия, инженерные расчеты) в электронном виде (Этап 3 ЖЦИ).
На основании конструкторской документации и документации на технологическую оснастку в электронном виде технологические службы предприятия должны разрабатывать в автоматизированном режиме технологические процессы по механообработке, сварочному производству, металлургии и другим технологическим процессам с выдачей в электронном виде технологической документации (маршрутная карта, технологическая карта, ведомость технологической оснастки, пооперационные нормы времени) (Этап 4 ЖЦИ).
При необходимости, на основании результатов предыдущего этапа жизненного цикла изделия, необходимо в автоматизированном режиме осуществить проектирование программных продуктов для станков с ЧПУ с выдачей на машинном носителе (электронном виде) программного продукта для станков с ЧПУ (Этап 5 ЖЦИ).
Отметим, что в процессе реализации первых пяти этапов жизненного цикла создается маркетингово-конструкторско-технологический проект изделия. Для организационного управления его созданием можно использовать методы проектного менеджмента в рамках существующей организационной структуры предприятия.
Следующим шестым этапом жизненного цикла изделия является управление производством, содержащим 14 функциональных подсистем АСУП: - конструкторская подготовка производства (КПП); - технологическая подготовка производства (ТИП); - оперативное управление основным производством (ОУОП); - управление материально-техническим снабжением и финансово-сбытовой деятельностью (УМТС и ФСД); - технико-экономическое управление и финансовая деятельность (ТЭУиФД); - управление кадрами (УК); - управление качеством (Укач.); - бухгалтерский учет (БУ); - управление инструментальным производством (УИП); - управление цехом основного производства (УЦОП); - управление маркетингом (УМ) - управление ремонтом оборудования (УРО); - управление строительством и ремонтными работами (УСиРР); - система мониторинга условий и охраны труда предприятия (СМУи-ОТП).
Комплексный анализ требований к автоматизации системы маркетинга
Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле новой философией производства, от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса обслуживания готовойs продукции. Для среднего промышленного предприятия существует три основных подхода организации производства в зависимости от принятой стратегии маркетинга. Первое направление определяется задачами предприятия производить продукцию и осуществлять маркетинговое продвижение ее на рынке. Второе направление: предприятие производит анализ спроса на новую или модифицированную продукцию в определенном секторе рынка, осуществляет ускоренный комплекс конструкторской и технологической подготовки производства, с целью опережения выхода своей продукции по сравнению с освоением этой продукции конкурентами. Последнее, третье направление заключается в комбинировании первых двух подходов.
В современных условиях второй подход применяется для вновь создаваемых предприятий. Для предприятий со сложившимся производством, ищущих новые рынки сбыта применимо третье направление.
В [97] приводится общепринятый классификатор компонентов маркетинга, который представлен на рисунке 2.1, имеющий иерархическую структуру, компоненты первого уровня: продукт, рынок, продвижение и продажи, ценообразование, - могут быть более подробно представлены составляющими второго уровня и т.д. Например, маркетинг рынка распадается на следующие составляющие: емкость рынка, потребитель, конкуренты, сегментация.
Приведенная классификация не является единственно возможной. Наполнение маркетинговой деятельности во многом предмет индивидуального решения каждого предприятия. Единственное и обязательное требование — классификатор должен быть однозначно определен, объявлен и связан со структурными подразделениями предприятия.
Маркетинговая деятельность среднего промышленного предприятия включает в себя следующие производственные бизнес-процессы: - определение емкости рынков товаров и услуг предприятия; - осуществление ТПП; - проведение рекламных работ; - регулирование цен на продукцию предприятия с учетом требований рынка; - осуществление деятельности предприятия в части сбыта готовой продукции; - регулирование запасов на предприятии с учетом требований рынка; - информационная поддержка конкурентной борьбы; - проведение сервисного обслуживания готовой продукции;
После определения основных бизнес-процессов следует выявить требования к организационной, функциональной структуре и информационным потокам отдела маркетинга, с целью создания автоматизированной системы управления.
На мнемосхеме рис. 2.2 показана взаимосвязь производственных процессов с электронным документооборотом и контуром принятия решений. Эта взаимосвязь определяет требования со стороны маркетинга к построению системе управления электронного документооборота типового среднего машиностроительного предприятия.
Каждый деловой процесс маркетинга определяет замкнутый контур управления в рамках основных функций управления (планирование, учет, анализ, регулирование). Выходом этого замкнутого контура управления в разрезе каждого делового процесса являются определенные рекомендации для лиц, принимающим решения по производственным процессам маркетинга. Эти рекомендации должны располагаться в специальной базе данных, отражающей результаты решения задач по маркетингу.
Для стимулирования рыночного спроса на продукцию предприятия со стороны предприятия должны быть предприняты следующие шаги: - повышение внимания к клиентам; - провести анализ факторов, критических для получения конкурентного преимущества. С точки зрения промышленного предприятия, этими факторами могут быть: а) 100%-ное выполнение заказов в срок (возможность планирования да ты выполнения заказа); б) сокращение сроков выполнения заказов (возможно за счет определе ния оптимальной организационной структуры выполнения заказа); в) достижение превосходного (с точки зрения клиентов) качества (может быть достигнуто за счет внедрения стандартов качества серии ISO 9000); г) полезные (с точки зрения клиентов) дополнительные опции (определение емкости рынка).
На уровне электронного производственного документооборота могут быть функции оптимизационного характера, позволяющие лицу, принимающему решения оперативно принимать эффективные решения. К таким задачам относятся «Определение емкости рынка товаров и услуг предприятия», которая заключается в выдаче информации по количеству товаров и услуг, которое рынок способен поглотить (приобрести) в течение установленного периода с учетом сложившейся конкуренции и производственных мощностей предприятия.
Система электронного производственного документооборота на основе классификации и системы нечеткого кодирования
В настоящее время разработчиками информационно-управляющих систем (ИУС) используются различные CASE-средства для проведения диагностического анализа объекта автоматизации (ОА) и разработки системного проекта автоматизации управленческой, инженерной и другой деятельности машиностроительного предприятия [58]. Для более эффективной реализации этих средств необходимо иметь исходные данные, представляемые в формализованном виде и реально отражающие совокупную функцию на рассматриваемом-объекте автоматизации.. От полноты и качества этих исходных данных будет зависеть эффективность проектных решений. С этой целью предлагается методика системной классификации и структурирования деловых процессов управления предприятием. Данная методика позволяет осуществлять диагностический анализ ОА и формирование моделей ОА с применением любых современных кейс - средств, например, Design/IDEF, BPWin и других. Методика была использована в различных областях применения: машиностроительные предприятия, учебные заведение, органы государственной законодательной власти, республиканские организации по охране окружающей среды и природопользованию, республиканские системы мониторинга условий и охраны труда, республиканские организации электронных средств массовой информации, организации трубопроводного транспорта газа, другие дискретные предприятия, организации, учреждения. Общая модель процедуры обследования изображена на рис. 3.1.
Моделирование ОА всегда начинается с этапов диагностического анализа, и лишь потом переходит в этапы, связанные непосредственно с построением и внедрением ИУС. Важным моментом является выбор технологии проведения диагностического анализа. Используются, как правило, три большие группы технологий диагностического анализа. К первой группе относится технология выполнения системного проекта (Работа выполняется целиком силами разработчика [59]. Заказчик только представляет информацию). Ко второй группе относится технология обучения заказчика методам диагностического анализа (Разработчик проводит обучение специалистов заказчика, которые потом выполняют системный проект своими силами). К третьей группе относится технология процессорного метода диагностического анализа (Разработчик и заказчик формируют единую команду и выполняют системный проект совместно). Практика показывает, что наиболее результативным решением является использование процессорного метода диагностического анализа в сочетании с обучением заказчика методам диагностического анализа. Для проведения диагностического анализа и составлении моделей должна быть разработана система классификации и кодирования, состоящая из следующих систем кодирования: организаций, структурных подразделений, должностных лиц, документов, областей деятельности, процессов деятельности, функций, реквизитов [60]. Для каждого ОА системы классификации и кодиро вания могут быть различными, однако имеются общие рекомендации: в системе кодирования организаций отражается: признак уровня организации, код республики (области), где находится организация, порядковый номер организации; - в системе кодирования структурных подразделений (СП) отражается: признак СП, признак уровня иерархии СП, порядковый номер бюро в СП, порядковый номер группы в бюро СП, порядковый номер СП (рис. 3.2); - в системе кодирования должностных лиц отражается: код СП, порядковый номер должностного лица (рис. 3.2); - в системе кодирования документов отражается: признак уровня организации, код республики (области), признак вида документа, признак типа документа, порядковый сквозной номер документа (рис. 3.3); - в системе кодирования области деятельности отражается: код области деятельности (рис. 3.4); - в системе кодирования функциональных процессов отражается: код области деятельности, порядковый номер функционального процесса (рис. 4); - в системе кодирования функций отражается: код функционального процесса, порядковый номер функции (рис. 3.4); - в системе кодирования реквизитов отражается: код документа, номер строки, номер графы.
Организационную структуру представляют: руководитель О А и руководители СП ОА на основании Устава ОА или заменяющего его документа, положения о СП ОА и должностных инструкций. На этом этапе составляется детальный перечень СП ОА, состав групп и специалистов внутри каждого СП, структура каждой группы — ее состав. Осуществляется кодировка всех СП ОА и должностных лиц в соответствии с разработанной системой классификации и кодирования. По организационной структуре заполняются формы информационные характеристики, которых показаны на рис. 3.2.
Имея описание организационной структуры ОА и систему классификации и кодирования можно приступить к основной части предпроектного обследования - диагностическому анализу функциональной структуры ОА. На основании устава предприятия, положений о СП, должностных инструкций, анкет опроса составляются информационные характеристики функций (ИХФ) (паспорта задач). На рис. 3.5 изображена информационная модель ИХФ, на которой имеются следующие реквизиты: код подсистемы, наименование подсистемы, код процесса, наименование процесса, код задачи, наименование задачи, код СП, наименование СП, код входного документа, наименование входного документа, объем информации в одном входном документе, количество одноименных входных документов, трудоемкость входного документа, поставщик входного документа, периодичность поступления входного документа, временные ограничения на поступление входного документа, способ доставки входного документа, способ передачи выходного документа срок передачи выходного документа, получатель выходного документа, наименование выходного документа, код выходного документа, количество экземпляров в одноименном выходном документе, количество строк в одном выходном документе, трудоемкость выпуска выходного документа.
Методика планирования затрат на выполнение заказа, основанная на методе сравнения серийного производства и добавочных затрат
Бухгалтерский учет может быть разделен на две части: финансовый учет (ориентированный на внешних пользователей) и управленческий учет (для обеспечения принятия управленческих решений) [62].
Инструментарий управленческого учета чрезвычайно разнообразен: система полного поглощения и маржинальная система учета (директ-костинг), по-заказный и попроцессный методы калькуляции себестоимости, различные способы оценки материальных запасов (включая стандарт-костинг), учет по центрам затрат и т.д. Однако, несмотря на разнообразие, все эти методы имеют одну обшую черту: они теснейшим образом связаны с производственными процессами и, соответственно, с производственным управлением.
С точки зрения системы управления, считается, что производственное предприятие организовано иерархически. Это означает, что предприятие состоит из нескольких производственных цехов (центров затрат или центров прибыли), каждый из которых, в свою очередь, включает в себя несколько рабочих центров. Каждый рабочий центр может выполнять несколько технологических операций, причем одна и та же технологическая операция может выполняться в одном или нескольких рабочих центрах.
Прямые материальные затраты (сырье, материалы, комплектующие и т.д.) принимаются во внимание на основе спецификации изделия. Прямые затраты на оплату труда производственного персонала также непосредственно относятся на выпускаемую продукцию на основе почасовых ставок. Накладные расходы не могут быть отнесены на себестоимость выпускаемой продукции на прямую и подлежат распределению между производимыми изделиями на основе некоторых показателей — баз распределения. С базой распределения тесно связан еще один термин — нормативы распределения затрат (ставка поглощения.)
При выборе базы распределения и норм поглощения применяется следующие рассуждения. Каждому рабочему центру соответствуют два показателя: объем накладных расходов, накопленных данным рабочим центром, и активность рабочего центра, т.е. объем выполненных им работ, функций и операций. Накладные расходы измеряются в денежных единицах. Что же касается активности рабочего центра, то здесь возможны варианты: она может быть измерена либо в затраченных часах машинного времени, либо в израсходованных трудочасах, либо в количестве или стоимости материалов, обработанных данным рабочим центром. Именно эти три критерия (труд, оборудование, материалы) и представляют собой базы распределения, которые наиболее часто используются на практике.
Сущность ставки поглощения заключается в следующем. Каждый раз, когда через рабочий центр проходит некоторая единица продукции, эта единица поглощает часть накладных расходов этого рабочего центра, в количестве стоимости активности рабочего центра, затраченной на данную единицу продукции. Ставки поглощения накладных расходов, распределяемых по базе труд, задаются при описании подразделения (цеха). Считается, что в пределах одного и того же подразделения накладные расходы такого типа должны начисляться по единой ставке. В данном случае ставка поглощения измеряется в рублях накладных расходов на час работы одного сотрудника подразделения. Если, например, в подразделении работают четыре сотрудника (производственный персонал), то отработанные ими человеко-часы необходимо сложить и для измерения активности подразделения использовать суммарное количество отработанных ими часов.
В случае необходимости нормы накладных расходов, распределяемых по базе труд, могут быть присвоены каждой технологической операции рабочего центра. Таким образом, путем дополнительных вычислений можно рассчитать индивидуальные (для каждого рабочего центра) ставки отнесения накладных расходов, которые могут быть использованы для корректировки нормативов, заданных на уровне цеха.
Ставки поглощения накладных расходов, распределяемых по базе оборудование, задаются при описании рабочего центра. В этом случае ставка поглощения измеряется в рублях накладных расходов на час функционирования рабочего центра. Это означает, что независимо от количества машин, относящихся к данному рабочему центру, ставка будет рассчитываться по времени работы центра как единого целого. Например, если два рабочих центра работали в течение восьми часов каждый, то ставка поглощения должна определяться из расчета восьми часов для каждого центра, хотя в одном из этих центров может быть семь машин, а в другом — только три.
В случае необходимости ставки накладных расходов по базе оборудование также могут быть изменены на уровне технологических операций рабочих центров.
Для накладных расходов, распределяемых по базе материалы, ставки поглощение задаются при описании готовой продукции в карточке изделия. В этом случае ставка поглощения представляет собой безразмерную величину (рубль накладных расходов на рубль стоимости материалов).
Нормативная производственная себестоимость рассчитывается на основе спецификации изделия и предварительно заданных ставок поглощения накладных расходов. Этот расчет, как правило, выполняется силами технологических служб и планово-экономического департамента. Все нормируемые затраты могут быть сгруппированы по следующим категориям: - прямые материальные затраты; - прямые трудовые затраты; - переменные накладные расходы; - постоянные накладные расходы; - сервисные (субподрядные) и прочие затраты. Таким образом, в процессе производства себестоимость продукции складывается из следующих составляющих: при использовании материалов в производственном процессе — прямые материальные затраты; - при прохождении продукции через конкретный рабочий центр (т.е. место, где фактически выполняется работа) — прямые трудозатраты и накладные расходы, связанные с эксплуатацией оборудования; - при прохождении продукции через конкретное подразделение (цех, состоящий из нескольких рабочих центров) — накладные расходы на материалы, рабочую силу и прочие накладные расходы.
Прямые затраты, связанные с использованием рабочей силы, определяются на основе почасовых норм. Эта стоимость складывается из стоимости времени, затраченного на настройку (наладку) оборудования, и времени, израсходованного на сами производственные операции. Время установки (наладки) оборудования и трудочасы, связанные с непосредственным производством, рассчитываются для каждой операции в соответствии с технологическими нормами. При этом нормы установки и операционного обслуживания совпадают, поскольку заработная плата начисляется независимо от рода действий, выполняемых рабочим. Норма может быть рассчитана как отношение суммарной заработной платы рабочего (включая все надбавки) ко времени, отработанному за месяц.
