Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ общих тенденций развития дилерских сетей и методов их моделирования 13
1.1. Развитие дилерской деятельности на предприятиях автомобильной промышленности 13
1.2. Современное состояние вопроса поддержки запасов комплектующих для предприятий автомобильной промышленности 20
1.3. Информационная поддержка поставок комплектующих 28
1.4. Системный анализ задач автоматизации управления поставками комплектующих 33
1.5. Методы и модели анализа и прогнозирования спроса 38
1.6. Формальное представление бизнес-процессов управления поставками комплектующих 1.6.1. Модули описания и представления бизнес-процессов 43
1.6.2. Разработка нотаций бизнес-процесса стратегии формирования плана закупок 47
1.6.3. Бизнес-процесс регистрации и контроля запасов комплектующих...
1.7. Исследование процессов движения комплектующих в дилерских сетях предприятий автомобильной промышленности 51
1.8. Анализ проблем управления поставками комплектующих в дилерских сетях 59
1.9. Имитационное моделирование оценки эффективности системы управления движением комплектующих 66
1.10. Анализ методов статистической обработки результатов имитационного эксперимента 70
Выводы по главе 1 73
2. Разработка моделей управления динамическими потоками движения комплектующих в дилерской сети 75
2.1. Моделирование управляемой сети потоков движения комплектующих 76
2.2. Задача оптимального управления потоком в сети 84
2.3. Модель управления направленными потоками
2.4. Разработка алгоритма формирования динамического управляемого потока 105
2.5. Разработка бизнес-процессов управления движением запчастей и комплектующих ПО
2.5.1. БП «Учет движения запчастей на центральном складе» ПО
2.5.2. БП «Учет движения запчастей на участках» 113
з
2.5.3. БП «Планирование, учет и контроль перемещения запчастей между центральным складом и участками, а также между участками» 116
2.5.4. БП «Резервирование запчастей под заказ» 119
2.5.5. БП «Комплектация заказа» 121
Выводы по главе 2 123
3. Имитационное моделирование бизнес-процессов движения комплектующих в дилерских сетях 124
3.1. Ресурсы сложной дискретной системы управления потоками и события 124
3.2. Планирование эксперимента на модели сложной динамической системы 129
3.3. Статистический анализ потребностей в комплектующих и параметризация имитационной модели 135
3.4. Структура декомпозиционного метода вложенных процессов 136
3.5. Оценка вероятности принадлежности интервалу погрешности в имитационной модели поставок комплектующих 143
3.6. Включение имитационной модели во вложенный уровень сети массового обслуживания 1 3.6.1. Построение процедуры стохастической аппроксимации 149
3.6.2. Анализ сходимости процедуры Роббинса-Монро 151
Выводы по главе 3 153
4. Разработка механизмов формирования адаптивной ценовой политики в дилерской сети 155
4.1. Основные виды формирования политики развития дилерских сетей 155
4.2. Стратегия развития дилерских сетей как элемент сбытовой политики 161
4.3. Определение согласованных цен на комплектующие в условиях централизованной схемы снабжения 169
4.4. Теоретико-игровой анализ механизма определения согласованных цен 181
4.4.1. Определение сроков и объемов закупок комплектующих 184
4.4.2. Формирование сети рациональных вариантов закупок 190
Выводы по главе 4 195
5. Разработка методов и моделей ситуационного анализа в дилерских сетях предприятий автомобильной промышленности 196
5.1. Оптимизация управленческих решений на основе синтеза алгоритмов анализа нечетких ситуационных сетей 196
5.2. Формирование ситуационной сети управления дилерской сетью 202
5.3. Модель формирования интегральных показателей эффективности
управленческих решений в дилерской сети 214
5.4. Разработка моделей анализа и формирования ресурсного обеспечения решения управленческих задач 219
5.5. Методика планирования производственных программ дилерской сети 223
Выводы по главе 5 227
6. Разработка и апробация системы ситуационного анализа движения комплектующих в дилерских сетях 228
6.1. Анализ проблем автоматизации поставок комплектующих 228
6.2. Программные технологий формирования приложений управления движением комплектующих в дилерских сетях предприятий автомобильной промышленности 232
6.3. Структура АСУТП управления движением комплектующих 235
6.4. Формализованное представление диаграмм управления поставками в виде SADT-моделей 2 6.4.1. Контекстная диаграмма управления поставками 238
6.4.2. Формирование плана поставок 244
6.4.3. Анализ формирования плана поставок 246
6.4.4. Подготовка данных для формирования плана поставок 247
6.4.5. Расчет плана поставок на уровне поставщиков 249
6.4.6. Расчет поставок на уровне центров распределения
6.5. Разработка программной компоненты интерфейсного взаимодействия с системой управления поставками и БД 252
6.6. Функционал системы управления поставками 265
6.7. Экспериментальное исследование качества прогноза спроса на
комплектующие 274
Выводы по главе 6 275
Заключение 277
Литература
- Современное состояние вопроса поддержки запасов комплектующих для предприятий автомобильной промышленности
- Задача оптимального управления потоком в сети
- Статистический анализ потребностей в комплектующих и параметризация имитационной модели
- Определение сроков и объемов закупок комплектующих
Введение к работе
Актуальность проблемы
Отличительной чертой развитого автомобильного рынка является обязательное наличие в товаропроводящей сети дополнительного буферного звена – дистрибьютора и/или официального дилера, осуществляющего все основные функции по торговле автомобилями определенных марок, запасными частями к ним и оказанию сервисных услуг в данном регионе. Причем в рыночной экономике роль и значение сопутствующих продажам легковых автомобилей сервисных услуг неуклонно возрастает, а доходы от их реализации не только являются дополнительным источником увеличения прибыли торгово-посреднической фирмы, но становятся ее важнейшим конкурентным преимуществом и стабилизирующим фактором развития в среднесрочной перспективе.
В настоящее время первоочередной задачей для всех иностранных автопроизводителей, работающих в РФ, будет ускорение процесса локализации производства. В связи с нестабильностью валютного курса импорт автокомпонентов в Россию становится в высшей степени убыточным для производителей. Однако качество российских автокомпонентов далеко от совершенства и не устраивает иностранные компании. Таким образом, первоочередная задача иностранных производителей в России - обеспечить сравнительно дешевые цены на автокомпоненты для увеличения локализации производства. Автопроизводители создают собственные дилерские фирмы с целью прямых контактов с потребителями и присвоения маржи, которая становится все меньше из-за конкуренции и делить ее с дилерами все труднее.
Снабжение запчастями и комплектующими является важнейшей частью дилерской сети предприятий автомобильной промышленности. Высокоэффективное решение этих вопросов в настоящее время возможно только при условии полной автоматизации основной производственной деятельности, позволяющей не только оптимизировать запасы, но и снизить расходы по хранению запасных частей, а также ускорить обслуживание конечных потребителей. При отсутствии налаженной информационной системы, обеспечивающей сбор и обработку статистической информации, организовать конкурентоспособную сеть обеспечения комплектующими в сегодняшних условиях практически невозможно.
Актуальность темы данной диссертации определяется возможностью формирования адаптивной ценой политики предприятий дилерской сети и возможностью получения прогнозируемых потребностей рынка в автомобильных запасных частях.
Объект исследования
Объектом исследования в диссертации является дилерская сеть предприятий автомобильной промышленности.
Предмет исследования
В качестве предмета исследования в диссертации рассматриваются методы автоматизации и управления основной производственной деятельностью дилерских сетей предприятий автомобильной промышленности.
Цель и основные задачи исследования
Целью работы является повышение эффективности системы управления дилерской сетью за счет формирования адаптивной ценовой политики и оперативного ситуационного анализа.
Для достижения данной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:
-
Системный анализ основных тенденций развития дилерских сетей на Российском рынке автомобильной промышленности. Статистический анализ производственной и финансовой деятельности дилерских сетей.
-
Разработка формальных описаний бизнес-процессов управления движением комплектующих.
-
Разработка аналитических моделей оптимизации управления дилерской сетью и универсального интерфейса их интеграции в СППР.
-
Разработка имитационных моделей реализации основных бизнес-процессов движения комплектующих и управления запасами.
-
Разработка моделей формирования ценовой политики в дилерской сети.
-
Разработка моделей нечеткого ситуационного анализа деятельности дилерской сети.
-
Формирование методики структурирования запасов и правил их пополнения, корректируемых на основе статистики спроса в дилерской сети.
-
Разработка процедур поддержки принятия решений по планированию производственной деятельности дилерской сети.
-
Разработка программно-технических требований на реализацию программных компонентов системы управления бизнес-процессами финансового анализа и движения комплектующих в дилерской сети.
Методы исследования
При разработке методов и моделей компонентов системы поддержки управленческих решений в диссертации использовался классический теоретико-множественный аппарат, общая теория систем, сетевое планирования, нечеткие множества, имитационное моделирование, методы многомерного статистического анализа и др.
Научная новизна
Научную новизну работы составляют методики, методы, модели и алгоритмы аналитико-имитационного моделирования и ситуационного анализа производственной деятельности дилерской сети. На защиту выносятся:
результаты статистического анализа интенсивности заказов по отдельным группам комплектующих;
формализованные схемы описания бизнес-процессов движения комплектующих в дилерской сети;
модели управления поставками и оптимизации размещения предприятий дилерской сети;
имитационные модели бизнес-процессов движения комплектующих и распределения производственных запасов;
теоретико-игровая модель формирования ценовой политики в схеме снабжения дилерской сети;
принципы интеграции моделей в методику системы поддержки принятия решений по управлению поставками комплектующих в дилерской сети;
модель ситуационного анализа производственной деятельности предприятий дилерской сети;
методика структурирования запасов и правил их пополнения, корректируемые на основе статистики спроса в дилерской сети;
система комплексной автоматизации (и SADT-модели) системы управления поставками в дилерской сети.
Достоверность научных положений, рекомендаций и выводов
Обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций определена корректностью использования математических методов, согласованностью характеристик аналитических моделей с результатами статистического анализа финансовой политики дилерской сети. Достоверность положений и выводов диссертации подтверждена положительными результатами внедрения в ряде предприятий.
Практическая ценность и реализация результатов работы
Научные результаты, полученные в диссертации, доведены до практического использования. Они представляют непосредственный интерес в области комплексной автоматизации управленческой деятельности. Разработанные методы и алгоритмы прошли апробацию и внедрены для практического применения в ряде предприятий, а также используются в учебном процессе в МАДИ.
Содержание разделов диссертации получило одобрение:
на Российских и межрегиональных научно-технических конференциях и семинарах (1998-2013 гг.);
на заседании кафедры «АСУ» МАДИ.
Совокупность научных положений и практических результатов исследований в области ситуационного управления представляет актуальное направление в области теоретических и практических методов принятия решений в дилерской сети предприятий автомобильной промышленности.
Структура работы соответствует списку перечисленных задач, содержит описание разработанных алгоритмов, методов, моделей и методик.
Современное состояние вопроса поддержки запасов комплектующих для предприятий автомобильной промышленности
Современный склад запасных частей - это главное звено в сбытовой сети. Это производственный цех по переработке оптовых партий переменного объема и нестабильного ассортимента из сотен наименований в мелкооптовые партии переменного объема другого ассортимента из единиц наименований для отгрузки покупателям. Как всякое производство, служба запасных частей требует современной организации, технологии и квалифицированных кадров.
Одной из задач этой системы является координация связей между складами, при которой поставки запасных частей по заказам осуществляются с ближайших к ним региональных складов - даже если в момент заказа необходимых деталей нет в наличии. В последнем случае устанавливается, в каком из ближайших региональных складов имеются необходимые запасные части и дается команда отгрузить их в адрес того склада, к которому обратился дилер. Так действует система при обычных заказах. При поступлении срочных заказов запасные части, отсутствующие на ближайшем к дилеру складе, отгружаются другим региональным или центральным складом непосредственно заказчику. Эта система позволяет существенно улучшить управление запасами и поставками: по статистике, 95% срочных заказов дилеров выполняются ближайшим региональным складом компании, 3% - соседним к ближайшему складу и только 2% -центральным складом.
У компаний, реализующих множество моделей машин на больших территориях или во многих странах, вместо центрального склада или наряду с ним, имеются зональные склады, которым поручено обслуживание только региональных складов. Управление запасами в системах складов осуществляется централизованно, это способствует сокращению запасов в системах.
Дилерская сеть крупных компаний обширна: в США только компания International Harvester, выпускающая более сотни моделей тракторов, сельскохозяйственных, дорожно-строительных и других машин, имеет около 5600 дилеров, т. е. по дилеру на каждый квадрат территории 30x30 км, не считая незаселенных горных районов и прерий. У этой компании действует система обеспечения запасными частями "Speed", которая обслуживает и экспортные поставки. На основе анализа спроса вся номенклатура деталей была разделена на две группы: «Р» — региональные, пользующиеся высоким и постоянным спросом, и «Н» — национальные, пользующиеся нерегулярным спросом. В соответствии с таким делением деталей была создана система складов, включающая региональные склады, хранящие номенклатуру только группы «Р», и крупные зональные "национальные" склады, хранящие номенклатуру группы «Н».
Конечными звеньями сети сбыта являются торговые склады дилеров. Региональные и национальные склады оснащены терминалами, имеющими канал связи с главным вычислительным центром. Имеется один центральный склад и два национальных склада. Районные склады расположены в нескольких городах. Главный вычислительный центр получает информацию о запасах деталей от всех региональных и национальных складов и при сокращении запасов до определенного уровня выдает команды на их пополнение соответствующим заводам-поставщикам.,
Для доставки деталей группы «Н» по срочным и аварийным заказам в составе системы "Speed" функционирует система "Computair". Национальные склады, по указанию главного вычислительного центра, доставляют запасные части в аэропорт, где мелкие партии, предназначенные для дилеров одного района, комплектуются вместе и грузятся в специальные авиаконтейнеры. За ночь детали доставляются самолетом на региональный склад, где происходит разукрупнение партий, после чего они доставляются дилерам-заказчикам. Разница во времени при срочной доставке деталей группы «Р» с региональных складов и деталей группы «Н» с национальных складов не превышает, как правило, 24 часов. Несрочные заказы выполняются в течение 3 дней.
Разработка и внедрение системы "Speed" заняли у специалистов компаний "International Harvester" и "IBM" около трех лет. Преимущества описанных систем очевидны: дилер получает до 95% заказанных деталей с ближайшего к нему склада в кратчайшие сроки, что позволяет ему содержать на своем складе не более одно-двухмесячного запаса деталей. Централизованное управление запасами позволяет обеспечить среднюю оборачиваемость запасных частей на региональных и национальных складах не менее 3 раз в течение года. При номенклатуре в 50-150 тысяч наименований различной степени спроса такую оборачиваемость считают вполне удовлетворительной.
В компании Daimler-Chrysler, производящей, в том числе, автомобили под маркой Mercedes-Benz, запасные части для рынка послепродажного обслуживания производятся в Германии и других странах по всему миру и перевозятся на Mercedes Global Logistics Center (GLC - глобальный центр логистики) в городе Гермерсхайм, Германия. Mercedes обеспечивает клиентам 15-летнюю гарантию поставки запасных частей: от момента снятия модели с производства, Mercedes держит на складе каждую возможную для этой модели запасную часть в течение 15 лет. Детали, входящие в этот 15-летний запас, называются активными - в настоящее время существует около 400000 наименований активных запасных частей, из которых около 300000 имеются в наличии в GLC. Из логистического центра запасные части поставляются во все страны мира.
По статистике центрального европейского склада запасных частей компании Mazda, 75% общего объема запасных частей составляют детали редкого спроса (slow-moving), ежедневным спросом пользуются лишь 400 наименований деталей, не считая крупногабаритные (более 60 см). Благодаря более рациональной организации центрального склада, в компании Mazda смогли снизить хранимый запас запасных частей с 8-месячного в 1993 году до 2,5-месячного в 1999-м .
Для нашего рынка характерна конкуренция, отличная от западной модели. Наши производители машин еще только создают сбытовые инфраструктуры, и на местах нет в полном смысле уполномоченных дилеров, обязанных обеспечивать запасными частями владельцев техники. Торговлей запасными частями к отечественной технике занимается множество малых и больших предприятий. Никто из них не имеет монопольных дилерских прав на территорию, а получают они товар с тех же самых заводов.
Далеко не каждая из торгующих сейчас запасными частями фирм захочет принять на себя дилерские обязательства и риски. Многие торгуют только тем, что легко достается, и бросят эту деятельность при первых признаках формализации отношений на данном рынке.
Задача оптимального управления потоком в сети
Дилерская сеть крупных компаний обширна: в США только компания International Harvester, выпускающая более сотни моделей тракторов, сельскохозяйственных, дорожно-строительных и других машин, имеет около 5600 дилеров, т.е. по дилеру на каждый квадрат территории 30x30 км, не считая незаселенных горных районов и прерий. У этой компании действует система обеспечения запасными частями "Speed", которая обслуживает и экспортные поставки. На основе анализа спроса вся номенклатура деталей была разделена на две группы: «Р» — региональные, пользующиеся высоким и постоянным спросом, и «Н» — национальные, пользующиеся нерегулярным спросом. В соответствии с таким делением деталей была создана система складов, включающая региональные склады, хранящие номенклатуру только группы «Р», и крупные зональные "национальные" склады, хранящие номенклатуру группы «Н».
Конечными звеньями сети сбыта являются торговые склады дилеров. Региональные и национальные склады оснащены терминалами, имеющими канал связи с главным вычислительным центром. Имеется один центральный склад и два национальных склада. Районные склады расположены в нескольких городах. Главный вычислительный центр получает информацию о запасах деталей от всех региональных и национальных складов и при сокращении запасов до определенного уровня выдает команды на их пополнение соответствующим заводам-поставщикам.
Для доставки деталей группы «Н» по срочным и аварийным заказам в составе системы "Speed" функционирует система "Computair". Национальные склады, по указанию главного вычислительного центра, доставляют запасные части в аэропорт, где мелкие партии, предназначенные для дилеров одного района, комплектуются вместе и грузятся в специальные авиаконтейнеры. За ночь детали доставляются самолетом на региональный склад, где происходит разукрупнение партий, после чего они доставляются дилерам-заказчикам. Разница во времени при срочной доставке деталей группы «Р» с региональных складов и деталей группы «Н» с национальных складов не превышает, как правило, 24 часов. Несрочные заказы выполняются в течение 3 дней.
Разработка и внедрение системы "Speed" заняли у специалистов компаний "International Harvester" и "IBM" около трех лет. Преимущества описанных систем очевидны: дилер получает до 95% заказанных деталей с ближайшего к нему склада в кратчайшие сроки, что позволяет ему содержать на своем складе не более одно-двухмесячного запаса деталей. Централизованное управление запасами позволяет обеспечить среднюю оборачиваемость запасных частей на региональных и национальных складах не менее 3 раз в течение года. При номенклатуре в 50-150 тысяч наименований различной степени спроса такую оборачиваемость считают вполне удовлетворительной.
В компании Daimler-Chrysler, производящей, в том числе, автомобили под маркой Mercedes-Benz, запасные части для рынка послепродажного обслуживания производятся в Германии и других странах по всему миру и перевозятся на Mercedes Global Logistics Center (GLC - глобальный центр логистики) в городе Гермерсхайм, Германия. Mercedes обеспечивает клиентам 15-летнюю гарантию поставки запасных частей: от момента снятия модели с производства, Mercedes держит на складе каждую возможную для этой модели запасную часть в течение 15 лет. Детали, входящие в этот 15-летний запас, называются активными - в настоящее время существует около 400000 наименований активных запасных частей, из которых около 300000 имеются в наличии в GLC. Из логистического центра запасные части поставляются во все страны мира.
По статистике центрального европейского склада запасных частей компании Mazda, 75% общего объема запасных частей составляют детали редкого спроса (slow-moving), ежедневным спросом пользуются лишь 400 наименований деталей, не считая крупногабаритные (более 60 см). Благодаря более рациональной организации центрального склада, в компании Mazda смогли снизить хранимый запас запасных частей с 8-месячного в 1993 году до 2,5-месячного в 1999-м.
Для нашего рынка характерна конкуренция, отличная от западной модели. Наши производители машин еще только создают сбытовые инфраструктуры, и на местах нет в полном смысле уполномоченных дилеров, обязанных обеспечивать запасными частями владельцев техники. Торговлей запасными частями к отечественной технике занимается множество малых и больших предприятий. Никто из них не имеет монопольных дилерских прав на территорию, а получают они товар с тех же самых заводов.
Далеко не каждая из торгующих сейчас запасными частями фирм захочет принять на себя дилерские обязательства и риски. Многие торгуют только тем, что легко достается, и бросят эту деятельность при первых признаках формализации отношений на данном рынке.
Статистический анализ потребностей в комплектующих и параметризация имитационной модели
Основной результат бизнес-процесса - фактические данные о текущих остатках запчастей на центральном складе; данные, отражающие движение запчастей на центральном складе.
К основным бизнес-функциям (БФ) относятся: возврат запчастей с участка; прием запчастей на склад; поступление запчастей из производства; оформление результатов инвентаризации; списание запчастей с центрального склада; перемещение запчастей на участок (рис.2.4.).
Основной результат БФ «Возврат запчастей с участка» - данные о фактических остатках запчастей на складе.
Основные реквизиты входящего документа «Накладная на внутреннее перемещение с участка»: место отгрузки (откуда); место хранения (куда); дата отгрузки со склада участка; дата поступления и др. Основные реквизиты исходящего документа «Приходный складской ордер»: номер ордера; дата ордера; номенклатура; количество; место Ill хранения. Основные реквизиты исходящего документа «Текущие остатки запчастей на центральном складе»: текущая дата; номенклатура; количество; номер заказа; номер заявки; место хранения.
Основной результат БФ «Прием запчастей на склад» - данные о фактических остатках запчастей на складе. Основные реквизиты входящего документа «Накладная от поставщика»: место хранения (куда); дата поступления; номенклатура; и др. Основные реквизиты исходящего документа «Приходный складской ордер: номер ордера; дата ордера; номенклатура; количество; место хранения. Основные реквизиты исходящего документа «Текущие остатки запчастей на центральном складе»: текущая дата; место хранения и др. Основной результат БФ «Поступление запчастей из производства» -данные о фактических остатках запчастей на складе. Основные реквизиты входящего документа «Накладная на поступление запчастей собственного производства»: РМЦ; место хранения (куда); дата отгрузки; дата поступления; номенклатура; количество; и др. Основные реквизиты исходящего документа «Приходный складской ордер»: номер ордера; дата ордера; номенклатура; количество; место хранения. Основные реквизиты исходящего документа «Текущие остатки запчастей на центральном складе»: текущая дата; номенклатура; количество; место хранения. Основной результат БФ «Оформление результатов инвентаризации» - данные о фактических остатках запчастей на складе. Основные реквизиты входящего документа «Акт инвентаризации»: дата Акта инвентаризации; место хранения; номенклатура; фактическое количество. Основные реквизиты исходящего документа «Текущие остатки запчастей на центральном складе»: текущая дата; номенклатура; количество; номер заказа; номер заявки; место хранения.
Основной результат БФ «Списание запчастей с центрального склада» - данные о фактических остатках запчастей на складе. Основные реквизиты входящего документа «Акт на списание»: дата Акта на списание; место хранения; номенклатура; количество; причина списания. Основные реквизиты исходящего документа «Текущие остатки запчастей на центральном складе»: текущая дата; количество; место хранения и др. Основной результат БФ «Перемещение запчастей на участок» - данные о фактических остатках запчастей на складе. Основные реквизиты входящего документа «Накладная на внутреннее перемещение с центрального склада»: место отгрузки (откуда); место хранения (куда); дата отгрузки с центрального склада; дата поступления на участок (заполняется на складе участка); номенклатура; количество и др. Основные реквизиты исходящего документа «Расходный складской ордер»: номер ордера, дата ордера; номенклатура; количество; место хранения. Основные реквизиты исходящего документа «Текущие остатки запчастей на центральном складе»: текущая дата; номенклатура; количество; номер заказа; номер заявки; место хранения.
Основной результат бизнес-процесса - фактические данные о текущих остатках запчастей на участках и в незавершенном производстве; данные, отражающие движение запчастей на участках.
К основным БФ относятся: «Поступление запчастей с центрального склада»; «Поступление запчастей с участка»; «Перераспределение запчастей по заказам»; «Передача запчастей для осуществления ремонта»; «Списание запчастей из производства»; «Перемещение запчастей на другой участок» (рис.2.5.). Основные реквизиты исходящего документа «Текущие остатки запчастей на участке»: текущая дата; номенклатура; количество; место хранения. Основной результат БФ «Поступление запчастей с участка» - данные о фактических остатках запчастей на участке. Основные реквизиты входящего документа «Накладная на внутреннее перемещение с участка»: место отгрузки (откуда); место хранения (куда); дата отгрузки с участка; дата поступления на участок (заполняется на складе участка); номенклатура; количество. Основной результат БФ «Перераспределение запчастей по заказам» -данные о фактических остатках запчастей на складе. Основной результат БФ «Передача запчастей для осуществления ремонта» - данные о фактических остатках запчастей на складе. Основные реквизиты входящего документа «Дефектно-заборная ведомость» согласованы с описанием БП «Регистрация, учет и контроль выполнения основных заказов». Основные реквизиты исходящего документа «Остатки запчастей на участке в незавершенном производстве»: текущая дата; номенклатура; количество; единица техники; место хранения; Акт на списание в производство; Участок; дата начала ремонта; дата списания в производство. Основной результат БФ «Списание запчастей из производства» -данные о фактических остатках запчастей на складе. Основные реквизиты входящего документа «Акт на списание»: дата Акта на списание; место хранения, количество; причина списания. Основные реквизиты исходящего документа «Текущие остатки запчастей на центральном складе»: текущая дата; номенклатура; количество; место хранения и др.
Определение сроков и объемов закупок комплектующих
Если дилер располагает достаточным бюджетом для самостоятельного размещения рекламы в печатных изданиях, на радио или телевидении, то обязательно согласование подобных выходов с представительством. Представительство само определяет количество дилеров, необходимое для покрытия всего рынка региона, при этом строго следую принципу эксклюзивности дилера в рамках одного региона. Таким образом, исключается всяческая возможность конкуренции между дилерскими компаниями. Вся работа между представительством и дилерской компанией осуществляется исключительно в рамках Дилерского соглашения.
Уровень контактов между дилерами внутри сети незначительный, и в основном базируется на основе личных взаимоотношений между менеджментом дилерских компаний. Совершенно незначителен уровень обмена информацией о клиентской базе, эффективных решений в области сервиса. Представительство зачастую контролирует ограниченное количество критериев, на основе которых ведётся работа с дилером. К таким критериям можно отнести: уровень продаж относительно согласованных производителем и дилером планов, зафиксированных в Дилерском соглашении, как в количественном, так и в денежном выражении; отсутствие просроченной задолженности перед производителем; соответствие сервисных станций дилера требованиям по минимальному запасу запасных частей, квалификации механиков, площади ремонтных мастерских; соответствие требованиям по организации гарантийного ремонта; отсутствие конфликтов из-за борьбы за клиентов из других регионов.
В принципе подобная стратегия в организации дилерской сети в регионе позволяет построить в регионе эффективную дилерскую сеть, состоящую из независимых компаний, которые, взяв на себя обязательства по поддержанию определенного уровня продаж, получают возможность эксклюзивно представлять на определённой территории торговую марку производителя и доступ к финансовым (товарный кредит) ресурсам производителя, а также информации о специфике сервиса его оборудования.
Стратегия развития дилерских сетей посредством передачи прав ведения дел в определенном регионе крупной дистрибьюторской компании может быть использована в двух случаях: производитель, не имеет достаточных ресурсов для построения собственной сбытовой структуры и контроля над её работой; согласно нормативам внутренней рентабельности или иным нормативам оценки эффективности работы компании на той или иной территории, регион не был признан достаточно привлекательным для производителя.
Возможность получить деньги запроизведенную продукцию домомента ее сбыта конечномупотребителю.Низкие издержки по контролю надработой сети. Возможность пользоваться товарным кредитом производителя. Низкий уровень контроля сети за собственной деятельностью.
Слабый контроль за работойдилерской сети.Ошибки в сбытовой политикедилеров негативно сказываются надоле рынка и доходахпроизводителя. Ограниченный объем поддержки производителя в конкурентной борьбе за покупателя. Невозможность компенсировать недостатки собственной сбытовой политики за счет производителя.
Во многом данная стратегия является модификацией представленного выше варианта, но вместе с тем она имеет существенные отличия, которые позволяют преодолевать многие недостатки классических дилерских сетей. Вместе с тем она создаёт целый ряд проблем для производителя.
Производитель находит в стране или крупном регионе, в котором может работать несколько дилеров, крупную компанию с большим финансовым и управленческим ресурсом, специализирующуюся на организации дистрибьюции в данном регионе и заключает с ней эксклюзивное соглашение на продвижение своей торговой марки. Данное соглашение существенно отличается от классического дилерского соглашения, так как фактически передаёт компании функции представительства производителя. Таким образом, дистрибьюторская компания получает возможность открывать и закрывать дилеров в данном регионе, а также определять их число, возможность наличия у них филиалов, но, что не менее важно, может сама владеть как всей дилерской сетью, так и её частью. Дилерские соглашения заключаются при такой стратегии не с производителем, а с дистрибьютором. Дистрибьютор берёт на себя все финансовые риски по работе с данным регионом, так как именно он закупает, доставляет и проводит таможенную очистку продукции производителя, и уже потом продаёт продукцию дилерам. Отличие данной системы от дистрибьюторской стратегии распределения товаров массового спроса заключается в том, что в регионе подобный дистрибьютор один, и он в безусловном порядке должен осуществлять продажу продукции дилерам с заранее оговоренной наценкой.
Стратегия ограниченной дилерской сети встречается на практике очень редко. В первой главе описаны причины, которые не позволяют производителю самому осуществлять сбыт промышленной продукции, требующей высокого уровня сервисной поддержки, и при этом является достаточно массовым. Главная причина - чрезмерная диверсификация, не позволяющая производителю концентрировать ресурсы на основной деятельности. Однако в некоторых случаях производителю приходится принимать на себя более деятельное участие в организации сбыта продукции, в отличие от того как это обычно бывает при использовании классической стратегии и стратегии дистрибьюторской дилерской сети.
Специфика данной системы заключается в том, что производитель сам организует в стране или регионе сбыта собственную дистрибьюторскую компанию, которая полностью выполняет функции, как классического представительства, так и дистрибьютора. Таким образом, производитель сам оценивает потенциал сбыта продукции в регион; сам производит товар, и сам доставляет его в регион сбыта, и хранит товар у себя на складах, пока дилеры его не реализуют.
