Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Пути совершенствования деятельности производящего предприятия 9
1.1. Информационно-технологическая среда 9
1.2. Использование функционального и процессного подхода управления деятельностью производящего предприятия 14
1.3. CASE-технологии - методическая и инструментальная база разработки и поддержки работоспособности ИТС 18
1.4. Использование информационных технологий при проектировании и изготовлении электродвигателей по индивидуальному заказу 21
1.5. Выводы к главе 1 33
Глава 2. Стратегическое управление в деятельности производящего предприятия 34
2.1. Пирамида стратегического управления и планирования: миссия, стратегические цели, задачи и конкретные задания 34
2.1.1. Миссия ПП 35
2.1.2. Стратегические цели 37
2.1.3. Тактические задачи 1111 3 8
2.1.4. Конкретные задания для реализации 3 8
2.2. Сравнение стратегического и оперативного управления 40
2.2.1. Стрела "Настоящее - Будущее" 40
2.2.2. Сравнение стратегического и оперативного управления 40
2.3. Роль и место стратегического управления 42
2.3.1. Процессы управления на ПП 43
2.4. BSC - новый инструмент стратегического планирования 48
2.5. Выводы к главе 2 58
Глава 3. Особенности управления деятельностью предприятия в условиях ИТС 60
3.1. Изменение подходов к управлению деятельностью предприятия 60
3.2. Стратегический треугольник «Потребитель-Предприятие-Конкурент» 66
3.3. Стратегическое и оперативное управление деятельностью ПП 68
3.4. Способы управления деятельностью ПП 80
3.5. Выводы к главе 3 85
Глава 4. Структура и состав системы автоматизированной поддержки информационных решений при управлении деятельностью производящего предприятия 86
4.1. Подходы к автоматизации бизнес — процессов на предприятии 86
4.2. Методика внедрения системы управления на предприятии 93
4.3. Реализация системы автоматизированной поддержки информационных решений при управлении деятельностью предприятия 105
4.3.1. Назначение и основные возможности 105
4.3.2. Результат на каждом этапе внедрения 106
4.3.3. Универсальная информационная модель деятельности предприятия 109
4.3.4. Целесообразность выбора САПИР 111
4.4. Выводы к главе 4 113
5. Общие выводы и результаты работы 114
6. Литература 117
7. Приложения 130
7.1. Список сокращений 13 0
7.2. Список плакатов 132
- Использование функционального и процессного подхода управления деятельностью производящего предприятия
- Пирамида стратегического управления и планирования: миссия, стратегические цели, задачи и конкретные задания
- Сравнение стратегического и оперативного управления
- Стратегическое и оперативное управление деятельностью ПП
Введение к работе
Современный этап экономического развития российских предприятий в области машиностроения характеризуется:
ростом конкуренции на рынке товаров и услуг;
повышением степени организационной и финансовой самостоятельности;
выходом на зарубежный рынок;
стремлением ряда западных компаний производить свои товары в России;
завершением периода "островковой" автоматизации;
возрастающей ориентацией предприятий на бизнес - процессы, т.е. деятельность, имеющую ценность для клиента;
появлением на рынке как зарубежных, так и отечественных систем автоматизации, опыта их внедрения и использования и др.
Качественно и своевременно реагировать на потребности рынка без внедрения информационно - технологической среды (ИТС) на современном предприятии невозможно. Поэтому для многих предприятий актуальной стала задача внедрения ИТС.
ИТС рассматривается как среда, в которой и посредством которой обеспечивается деятельность предприятия. В ИТС находят свое отражение организационное и структурное построение бизнес - процессов на предприятии, условия и порядок их выполнения, критерии оценки качества выполняемых бизнес - процессов (сроки, информационные данные) и др. В общем случае ИТС не является чем-то новым для предприятия, так как в том или ином виде (бумажный носитель, компьютерная среда) она присутствует на любом предприятии. Проблема в том, что топ-менеджеры, занятые решением актуальных задач производства изделий или услуг и их реализацией у клиента, как правило, упускают из вида и\или не уделяют достаточного внимания формированию и развитию ИТС, адекватно отражающей процессы, протекающие во внешней среде.
Многие предприятия столкнулись с проблемой: каким образом осуществить перевод своей деятельности к ИТС. Главная особенность индустрии создания систем автоматизации промышленных предприятий состоит в концентрации сложности принятия базовых решений на начальных этапах анализа требований и проектирования спецификаций системы при относительно невысокой сложности и трудоемкости (с точки зрения принятия решений) последующих этапов. Фактически на начальных этапах формируются стратегические цели создания будущей РГГС, определяются каким образом она будет работать, чтобы удовлетворить предъявленные к ней требования. Именно нечеткость и неполнота системных требований, нерешенные вопросы и ошибки, допущенные на этапах анализа и проектирования, порождают на последующих этапах трудные, часто неразрешимые проблемы и, в конечном счете, приводят к неуспеху всей работы в целом.
С другой стороны, не существует двух одинаковых предприятий. Даже в таком, относительно однородном, учреждении как Сбербанк России на уровне его отделений и филиалов выявляются различия в применяемых информационных технологиях [55, 56]. Таким образом "коробочное" тиражирование даже очень хорошей системы управления деятельностью предприятием никогда не устроит заказчика полностью, поскольку не может учесть во всей полноте его специфики.
Работы по автоматизации деятельности промышленного производства ведутся в нашей стране достаточно давно. За это время получены теоретические основы построения, создания и применения автоматизированных систем (АС). Накоплен практический опыт их разработки [1-6, 8 - 10], внедрения и эксплуатации [7, 11, 12]. В методическом плане эти разработки опираются на достижения науки в области создания АС, формализации вопросов принятия проектных решений [15 - 18], моделирования процессов проектирования, на разработки по представлению знаний [19 - 24], связанных со спецификой машиностроительных объектов [25 - 28, 35], применением машинной графики [36, 37], организации диалога между
человеком и компьютером [38 - 43]. Однако главной задачей построения ИТС остается создание программной архитектуры, полностью отвечающей требованиям для конкретного производящего предприятия и способной быстро и эффективно перестраиваться при изменении этих требований.
Именно этим объясняется актуальность работы.
Целью работы является повышение результативности командной деятельности при единичном производстве наукоемких изделий на основе автоматизации системы управления и контроля бизнес — процессами предприятия.
При описании цели работы следует обратить внимание на термин «результативность командной деятельности». Под результативностью командной деятельности предприятия понимается комплекс значений таких показателей как рост объема продаж, рост производительности труда, уменьшение потерь от брака, снижение сроков конструкторско — технологической подготовки производства, уровень подготовленности исполнителей к выполнению производственных заданий и т.д.
Реализация ИТС выполняется на примере производства электродвигателей на ОАО "СЭЗ". Предлагаемая ИТС является базой для совершенствования управления деятельностью производящего предприятия в машиностроении при выполнении единичных проектов по выпуску наукоемких изделий (на примере электродвигателей).
Достижение цели предполагает решение следующих задач:
Выявление закономерностей построения информационно-технологической среды масштаба предприятия в рамках Windows с использованием CASE -средств.
Повышение обоснованности и контролируемости основных бизнес — процессов предприятия, используемых от момента формирования заявки до момента отгрузки изделия потребителю при индивидуальном производстве.
Разработка модели деятельности предприятия в рыночных условиях.
Определение структуры и состава разрабатываемой системы автоматизированной поддержки информационных решений при управлении деятельностью предприятия (САПИР/УД).
Внедрение и отработка методики использования САПИР при управлении деятельностью предприятия как в условиях переходного периода ("островковая автоматизация"), так и при полной автоматизации.
Научную новизну работы составляют:
Причинно - следственные связи между стратегическими целями предприятия, набором показателей, характеризующих результаты деятельности, и набором мероприятий, обеспечивающих снижение сроков изготовления наукоемких изделий в ходе реализации бизнеса в быстром темпе.
Структура "пирамиды управления и контроля" за деятельностью предприятия, включающая стратегическое планирование, контроль исполнения, подготовку производства и собственно производство наукоемких изделий на основе информационно - технологической среды.
Структура "пульта управления и контроля", отражающая хозяйственные операции в их взаимосвязи с направлениями деятельности предприятия от момента получения заказа до отгрузки изделия потребителю.
Методы исследования основаны на использовании системного подхода, объектно — ориентированного анализа, компьютерного моделирования, теории создания информационных систем, методов реинжиниринга бизнес - процессов и управления персоналом.
Практическая ценность работы для науки и практики состоит в: 1. Разработке методического, организационного и информационного обеспечения создания базовой системы автоматизации и управления деятельностью предприятия, использующего бизнес - процессы при единичном производстве наукоемких изделий в условиях информационно-технологической среды.
Интеграции передового опыта по использованию системы сбалансированных показателей деятельности предприятия машиностроения с отечественной практикой.
Внедрении и отработке базовой методики по совершенствованию автоматизации и управлению деятельностью машиностроительного предприятия в условиях бизнеса в быстром темпе (на примере ОАО "СЭЗ") от момента получения заявки до момента отгрузки наукоемкого изделия заказчику (на примере электрических двигателей большой мощности).
Аппробация. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались и обсуждались на заседаниях СКИБ факультета МЕУП МГТУ "Станкин", в ходе работы Первой Всероссийской научно-практической конференции «Применение ИПИ-технологий в производстве», (2003г., МАТИ) и Всероссийской научно-практической конференции «Наука, техника и технологии нового века» (2003г., Кабардино-Балкарский государственный университет им. Х.М. Бербекова).
Использование функционального и процессного подхода управления деятельностью производящего предприятия
В последнее время ключевой технологией интеграции, которая наводит мосты между бизнес - процессами, информацией и исполнителями ролей на 1111 выступают workflow-системы (управление потоком работ).
По определению консорциума WfMC (Workflow Management Coalition — коалиция управления потоками работ) [76], управление потоком работ представляет собой "полную или частичную автоматизацию бизнес-процессов, в ходе которых документы, информация и задачи пересылаются для обработки от одного исполнителя к другому в соответствии с определенными процедурными правилами".
Соответственно при моделировании архитектуры ИТС, которая должна в будущем легко интегрироваться в комплексную систему производящего предприятия, необходимо представить автоматизируемый технологический процесс не в виде функциональной схемы, а в виде бизнес - процесса. Схема, приведенная на рис. 1.2, наглядно демонстрирует особенности проявления функционального и процессного подхода, поддерживающих деловое сотрудничество. Система управления потоком работ (система класса workflow) представляет собой программное обеспечение, служащее для описания и обеспечения выполнения бизнес-процессов производящего предприятия. Технология автоматизации бизнес-процессов (workflow) в применении к управлению деятельностью производящего предприятия связана с автоматизацией управленческого труда и направлена на поддержку основных классических функций управления: планирования, организации, активизации, координирования и контроля [58]:
Планирование - это, в общем случае, выработка программы действий, которая послужит в дальнейшем основой формирования ИТС или средством поддержания ее эффективного существования. Программа действий — это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход. Подготовка программы действий является одной из наиболее важных и трудных задач на всяком предприятии. Она приводит в движение всю систему и служит основой успешной реализации последующих функций.
Организация - это обеспечение производящего предприятия всем тем, что необходимо для его благополучного функционирования: сырьем, оборудованием, персоналом и т. п. Обладая необходимыми ресурсами, оно должно функционировать соответствующим образом и выполнять поставленные цели. Результатом выполнения данной функции является созданная ИТС. Следует отметить, что на первоначальном этапе существования системы организация подразумевает разработку модели производственной системы, т. е. ее логического описания, а также проектирование ее структуры — состава.
Активизация. Когда производственная система подготовлена к работе, необходимо заставить ее действовать. Данная функция реализуется путем выдачи команд. После активизации ИТС становится действующей.
Координация подразумевает согласование деятельности всех исполнителей трудового процесса таким образом, чтобы улучшить функционирование производящего предприятия. Это значит - учитывать в отношении каждой подсистемы ИТС (технической, технологической и т. д.) те взаимосвязи, которые существуют между ней и ее окружением, и те последствия, которые оказывает ее функционирование на связанные с ней подсистемы.
Контроль над процессом состоит в проверке - все ли протекает согласно принятой программе, установленным организационным принципам и данным командам. Контроль предназначен для выявления допущенных ошибок с целью исправления и избежания их повторения в дальнейшем. Контроль применяется ко всему: к материальным объектам, действиям, исполнителям. Для того, чтобы контроль был действенным, его нужно проводить своевременно. По результатам контроля принимаются управленческие решения, направленные на выработку новых планов, реорганизацию ИТС, активизацию и координацию ее деятельности. Таким образом, запускается новый цикл функционирования системы. Цель координации и контроля - эффективно действующая ИТС.
Бизнес-процессы определяются в результате анализа существующих структур (рис. 1.3), реализуются современными средствами ИТ, а затем регулярно пересматриваются и модифицируются [65].
Системы автоматизации бизнес-процессов направлены на решение проблем, возникающих из-за изолированности и фрагментарности информации, путем создания единого информационного пространства на производящем предприятии. Собственно говоря, такие системы нельзя рассматривать как одиночные приложения. Их с уверенностью можно отнести к средствам интеграции бизнес-процессов предприятия.
Пирамида стратегического управления и планирования: миссия, стратегические цели, задачи и конкретные задания
Как только в ходе своего развития наиболее успешные мастерские и конторы стали перерастать в более или менее крупные корпорации, то формальному лидеру стало трудно оказывать личное влияние на каждого сотрудника. Это породило потребность в инструменте управления большими коллективами людей для достижения общих целей.
К таким инструментам по праву относится и стратегический менеджмент [112].
Современный бизнес - это командная деятельность, где победа достигается только совместными усилиями. Но если в спортивных поединках цель спортсменам большей частью ясна ("быстрее, дальше, выше") и тренеру не нужно напоминать, куда кидать мяч, то в бизнесе, как таковые, ориентиры размыты. Поэтому в бизнесе так необходимы "тренерские" установки. Руководитель должен "обозначить" цели, к которым следует стремиться всему коллективу. Эти установки для всего коллектива порождаются в рамках стратегического управления и планирования (стратегический менеджмент) и задаются в форме "дерева целей" (рис. 2.1).
Первой и главной из основных функций управления является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие.
Миссия - это картина желаемого будущего, и в ней может быть много деталей [114]. Разработка миссии, как все в инженерном деле, начинается с системы координат (рис. 2.2).
Ось НАДО учитывает потребности рынка. Ось МОГУ определяется уникальностью ресурсов и навыков ПП. Ось ХОЧУ представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).
Для ОАО «СЭЗ» НАДО, МОГУ и ХОЧУ можно сформулировать следующим образом:
НАДО — организовать проектирование и изготовление электрических машин большой мощности по индивидуальным заказам;
ХОЧУ - занять доминирующую роль (60 - 70 % ) на рынке электрических машин большой мощности в РФ и СНГ;
МОГУ - производить качественные электрические машины большой мощности, т.к. накоплен методический, информационный, производственный ресурсы. Миссия ПП в широком смысле представляет собой основную деловую концепцию ПП, изложенную в виде 8 меморандумов (рис. 2.3):
что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей;
кто, для чего и как может выступать в качестве партнера ПП;
на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы);
что получит собственник от бизнеса;
что получат от бизнеса менеджеры и 1111;
что получит от 1111 персонал;
в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;
как будут строиться отношения ПП с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).
Миссия ПП нужна, прежде всего, для координации работы младшего состава и кадрового резерва, не участвующих в планерках, на которых разрабатывается стратегия развития, а также - для клиентов. Трудно сказать, для кого в первую очередь. Часто миссия служит не только подбадривающим лозунгом для работников, но и рекламой 1111. При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначено ПП, в чем состоит его "миссия" в мире бизнеса. Например, миссия ОАО "СЭЗ" основывается на стремлении быть в числе лидеров (или занять доминирующее положение) в продажах и качестве производимых изделий для достижения разумных личных целей акционеров и сотрудников.
Стратегическое управление и планирование представляет собой средство обеспечения выполнения 1111 своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию 1111 -наиболее важное решение для его основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежнего ПП и открытие на его месте нового, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень 1111, наиболее устойчивая часть его организма. (Отметим, что ПП надо сравнивать с живым организмом, а не с бездушной мертвой машиной!)
Сравнение стратегического и оперативного управления
Особенностью стратегического управления и планирования является устремленность в будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от суеты настоящего к дальнему горизонту планирования - горным вершинам будущего: конкретные задания - задачи - стратегические цели - миссия ПП
При движении от подножия пирамиды планирования к ее вершине стиль вопросов, на которые приходится отвечать, меняется следующим образом: Что конкретно надо сделать? - Чего в целом необходимо добиться? - Зачем мы работаем?
Движение от ближайших сроков к дальней перспективе проходит через следующие этапы планирования: оперативное планирования - бизнес-планирование - разработка стратегии.
Под оперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом. "Дальняя перспектива" относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через пять - семь. В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование - на 3 - 5 лет.
Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в таблице 2.1, взятой из монографии по контроллингу [115]- наиболее современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование. Табл. 2.1. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
Признаки Стратегический менеджмент Оперативный менеджмент
Область интересов В основном на уровне высшего руководства Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность представления Существенно выше Меньше
Вид проблем Большинство проблем не структурировано Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация В первую очередь из внешней среды В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен
Охват Концентрирует на отдельных важных позициях Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации Невысокая Относительно большая
Основныеконтролируемыевеличины Потенциалы успеха (например, рост доли рынка) Финансы, клиенты, внутренние бизнес -процессы, кадры и т.д.
Будущий успех (или неудача) большинства ГТП зависит от стратегического управления, связанного с правильным выбором сферы действия и методов достижения поставленных целей. Способность к стратегическому прогнозированию зависит от уровня компетентности высшего руководства. Однако наличия только одного этого качества недостаточно, так как руководители высшего звена должны обладать умением и способностью проводить и претворять «в жизнь» свои прогнозы. В ходе реализации стратегического управления должны быть задействованы не только все имеющиеся ресурсы, но и сознательно предприняты рискованные шаги. В этом суть стратегического управления.
Стратегическое управление - это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:
опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;
стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Эволюция уровня знаний в менеджменте приведена в табл. 2.2. [127].
При стратегическом управлении большое значение придается: управлению, определяющему уровень культуры фирмы и расстановку кадров, управлению рынком и управлению технологией. Другие процессы управления (управление в сфере производства, финансов и права и т.д.) также, безусловно, необходимы, но в динамически развивающейся индустрии они играют второстепенную роль.
Суть стратегического управления заключается в правильном выборе сферы действия и методов достижения поставленных целей. Являясь основой для трех других важнейших процессов (рис. 2.4), оно объединяет, унифицирует и усиливает их. . Четыре взаимосвязанных комплекса критических проблем, стоящих перед ПП
Чем менее стабильной и предсказуемой является отрасль, тем в большей степени ее предприятия нуждаются в стратегическом управлении для преодоления своих малокомпетентных в области прогнозирования конкурентов. Предприятия, развитие которых остановилось, практически идут к банкротству. Любое ПП, которое не успевает адаптироваться к постоянным изменениям, происходящим в отрасли, не выдержит конкурентной борьбы.
Повышение результативности деятельности ПП, связано с комплексом мер, которые способны обеспечить:
наличие актуальной информации, ориентированной на решение в нужное время, в нужном месте и в нужной форме;
знание и учет развития потребностей целевой покупательской аудитории в изделиях ПП;
использование отлаженных производственных процессов по всему жизненному циклу изделий;
подбор и подготовку исполнителей, обладающих необходимыми знаниями и навыками и имеющих достаточную степень мотивации;
использование в своей деятельности рациональной кооперации с владельцами новых технологий и материалов, которые смогут повысить рыночные возможности создаваемого изделия.
Стратегическое и оперативное управление деятельностью ПП
Различие между стратегическим и оперативным управлением деятельностью ПП состоит в следующем. Стратегическое управление имеет долгосрочный характер и в существенной степени определяет успех хозяйственной деятельности предприятия. Стратегическое управление деятельностью 1111 определяет подготовку будущего успеха на рынке. При этом на основе проведенного анализа сильных и слабых сторон производящего предприятия по сравнению с конкурентами важно выявить и зафиксировать в стратегическом плане, что в будущем вследствие изменения окружающей обстановки:
может обеспечить выигрышные позиции для предприятия;
какие потенциальные шансы и риски при этом возникают;
каким образом предприятие должно укрепить свои сильные стороны, чтобы отреагировать на эти изменения.
То, что сегодня является преимуществом, в будущем, вследствие изменения окружающих условий, может стать недостатком. Так, в прошлом, крупные автоматизированные линии, которые позволяли с малыми затратами изготавливать большие партии стандартных изделий, являлись сильной стороной предприятия. Однако на сильно сегментированном рынке с высокими и быстро изменяющимися требованиями покупателей такие установки могут стать для предприятия слабым местом, потому что из-за узости рыночных сегментов партии изделий становятся все меньше и требуется высокая гибкость оборудования при переналадке. Сильные стороны предприятия во многом определяются:
накопленным опытом;
знанием рынка;
управленческим ноу-хау топ — менеджмента;
стилем руководства и т.д.
Наличие и взращивание такого ноу-хау, обеспечение мотивации сотрудников, их ориентация на выпускаемые изделия в контексте проблемы потребителей являются важнейшими факторами успеха. Внутренняя и внешняя кооперация, координация деятельности, открытый обмен информацией, ориентация на внутренних и внешних потребителей, обеспечение качества и т.д. - все это самым тесным образом связано с культурой предприятия. Поэтому, чтобы стратегические концепции управления деятельностью 1111 были успешно претворены в жизнь, необходимо постоянно работать над развитием культуры предприятия, соответствующей выбранной сфере деятельности и стратегическим задачам.
Наряду с этим важную роль в стратегической области управления деятельностью ПП играет стратегия кооперации с различными участниками рынка и др.
В области оперативного управления деятельностью 1111 речь идет об обеспечении текущего успеха на рынке на основе принятых стратегических решений. При этом стратегические решения преломляются таким образом, что могут использоваться для управления деятельностью предприятия на краткосрочный период. Стратегические цели и принципы должны воплотиться в оперативные действия по управлению деятельностью. Это означает, что хотя оперативная деятельность протекает на том же временном отрезке, для которого разрабатывались стратегические решения, но при этом происходит адаптация таких действий к постоянно меняющимся реалиям и условиям рынка. Выбор стратегии дистрибуции, определение принципов ценовой политики (например, ориентирование на сегменты с высокой покупательской способностью) имеют стратегическую природу. Управление же дистрибутивной политикой в рамках этих принципиальных решений, установление конкретных текущих цен имеет оперативный характер.
Экономика, в которой главенствующая роль отводится требованиям рынка, предполагает наличие единой концепции рыночно - ориентированного управления деятельностью предприятия при выработке конкретных стратегических и оперативных управленческих решений. Потребитель и его проблемы являются основой и целью существования производящего предприятия. Если предприятие потеряет своих потребителей, то оно потеряет и базу для своего существования. Поэтому управленческие решения должны приниматься с учетом интересов потребителей и иметь своим исходным пунктом потребительские проблемы. Одновременно потребитель является в своем роде и конечным пунктом производства, потому что именно здесь завершается хозяйственная деятельность производящего предприятия. При выпуске изделий производственного назначения зачастую нужно смотреть еще дальше и, если производящее предприятие хочет иметь долгосрочный успех па рынке, необходимо учитывать также потребности и ожидания потребителей в новых свойствах изделий.
Такая схема постоянного ориентирования предприятия на рынок предполагает необходимость управлять и координировать деятельность всех служб в целом. В этом вопросе важно избежать перекоса в развитии отдельных служб ПП. Например, инженерные ошибки при проведении расчетов могут привести к возникновению неучтенных источников расходов, к ошибочным решениям в различных областях и т.д. Проблемы в области НИОКР, а также недостаточная координация технического центра и маркетинговых служб могут вызвать снижение уровня и рыночной значимости инновационных разработок, проведение инновационной политики, не ориентированной на рынок и потребителей, и в результате привести к ослаблению позиций предприятия в целом. Слабые стороны в производстве ведут к проблемам качества, себестоимости, сроков и гибкости изготовления изделий, что негативно отражается на удовлетворенности заказчика Недостатки в политике снабжения отражаются на ассортименте производимых изделий или на понесенных затратах. Недостатки в логистике могут вызывать нарушения нормального течения производственных процессов на предприятии, что отрицательно сказывается на соблюдении сроков поставок, ведет к дополнительным издержкам и т.д. Реализация предлагаемой схемы управления деятельностью ПП требует наличия ряда предпосылок, в рамках которых подобная схема может быть осуществлена.
Информационно-технологическая среда должна своевременно предоставлять руководству предприятия значимую информацию о внешней рыночной среде, а также информацию о текущем состоянии предприятия. К значимой информации о внешней среде можно отнести, например, сведения о национальных рынках различных стран и имеющихся там товарах, об условиях вступления на рынок, о рамочных условиях законодательного, экономического и технического характера и тенденциях их изменения, о структуре спроса, проблемах потребителей и их покупательском поведении, о сильных и слабых сторонах конкурентов и манере их действий на рынке, о структуре каналов сбыта и поведении сбытовых посредников и намечающихся здесь изменениях, о действенности используемых инструментов маркетинговой политики и т.д. Информации о текущем состоянии предприятия включает:
сведения об имеющихся затратах;
утвержденные номенклатурные перечни;
сведения о технологическом, кадровом, финансовом и производственном потенциале;
сведения о существующих ограничениях и т.д.
Похожие диссертации на Автоматизация системы управления и контроля за бизнес-процессами предприятия на основе системы сбалансированных показателей (На примере ОАО "Сафоновский электромашиностроительный завод")
