Содержание к диссертации
Введение
1. Изменения, внедряемые в организациях 8
1.1. Понятие «изменение в организациях» 8
1.2. Подходы к изучению изменений 13
1.3. Классификация изменений 18
1.4. Процесс управления изменениями 21
1.5. Модели управления изменениями
1.5.1. Модели жизненного цикла 24
1.5.2. Модели запланированных изменений, модели прерванного равновесия, модели развивающихся изменений 32
Выводы 39
2. Создание агрегированной модели автоматизированной системы управления изменениями и классификатора изменений 41
2.1. Автоматизации управления организациями 41
2.1.1. Автоматизация управления изменениями с применением «библиотеки инфраструктуры информационных технологий» 46
2.1.2. Средства автоматизации управления изменениями 48
2.2. Создание агрегированной модели автоматизированной системы управления изменениями (АСУИ) 56
2X4,- Принципы создания АСУИ 56
2.2.2. Агрегированная модель автоматизированной системы управления организациями60
2.3. Классификатор изменений 65
Выводы 88
3. Методика организации и внедрения изменений 89
3.1. Анализ существующих методик внедрения изменений 89
3.2. Выбор средств автоматизации управления изменениями на базе процессного подхода 94
3.3. Методика организации и внедрения изменений в организациях 106
Этап 1. Принятие решения руководства о необходимости проведения изменений 107
Этап 2. Сбор данных об организации 108
Этап 3. Работа с классификатором 129
Этап 4. Определения уровня готовности организации к изменениям 143
Этап 5. Внедрение изменений в бизнес-процессы 148
Выводы 160
4. Апробация результатов исследования в организациях г. Санкт-Петербург 161
Выводы 197
Заключение 198
Список литературы
- Классификация изменений
- Модели запланированных изменений, модели прерванного равновесия, модели развивающихся изменений
- Создание агрегированной модели автоматизированной системы управления изменениями (АСУИ)
- Методика организации и внедрения изменений в организациях
Введение к работе
Актуальность темы диссертации.
С точки зрения современной теории и практики автоматизации управления недостаточно проработанными остаются вопросы эффективного управления изменениями в организации. Управление изменениями как область научного знания находится в начале своего становления и не получила должного развития в трудах отечественных ученых.
Актуальность активизации изменений как для малых и средних предприятий, так и для крупных промышленных предприятий обусловлена необходимостью соответствия современных российских организаций международным стандартам и их стремлением обеспечить достойный уровень конкурентоспособности на рынке. Это связано с динамизмом и разнообразием поведения потребителей, ускорением темпов научно-технического и социального прогресса, сокращением жизненного цикла товаров, глобализацией бизнеса, ростом конкуренции, развитием информационных сетей, изменением роли человеческих ресурсов.
В российской практике, как правило «управление изменениями» не выделяется в обособленную подсистему управления, в результате чего отечественные организации, проводя изменения, руководствуются не научно-обоснованными подходами и рекомендациями, а используют метод «проб и ошибок». Отечественные организации нуждаются в формировании эффективной системы управления изменениями.
Значительный вклад в развитие теории управления изменениями внесли многие зарубежные ученые Левин К., Адизес И., Грейнер Л., Хаммер М. и Чампи Дж., Акофф Р., Эмери Ф. и другие. Известны также работы российских ученых Анискина Ю.П., Широковой Г.В., Великого А.А.
Необходимость изучения данных вопросов обуславливает актуальность выбранной темы исследования.
Объект исследования — изменения, внедряемые в организациях.
Предмет исследования - моделирование систем управления изменениями, позволяющее повышать эффективность проведения изменений в организации.
Цель исследования - разработка модели системы и методов управления, повышающих эффективность деятельности организации за счет снижения
организационных и функциональных затрат при автоматизации управлении изменениями.
Задачи исследования:
систематизировать и уточнить понятийный аппарат в области управления изменениями;
идентифицировать виды изменений и причины их возникновения в организациях;
проанализировать модели управления изменениями с целью их дальнейшей формализации с учетом человеческого фактора;
проанализировать стадии жизненного цикла организации и специфики ее деятельности для выявления необходимых для изменений;
разработать концептуальную модель системы управления изменениями, развивающую методологию управления изменениями в категориях системного подхода;
определить состав элементов системы управления изменениями, позволяющих обосновать готовность организации к изменениям;
разработать организационно-методическое обеспечение процесса управления организационными изменениями и их автоматизации.
Методы исследований
В работе использовались методы системного анализа, функционально-стоимостного анализа, теории вероятности, математической статистики.
Основные положения, выносимые на защиту
В процессе исследования получены следующие основные результаты, выносимые на защиту:
модель системы управления изменениями в организациях на базе процессного подхода, учитывающая человеческий фактор;
классификатор изменений, позволяющий идентифицировать способы внедрения изменений;
методика организации и внедрения изменений, позволяющая оценить и повысить эффективность этих процессов.
Научная новизна работы находит свое подтверждение в следующих полученных научных результатах:
разработана новая агрегированная модель автоматизированной системы управления изменениями (АСУИ) в организации, позволяющая одновременно учитывать влияние человеческого фактора и затраты по реализации бизнес-процессов, а также вырабатывать управленческие решения по эффективному проведению изменений;
впервые сформирован классификатор изменений, реализованный в виде базы данных, позволяющий определить весовые коэффициенты составляющих процесса изменений в зависимости от стадии жизненного цикла организации и ее типа и основные процессы организации, подлежащие изменениям;
разработана методика организации и внедрения изменений с использованием процессного подхода, позволяющая снизить организационные и функциональные затраты за счет формализации процесса управления изменениями и дальнейшей его автоматизации.
Практическая значимость полученных результатов:
разработаны методики оценки уровней компетентностных знаний,
информационного ознакомления и мотивированности сотрудников, позволяющие
определять уровень готовности организации к изменениям. Отдельные результаты
исследований могут быть использованы при проведении занятий по дисциплинам
«Управление изменениями» и «Стратегический менеджмент» как при обучении
студентов, так и в программах профессиональной переподготовки и повышения
квалификации управленческих кадров в рамках работы кафедры «Стратегии развития
организаций» СПбГГТУ.
Апробация результатов исследования По теме диссертации опубликовано 15 научных работ, в которых отражены полученные результаты, в т.ч. 4 в списке изданий ВАК. Основные результаты работы были доложены и обсуждены на научном симпозиуме СПБГПУ «Молодые ученые - промышленности Северо-Западного региона, на XVI Международной научно-методической конференции», «Высокие интеллектуальные технологии и инновации в образовании и науке» (13-14 февраля 2009г.), на IV Международной школе-симпозиуме "Анализ, моделирование, управление, развитие экономических систем" (АМУР-2010), (13 - 19 сентября 2010 года).
Внедрение результатов исследования
Результаты выполненного исследования использованы на промышленных предприятиях ОАО «Климов» и ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» (в рамках проекта, выполняемого Консорциумом стратегических разработок), ОАО «Армалит-1», ГК «Политроника», ОАО «Петрохолод», ООО «Невский-Т», что подтверждается соответствующими актами об использовании результатов.
Структура диссертации
Работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка используемой литературы.
Классификация изменений
Тенденция развития современных организаций способствует ускорению динамики изменений и их усилению на функционирование предприятия и сохранения его конкурентоспособности. Фактором достижения стабильности и возможности дальнейшего развития для предприятия в сложившихся условиях является его способность адаптации к изменениям. Целесообразность разработки процесса управления изменениями в организации обуславливается его необходимостью систематизации информации и формализации процесса управления всего предприятия.
Процесс управления изменениями - это процесс, который делает возможным для организации модифицировать любую часть ее структуры. Чтобы таким образом эффективно функционировать в постоянно меняющейся среде. В і него1 входят действия, предназначенные для поддержки, приема и утверждения необходимых и согласованных изменений. Его целью является контроль изменений с одновременным сохранением- целостности и качества предоставляемых услуг и продуктов. Процесс управления изменениями включает: внедрения новых методов и систем в действующую организацию более эффективным способом, изменения, которыми необходимо управлять находятся внутри организации; реакцию на нововведения над которыми организация имеет очень мало контроля, или вовсе не может их контролировать, т.е. изменениям, являющиеся результатом действий, например, законодательной, социальной, и политической внешней среды, изменения направлений и фаз экономического процесса и т.д.
Управлять изменениями необходимо для получения высокого уровня предоставления услуг. Путем эффективного управления процессом изменений, как запланированных, так и незапланированных, можно сократить время простоя, стоимость информационно-технологической поддержки и потери в связи с простоем также уменьшаются.
Управление изменениями может повысить эффективность коммуникаций. А лучшая коммуникация между пользователями и организацией приносит высшую степень понимания нужд и приоритетов обеих сторон, подчеркивая то, что компоненты бизнес-процесса не работают изолированно друг от друга.
Управление изменениями может упростить и поддерживать своевременный поток информации и операций. Процесс введения изменений поможет организациям направить поток информации на упрощенные уровни для «реального» использования, максимизировать возможности использования доступного программного обеспечения с целью уменьшения ненужных докладов и улучшения продуктивности.
Создание серии методов анализа, которые можно использовать для снижения стоимости продукта/услуги - еще одно преимущество управления изменениями. Это поможет организации увеличить и планировать выручку и доходы. К таким способам анализа относят анализ затрат и анализ рабочих затрат, ведь оба они полезны в процессе принятия решений. Эти способы также включают в себя выравнивание фактических и ожидаемых затрат, прямой анализ пользования рабочей. [116]
Поэтому, учитывая все выше сказанное, отметим, что процесс управления изменениями является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений в отношении развития деятельности организации, при этом он имеет свои специфические особенности, которые представлены в таблице 1.4. Таблица 1.4 Особенности процесса УИ
Привлечение сотрудников организации и/или внешних консультантов, обладающих определенными личностными качествами (особое место среди которых имеет лидерство) к планированию, организация, контролю работ по проведению ОИ Повышение качества решений по УИ, сокращение времени, затрат на проведение ОИ Применение совре менных информа ционных технологий в процессе УИ Автоматизация работ по подготовке и проведению ОИ Повышение радикальности ОИ и снижение организационного сопротивления Комплексное изменение технологической и социальной подсистемы организации Изменение бизнес-процессов на базе новых технологий во взаимосвязи с изменениями в организационной культуре Активизация большого числа сотрудников в процессе УИ Ускорение процесса ОИ, наохват большего числа проблемных областей организации, повышение вероятности получения успешных результатов Использование в процессе УИ методов работы с персоналом, направленных развитие и использование творческого потенциала с учетом психологических особенностей отдельных сотрудников и организационной культуры Обучение персонала и развитие командных методов работы Адекватное восприятие сотрудниками организации, снижение организационного сопротивления, облегчение решения новых задач в новых условиях Приобретение индивидами новых знаний, взглядов и навыков, позволяющихОИ осуществлять ОИ Непрерывный мониторинг и контроль процесса УИ Повышение управляемости процесса ОИ Отслеживание изменений во внутренней и внешней среде, выявление отклонений в процессе УИ, анализ их причин и поиск способов их устранения на основе использования системы обратной связи Установлено, наиболее перспективным з современных условиях функционирования и развития организации является интегрированный подход. Данный подход представляет собой системную модель управления изменениями, которая-синтезирует лучшие достижения различных подходов по улучшению деятельности процессов организации и учитывает новые теоретические и прикладные разработки в области управления1 организацией. Таким образом, интегрированный подход следует положить в основу при разработке теоретических положений и организационно-методических рекомендаций, используемых при управлении изменениями, что позволит создать из разнородных подсистем новую агрегированную модель автоматизированной системы управления изменениями.
Модели запланированных изменений, модели прерванного равновесия, модели развивающихся изменений
Внедрение этого процесса наиболее эффективно в случае его поддержки с помощью автоматизированного решения. В этом случае можно говорить о полноценной системе электронного административного регламента для управления данным процессом. Задача автоматизации процесса управления изменениями наиболее эффективно решается с помощью workflow-систем (ARIS, HP OpenView, Ultimus BPM Suite) и software configuration management - систем (IBM Rational ClearCase).
Рассмотрим каждую из них более подробно
Методология ARIS разработана в компании IDS Scheer AG, Германия. В настоящее время на рынке инструментальных средств моделирование бизнес-процессов представлено одноименное программное обеспечение ARIS, включающие такие модули как ARIS Easy Design, ARIS ToolSet, ARIS Server и т.д.
В методологию ARIS были интегрированы существующие стандарты и спецификации описания процессов и данных, например IDEF3, ERD, DFD, UML.
Подход к описанию процессов, основанчый на методологии ARIS, предполагает рассмотрение деятельности организациис четырех точек зрения: организационная структура, данные (потоки и структура), функции (функциональные иерархии), контроль и управление (сводные модели бизнес-процессов). [83]
Правильность построения процесса управления изменениями может быть обеспечена, как уже сказано, использованием библиотеки ITIL, но детальное описание процесса с указанием бизнес-ролей и информации по нему библиотека не содержит. В разработке детальных моделей процесса используется референтная модель компании /LRIS ITIL Reference Model, которая помимо моделей процесса содержит основные данные, использующиеся при управлении изменениями. Описание процесса в графической форме позволяет находить общий язык между 1Т-специалистами и бизнес-экспертами, а использование референтных моделей предполагает взятие за основу эталонного представления процесса и формирование варианта, наиболее подходящего для конкретной компании. Но недостаточно только описать бизнес-процесс, необходимо определить его окружение, которое включает в себя бизнес-роли, информацию, обрабатываемую в процессе, экраны информационных систем. Присутствие в референтных моделях моделей структур данных для разработки экранных форм и документов по процессу обеспечивает простоту разработки окружения процесса. [118]
Ultimus Adaptive ВРМ Suite - один из наиболее совершенных и гибких продуктов, предназначенных для управления бизнес-процессами. ВРМ-система Ultimus как средство автоматизации бизнес процессов успешно дополняет на рынке собственное решение IDS Scheer - платформу ARIS, предназначенную для описания и анализа бизнес-процессов. В комплексе Ultimus и ARIS охватывают весь спектр задач, которые могут возникнуть у любой компании в сфере анализа и управления бизнес-процессами.
В настоящее время, автоматизация бизнес-процессов с использованием ВРМ-пакета Ultimus может обеспечить следующие преимущества: непрерывность цикла управления бизнес-процессами; гибкость системы, позволяющая внедрять бизнес-процессы именно в том виде, в каком они требуются бизнесу; легкость настройки логики процесса и пользовательских форм; специальные возможности по внедрению изменений без остановки работы пользователей; возможности интеграции с различными приложениями на любом уровне; широкие возможности мониторинга и администрирования как процессов, так и вовлеченных в них пользователей; открытость внутренних структур данных для внешних средств мониторинга и анализа; легкость развертывания системы. [119] Решения HP Open View автоматизируют процессы управления изменениями в масштабах предприятия вне зависимости от типа устройства и используемой платформы, что сокращает срок внедрения новых услуг, снижает эксплуатационные затраты и повышает качество обслуживания. Решения HP для управления изменениями пополнили семейство программных продуктов HP OpenView после того, как в апреле 2004 года HP приобрела компанию Novadigm. До того как стать частью HP, Novadigm специализировалась на разработке ПО для управления изменениями.
Результатом внедрения HP OpenView Service Desk будет система, представляющая собой современную программную среду для организации процесса сервисного обслуживания по заявкам и позволяющая обеспечить четкое определение целей и задач процесса сервисного обслуживания, а также формальных правил его исполнения. Она позволит управлять обработкой заявок (инцидентов) и обращений от пользователей и вести учет информации, необходимой для улучшения их обслуживания. Система будет автоматизировать процессы идентификации и отслеживания процесса решения, как простых вопросов, так и сложных проблем, с которыми пользователи обращаются в сервисную службу, вместе с тем в ней будут простые инструменты для эффективного управления ежедневной работой аналитиков (экспертов), технических специалистов и администраторов, занимающихся решением проблем пользователей организации.
Создание агрегированной модели автоматизированной системы управления изменениями (АСУИ)
Как было указано ранее, первыми проблемы функционирования предприятия и требования внешней среды проявляются в процессах организации. Поэтому как средства автоматизации управления изменениями были выбраны средства моделирования и анализа бизнес-процессов (см. глава 2)
В России для моделирования и анализа бизнес-процессов (БП) широко используются следующие средства моделирования: Rational Rose, Oracle Designer, AllFusion Process Modeler (BPWin) и AllFusion ERwin Data Modeler (ERWin), ARIS, Power Designer. За рубежом также активно используются System Architect, Ithink Analyst, ReThink. и др. В таблице 3.2 представлен перечень инструментальных средств, участвующих в рассмотрении. Представленная информация включает: наименование инструментального средства; данные о поставщике; краткая характеристика инструментального средства. Таблица 3.2 Перечень инструментальных средств № Наименова ние Поставщик Краткая характеристика
1 BPWin и ERWin Компания Computer Associates (ранее компания Platinum) http://www.ca.com BPWin - инструмент визуального моделирования БП. ERWin - средство, используемое при моделировании и создании баз данных произвольной сложности на основе диаграмм "сущность - связь". Один из лидеров российского рынка. Локализован. Продажи, поддержка, обучение в России.
2 OracleDesigner Компания Oracle http://www.oracle.com Функциональное средство для описания предметной области. Входит в комплекс инструментальных средств Oracle Developer Suite по проектированию программных систем и баз данных. Имеет смысл использовать при ориентации на всю линейку продуктов Oracle, применяемую для проектирования, разработки и реализации сложной программной системы. Участник российского рынка. Локализован. Продажи, поддержка, обучение в России.
3 Rational Rose Компания IBM (ранее компания Rational Software, в настоящий момент является подразделением IBM) http://www.ibm.com Средство моделирования объектно-ориентированных информационных систем. Позволяет решать практически любые задачи в проектировании информационных систем. Позволяет разрабатывать высокоуровневые и низкоуровневые модели, осуществляя абстрактное или логическое проектирование. Один из лидеров российского рынка. Локализован. Продажи, поддержка, обучение в России.
4 ARTS Компания IDS ScheerAGhttp://www.ids-scheer.com Интегрированное средство моделирования БП, объединяющее разнообразные методы моделирования и анализа систем. Это средство описания, анализа, оптимизации и документирования БП. Лидер на мировом рынке. Локализован. Продажи, поддержка, обучение в России. Продолжение таблицы 3. 5 System Architect Компания Telelogic (ранее компания Popkin Software, в настоящее время является подразделением Telelogic)http://www.telelogic.c от Представляет собой универсальное CASE-средство, позволяющее осуществить не только проектирование данных, но и структурное моделирование. Средство проектирования данных и создания ER-диаграмм является одной из составных частей этого продукта. Один из мировых лидеров, пока еще не представлен на российском рынке. Продажа и поддержка из Нидерландов.
6 Power Designer Компания Sybasehttp://www.sybase.coт Средство моделирования БП, проектирования баз данных и объектного моделирования.Участник российского рынка, преследователь лидеров на мировом рынке. Поддержка, продажа, обучение в России есть. Сложно оценить распространенность в России.
7 Rehink Компания Gensymhttp://www.gensym.co т Графическая объектно-ориентированная среда создания и сопровождения интеллектуальных приложений мониторинга, диагностики и управления сложными динамическими системами в реальных и моделируемых ситуациях. Один из преследователей мировых лидеров.
8 Ithink Analyst Компания High Performance Systems http://www.hps-inc.com Пакет для ситуационного моделирования. Позволяет строить наглядные и точные модели самых сложных политических и экономических ситуаций, используя библиотеку базовых моделей и методы системной динамики. Также используется при анализе инвестиционных проектов и реинжиниринге. Один из участников мирового рынка. Русского интерфейса нет. Продажа, поддержка и обучение в России осуществляется только одной компанией. Учебные материалы на русском существуют. Продолжение таблицы 3. 9 Workflow Modeler (ранее Design/IDEF) Компания Meta Softwarehttp://www.metasoftwar e.com Пакет для функционального и информационного моделирования, анализа и проектирования БП. Используется как составная часть в некоторых известных пакетах типа СІМ (Computer Integrated Manufacturing) и CAE (Computer Aided Engineering). Один из участников мирового рынка. 10 ОРГ-Мастер Компания Бизнес Инжиниринг Групп http://www.big.spb.ru Пакет решает комплекс задач по моделированию на структурном, функциональном и процессном уровнях Выделим основные критерии, позволяющие выбрать те, применение которых в России было бы эффективным:
Методика организации и внедрения изменений в организациях
В таблице помечено в скобках дублирование подпроцессов, реализуемых сотрудниками ГУП «Водоканал Санкт-Петебурга». При таком создание сквозного процесса «Управление персоналом, а именно это и подразумевает решение приведенных выше задач. Снижение затрат достигается путем перераспределения операций между сотрудниками: так, например, сотрудники Центра социально-экономических программ организовывают и обеспечивают профессиональную подготовку и переподготовку и повышение квалификации кадров, этим же занимаются и сотрудники Департамента персонала (оценка и обучение, медицинское страхование и соц.работа), поэтому выполнение этих операций могут взять на себя сотрудники ЦРСЭП при выявленных потребностях в обучении. Также из таблицы видно, что происходит дублирование подпроцесса «Поддержание и развитие корпоративной культуры», что также обеспечивается сотрудниками ЦРСЭП, подпроцесс «Обслуживание профилактория буревестник» осуществляется сотрудниками Медицинского центра. Сокращение затрат согласно данной методике на реализацию процессов составит 10%-15%. За счет высвобождаемого времени сотрудников сокращается время внедрения изменений на 10%.
При изменении процессов и операционных циклов необходимо менять должностные инструкции, положения по подразделениям и саму организационно-штатную структуру. Следовательно, при перепроектировании операционных циклов необходимо проводить перепроектирование процессов поведения (принятия решений), и в данном случае сотрудников необходимо обучать, информировать и мотивировать на деятельность.
По расчету показателя уровня готовности организации к изменениям что пороговой уровень принятия изменений в 0,75 от общего количества персонала не пройден. Количество сотрудников, которые готовы принять изменения в данных подразделениях организации 41 человек, при общей численности в 319. Поэтому внедрять изменения нельзя. Необходимо провести подготовку среди персонала и получить недостающие данные, только после этого можно будет пошагово внедрять корпоративную информационную систему с учетом всех требований по функционированию организации.
ООО «Политроника» основано 13 июня 1991 года группой бывших выпускников Ленинградского политехнического института (ныне Санкт-Петербургский государственный политехнический университет). Она поставляла автобусы ПАЗ, ЛиАЗ, КАвЗ, ГолАЗ в различные регионы России и за рубеж. Одной из первых на Северо-западе страны стала применять лизинговые схемы при поставках техники, обеспечивая разнообразие как по маркам, по типам (малые-большие-средние), так и по географической принадлежности страны производителя: европейские и китайские. Это обеспечивает привлекательность для клиентов.
Поставки техники сопровождаются предпродажным, гарантийным и постгарантийным обслуживанием, которое осуществляется специалистами высокой квалификации. Одним из новых направлений стала оптовая продажа запчастей по всему спектру предлагаемой продукции (как правило, поставки осуществляются б/у запчастей, т.к. это дешевле). Приобретение собственного завода по разборке автобусов на запчасти в Финляндии способствует уменьшению влияния контрагентов. Общая численность сотрудников компании составляет 46 человек. Проект был инициирован президентом ГК «Политроника», который является владельцем данного бизнеса.
Причиной инициирования послужили следующие факторы: потеря позиций конкурентоспособности; претензии к выполнению процессов, возникшие из-за невыполнения малого количества продаж и длительного времени доставки техники; расширение масштаба деятельности, вследствие чего возникла потребность в создании единой базы данных, применения более современных средств информационных технологий требуемое составление описания бизнес-процессов как часть проектов автоматизации, вследствие чего также должны быть разработаны регламенты деятельности организации.
Следующие сотрудники организации приняли участие в данном проекте: 1. Отдел продаж - 8 человек Коммерческий директор Начальник отдела спецтехники Начальник отдела продаж Начальник отдела запасных частей Менеджеры по продажам (3 человека) Ассистент менеджера 2. Служба сервиса - 1 человек Начальник службы сервиса 3. Отдел поставок - 2 человека Зам. по поставкам и таможенному сопровождению Менеджер по координированию работы с таможней По инициативе президента компании были приглашены сотрудники от Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, факультета инноватики.
При первой встрече оказалось, что в изменениях заинтересованы только 2 человека: владелец бизнеса и генеральный директор, что составляет 15% от общего числа сотрудников, которым необходимо принять изменения. При заполнении автоматизированных форм были получены следующие данные: организация малая, стадия жизненного цикла: зрелость. Были исследованы такие источники информации при описании бизнес-процессов как схема организационной структуры (приложение 6). положения о подразделениях и должностные и рабочие инструкции отсутствуют у данной организации, поэтому для анализа деятельности подразделения был проведен опрос по основным функциям, выполняемые подразделениями. Подразделения были выбраны исходя из планов дальнейшей работы с ними непосредственно по моделированию бизнес-процессов. Остальные отделы пока затронуты не были. В опросе участвовали начальник отдела продаж, начальник службы сервиса, заместитель по поставкам и таможенному сопровождению, начальник отдела запчастей
