Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ систем интегрированного дискретного управления машиностроительными предприятиями 8
1.1. Дискретное управление промышленными предприятиями... 8
1.2. Моделирование систем организационно-экономического управления 24
1.3. Моделирование управленческих процессов и построение баз данных 36
1.4. Управление качеством выпускаемой продукции 47
Цель и задачи исследования 51
Глава 2. Моделирование процессов и структуризация методов управления дискретными промышленными подразделениями 54
2.1. Критерии устойчивости управления дискретным производством. 54
2.2. Оперативное управление дискретной системой с самостоятельными подразделениями 59
2.3. Использование векторного критерия нестрогого предпочтения при выборе допустимых решений 71
2.4. Структура управления качеством продукции предприятия... 80
2.5. Моделирование процесса управления качеством объектов с инвариантными условиями функционирования 86
2.6. Особенности функционирования системы управления качеством в структуре технологической системы 90
Выводы 93
Глава 3. Реализация разработанной системы управления на примере дискретного производства предприятия станкостроения 94
3.1. Управление объединением самостоятельных структурных подразделений. 94
3.2. Место малых предприятий в единой информационной системе объединения 100
3.3. Принятие управленческих решений в инвариантных производственных системах 102
3.4. Разработка системы управления качеством экспортной продукции в машиностроении 109
3.5. Система обеспечения структурных подразделений техноло гической документацией и оборудованием 119
3.6. Управление заделами материала малых предприятий 122
Выводы 124
Глава 4. Оценка эффективности предложенной системы и разработка путей ее совершенствования 126
4.1. Формирование системы кадровой политики 126
4.2. Управление финансовой деятельностью 131
4.3. Оценка эффективности внедрения системы на предприятии станкостроения . 141
4.4. Направления совершенствования системы 144
4.5. Реализация системы в основном, производстве с использованием базы знаний 149
4.6. Реализация системы во вспомогательном производстве 153
Выводы 155
Общие результаты и выводы по работе 157
Список литературы 159
Приложения 172
- Моделирование систем организационно-экономического управления
- Использование векторного критерия нестрогого предпочтения при выборе допустимых решений
- Принятие управленческих решений в инвариантных производственных системах
- Реализация системы в основном, производстве с использованием базы знаний
Введение к работе
Актуальность темы. Сложившиеся в последние годы рыночные отношения резко изменили систему спроса на машиностроительную продукцию, в частности на оборудование. С 1992 года предприятия России фактически не обновляют станочный парк, который изнашивается и требует капитального и среднего ремонта. Технологические процессы ремонтных работ близки к процессам изготовления новых изделий аналогичного профиля, поэтому станкостроительные предприятия стали основными исполнителями заказов на выполнение подобных работ. Однако создание системы управления при переходе на новые заказы встретило значительные трудности прежде всего из-за слабо прогнозируемого периода выхода оборудования из эксплуатации по причине износа или поломок, различной потребностью в запасных частях, которые могут изготавливаться самим заказчиком, многочисленными станкостроительными заводами России, приобретаться из-за рубежа, у вновь появившихся малых предприятий. При этом отпала необходимость в выпуске всех деталей и узлов ремонтируемого оборудования. В связи с этим, наряду с повышением гибкости всего производства, назрела необходимость предметной специализации подразделений на выпуск ограниченной номенклатуры с адаптацией ее к станкам различных типоразмеров и фирм-изготовителей. Станкостроительные предприятия перешли на модульный принцип при ремонте, что потребовало глубокой структурной перестройки предприятий с формированием подразделений с высоким уровнем самостоятельности. Такие попытки были сделаны практически во всех регионах России. Однако у части предприятий после перехода на новую структуру заметно ухудшились технико-экономические показатели, что можно объяснить несовместимостью новых структур со старыми системами управления социальной и экономической сферой. На Воронежском станкостроительном заводе была создана новая система управления, которая после многочисленных доработок показала
высокую эффективность, в результате завод сохранил свой профиль, не имел вынужденных остановок за все время перестройки. Поэтому имеется объективная необходимость обобщить десятилетний опыт создания и совершенствования интегрированной системы управления предприятием, что дает возможность эффективнее использовать отечественные и зарубежные наработки в этой области с адаптацией к условиям России. Актуальность темы подтверждается многочисленными запросами на созданную систему управления со стороны промышленных предприятий и органов управления народным хозяйством.
Работа выполнялась в соответствии с планами научно-исследовательских работ Министерства промышленности, науки и технологии per. № 148-93, 372-94 и основным научным направлением ВГТУ "Проблемно-ориентированные системы управления".
Целью работы является обеспечение стабильности финансового состояния и востребованности продукции предприятия на внутреннем и внешнем рынках.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
создание рациональной структуры управления предприятием, включающим структурные подразделения с различным уровнем самостоятельности;
разработка модели управления структурными звеньями при нечетких граничных условиях принятия решений;
установление внутриструктурных управленческих связей и критериев весомости исходных предложений малых предприятий для принятия рациональных решений;
апробация созданной системы в масштабе крупного предприятия с самостоятельными структурными подразделениями;
разработка методики адаптации созданной структуры к типовым отраслям машиностроения.
Методы исследований. В работе использованы научные положения теории управления, методы графов, матричные методы, динамическое моделирование экономических процессов в машиностроении, численные методы расчета, оптимизация.
Личный вклад соискателя включает: теоретическое обоснование и математическую модель рациональной системы управления предприятием, включающим самостоятельные структурные подразделения; качественные и количественные критерии оценки самостоятельности малых предприятий, обоснование и численные значения критериев оценки весомости вклада структурных подразделений при принятии единого управленческого решения; обобщение опыта управления предприятием, включающим самостоятельные структурные подразделения, и создание методов адаптации структуры к различным отраслям машиностроения.
Научную новизну составляют:
модель системы управления предприятием, учитывающая уровень весомости начальных условий, формируемых структурами предприятий со стохастически изменяющимися граничными условиями;
численные оценки рационального уровня самостоятельности структурных подразделений промышленных предприятий;
алгоритмы для оперативной оценки ситуации с использованием современной вычислительной техники при принятии управленческих решений.
Практическая значимость заключается в реализации созданной системы управления, позволившей предприятию пройти период перестройки без остановки производства; создание методики адаптации системы в другие отрасли машиностроения, что дало возможность ускоренно использовать полезный опыт не только в станкостроении, но и в приборостроении, авиакосмической отрасли.
Апробация работы. Результаты работы прошли обсуждение на российских и международных конференциях: на международной научно-технической конференции "ТТ и ТС-98" (Пенза, 1998), на межвузовской на-
учно-технической конференции "Теория и практика машиностроительного оборудования" (Воронеж, 1998), на отраслевой научно-практической конференции "Новационные технологии и управление в технических и социальных системах" (Воронеж, 1999), международной научно-технической конференции "Автоматизация и информатизация в машиностроении" (Тула, 2000), Всероссийской научно-технической конференции "Прогрессивные технологии и оборудования в машиностроении и металлургии" (Липецк, 2002), на International conference JAM-2002 (Югославия, 2002), на ежегодных конференциях в ВГТУ.
Результаты работы внедрены на Воронежском механическом (экономический эффект 328 тыс. руб.) и станкостроительном (экономический эффект 863 тыс. руб.) заводах.
Публикации по работе: По теме диссертации опубликована монография, 15 статей, из которых 9 без соавторов. В остальных публикациях личный вклад соискателя составляет: в III - принципы управления качеством и прогнозирование эффективности маркетинговых исследований на поставку изделий для российских и зарубежных заказчиков; в /6/ - алгоритм управления по очередности приобретения оборудования для малых предприятий; 111 - структура поисковой системы нахождения рациональных технологий для малых предприятий машиностроения; /8/ - пути снижения трудовых и экономических затрат на стадии подготовки многономенклатурного производства; /91 - структура управления предприятием с инвариантной системой заказов; /10/ - повышение экономической эффективности малого предприятия по производству зубчатых передач; /11/ - принципы управления производством на стадии технологической подготовки; /12/ - пути поддержания рентабельности продукции.
Моделирование систем организационно-экономического управления
С помощью предварительно разработанных моделей подсистем, функционирование которых связано с эффективностью производства, можно графически отобразить наиболее существенные взаимосвязи факторов, воздействующих на эффективность работы предприятия. Входные величины представляют собой базисные оценки, отражающие запросы, данный уровень развития, а также все ресурсы, творческие возможности коллектива предприятия. Выходные величины — цели и задачи предприятия, которые вытекают из системы регулирования и регулируются принятой системой управления.
Важнейшей задачей предприятия является обеспечение конкурентоспособности продукции данного предприятия в количественном и качественном отношении. Она введена как выходная величина подсистем, влияющих на эффективность производства: "Повышение качества" и "Повышение привлекательности выпускаемой продукции (у потребителя)". Подсистема «Повышение производительности труда» должна быть дифференцирована по меньшей мере в соответствии с основной производственной программой предприятия, а подсистема «Повышение использования выпускаемой продукции (у потребителя)» — по основным изделиям, часть которых производится малыми подразделениями.
В тесной связи с только что рассмотренным показателем находятся выходные величины: расширение возможностей сбыта и увеличение объема экспорта («Повышение эффективности внешнеэкономической деятельности»). Улучшение экономических показателей деятельности предприятия за счет снижения себестоимости (увеличение рентабельности, прибыли) — следующая, выходная величина, равно как и сходные с ней выходные данные подсистем «Повышение эффективности использования сырья и материалов», «Снижение общих (накладных) расходов», с одной стороны, отражают экономию производственных фондов, а с другой, показывают, как следует строить управление хозяйственной деятельностью предприятия и его структурных подразделений. Они входят в подсистему «Сводный показатель хозяйственной деятельности предприятия». В конечном итоге речь идет о том, чтобы постоянно улучшать финансовые показатели, а тем самым способствовать росту той их части, которая предоставляется в распоряжение коллектива для обеспечения социальных благ (выходная величина — повышение доходов). Часть дополнительно получаемых средств используется предприятием для ведения расширенного воспроизводства и увеличения премиального фонда. Из данных подсистемы «Повышение производительности труда, а также позиции «Увеличение премиальных фондов» (последняя оказывает воздействие через обратную связь подсистемы «Сводный показатель хозяйственной деятельности предприятия») получают выходные величины: увеличение благ для себя (зарплата, премии) и увеличение фондов на социальные и культурные мероприятия. Тем самым коллективная и личная материальная заинтересованность увязывается с необходимостью постоянного улучшения экономической деятельности предприятия.
Если предприятие достигает верхнего предела установленного норматива рентабельности фондов, то действие механизма регулирования («Цены, учитывающие платность фондов») вызывает повышение конкурентоспособности, снижение цен, от которых выигрывают исполнитель и заказчик продукции. Оно не оказывает непосредственного воздействия на улучшение результатов деятельности предприятия, однако повышает конкурентоспособность и объем заказов. Позиция «Использование прибыли на расширенное воспроизводство» отражает возможность экономии этих средств за счет инвестиций: получение кредитов для финансирования капиталовложений высвобождает часть прибыли, используемой для этих целей. Установление контроля за погашением кредитов и выплатой процентов содействует эффективному использованию инвестиционных средств и материально стимулирует повышение эффективности производства.
Таким образом, возникает основанная на кибернетических принципах система управления, которая приводит требования управления в соответствие с рыночным принципом действия руководства производственным процессом ла предприятии и его структурных подразделениях. При этом каждый отдельный работник и коллектив предприятия в целом материально заинтересованы в постоянном улучшении своей работы. В целевую функцию предприятия, являющуюся отправным пунктом стратегий управления, включены лишь основные цели развития.
Например: целевая функция предприятия станкостроения состоит в том, чтобы удовлетворить потребности в высококачественном оборудовании и установках для машиностроительных, металлургических предприятий и других заводов, а также увеличить, насколько это возможно, экспорт конкурентоспособного (пользующегося спросом) оборудования и установок.
При этом должны учитываться требования рынка, равно как и использоваться обеспечивающие максимальную рентабельность фондов технологические и организационные принципы управления материальным производством, процесс научно-технической подготовки, планирования, управления и руководства производством всеми структурными подразделениями. Помимо этого, можно назвать ряд побочных условий: - проведение мероприятий по рационализации всех структур собст-венного производства; - проведение рыночных мероприятий по рационализации производства (заказ изготовления деталей, которые существенно изменяют профиль производства предприятия); - проведение важных мероприятий по структуризации производства. Пример математического выражения управлением дает Корнай /46/. Он исходит из того, что интересы общества находят выражение в требованиях экономической политики. Из них выводятся цели экономической политики, отличающиеся от названных требований тем, что имеют количественное выражение, которое может быть определено.
Использование векторного критерия нестрогого предпочтения при выборе допустимых решений
Задавая предельное значение (ограничение по частным критериям) Р в (2.43) можно найти время (Т), необходимое на анализ экспертам, что характеризует научно обоснованный подход к получению предпочтительного решения и позволяет руководителю без излишней нервозности при экспертизе получить объективный результат для грамотного управления всеми структурными звеньями.
По рис. 2.4 можно смоделировать динамику процесса принятия решения. После анализа ситуации генеральная дирекция формирует свое мнение.в виде предложения и дает ему базовую оценку 1,0. Первый же опрос экспертов может дать любые результаты, отражающие как объективный, так и конъюнктурный показатель оценки. В общем случае это может быть полное непринятие начального варианта (А); отклонение предлагаемого варианта большинством экспертов (Б); согласие значительной части с начальным вариантом (В), но выходящее за граничное значение критерия расхождения; совпадение с начальным вариантом (Г) на границе предельного значения критерия; согласие большинства (в нашем случае более 50 %) экспертов с предлагаемым вариантом решения (Д).
Анализ ситуации может дать несколько результатов. Случай Д (индекс Кі=1) можно считать как факт принятия решения, хотя при значительном (в пределах границ критерия) отклонении целесообразно еще раз провести анализ и учесть мнение экспертов, не согласных с решением по принципиальным мотивам. Период Tj в этом случае может ограничиваться только временем анализа мнений генеральной дирекцией и согласованием объема корректировки с экспертами, вносящими изменения. Если точка Д (КІ=КІ+І, і=1,2,3...) сместилась к линии 1, то решение можно считать принятым. Для варианта "Г" может быть предложена корректировка решения (линия 2) учитывающая часть принципиальных расхождений, что равноценно смещению оценок от начального значения на величину количества экспертиз с участием экспертов, требующих принятия такого решения. Тогда точка "Г" сблизится с измененной границей критерия 4 и будет стимулировать экспертов к анализу и сближению позиций с корректированным вариантом, хотя предпочтительнее при последующей экспертизе найти приемлемое решение с обеих сторон. Динамика сближения мнений будет ясна после 1 и 2 экспертиз, а постоянная времени (ТІ) на анализ может быть рассчитана по (2.45) при известных из рис. 2.4 параметрах х, у, после чего принимается окончательное решение о возможности реализации внесенного предложения. Аналогичная ситуация складывается для варианта "В". В остальных случаях (А и Б) необходим анализ причин расхождения и вариант корректировки или пересмотра (А, где Kj=5) начального предложения, кроме случая объективно необходимого решения, когда потребуется убедительное обоснование и работа с экспертами в течение расчетного времени Tj или директивное решение генеральной дирекции.
На рис. 2.5 приведен алгоритм принятия решений, позволяющий реализовать процесс с использованием данных ЭВМ, наметить пути повышения экономических показателей через управление качеством продукции /25/, что создает объективные условия для расширения рынков сбыта, повышения престижности продукции, улучшения финансового состояния предприятия и социального обеспечения трудового коллектива.
Концептуальная схема проектирования базируется на следующих принципах: - максимальное использование нетрадиционных и оригинальных ме-тодов, базирующихся на патентах и изобретениях; - применение алгоритмов и программ для существующих типовых технологических и контрольных систем; - формализация описания контрольных систем с возможностью решения задач по универсальным программам; - создание экспертных систем для оценки качества принимаемых решений; - возможность стыковки всех вариантов решения на базе математических функциональных связей; - повышение качества и достоверности полученного конечного результата за счет оптимизации множества вариантов выполнения операций как внутри ее структуры, так и по всему объекту. Исходная информация (х) включает анализ потребности, основные экс-плутационные показатели, определяющие конкурентоспособность на отечественном и мировом рынке, экономические показатели. В ряде случаев требуется оценить политическую обстановку (например, при разработке средств вооружения), конъюнктуру рынка (например, при производстве нефтегазовой аппаратуры), защищенные приоритеты (наличие патентов на кузнечно-штамповочное оборудование и др.), возможность изготовления на конкретном предприятии объекта с требуемыми показателями качества (наличие средств контроля (хг), исполнителей (хз). На такой стадии требуются эксперты, владеющие вопросом на международном уровне, как правило ведущие ученые и разработчики по профилю разработки. Результатом этого этапа управления качеством является техническое задание (ТЗ) на объект, или, в случае создания оборонной техники, тактико-технические требования. При качественной экспертизе ТЗ исключаются-материальные потери на последующих этапах производства изделий, так как при обоснованном отклонении предложения не потребуется затрат на проектирование (О) и изготовление (П) объекта.
Принятие управленческих решений в инвариантных производственных системах
В мире принято станкостроительные предприятия структурировать по смещанной схеме управления, когда во главе фирмы находится президент (руководитель), который отвечает прежде всего за объем загрузки и работу головного предприятия,, а абсолютное большинство комплектующих выполняют малые предприятия, численность которых может быть от нескольких человек (чаще всего это семейные фирмы) до сотен исполнителей. Головное предприятие определяет стратегию развития фирмы, занимается конкурентной борьбой за заказы, рекламой, изготовлением базовых и уникальных изделий, сборкой, испытанием, отделкой оборудования. Связь с малыми предприятиями осуществляется через заказы: чем выше качество изготовления заказов и ниже себестоимость, тем большее количество запросов, а следовательно прибыли, имеет малое предприятие. До предела упрощена система заказов: на конкурсной основе определяется исполнитель, а его работа может быть в любой момент прервана, если срываются сроки поставок, снижается качество изделий. То и другое не выгодно прежде всего малому предпри-ятию, т.к. в условиях конкуренции нарушение контрактов приводит к разоре-нию малого предприятия, лишает его перспективы найти новых заказчиков. Вместе с тем взаимоотношения головного предприятия с малыми строятся на долговременной основе, когда основная фирма дает свое имя малым самостоятельным подразделениям, предоставляет им кредиты. Для малого предприятия выгодно иметь постоянного крупного заказчика, т.к. выпуск однотипных изделий позволяет лучше оснастить производство современным оборудованием, поднять уровень автоматизации, детализировать технологические документы, получать надежные социальные гарантии исполнителей на работу. Подобная система сложилась и на Воронежском станкостроительном заводе, хотя возникла она из-за кризисных явлений в промышленности, когда потребность в оборудовании в стране фактически отсутствовала и дискретность производства стала реальной необходимостью для выживания коллектива, Получив самостоятельность, малые предприятия начали терять сложившуюся специализацию, т.к. целиком зависели от наличия заказов, порой весьма далеких от промышленности. Объективно существующие кризисные явления усугублялись тем, что наиболее современные и совершенные станки продавались, разукомплектовывались, морально устаревали, а исполнители теряли квалификацию. Ослабевали связи с головным предприятием, т.к. поддержание качества и сбыт продукции стали прерогативой самого изготовителя. Отсутствие материальных стимулов и систем управления качеством привело к снижению потребительских свойств продукции, лишило заказов, вызвало социальные потери, уменьшило технологический потенциал. В девяностые годы на станкозаводе сформировалось более 20 малых производственных предприятий, которые можно классифицировать по критерию полезности (а следовательно по соответствию профилю) для головного предприятия: - подразделения с самостоятельными счетами, выпускающие узлы по профилю специализации объединения; - малые предприятия, частично связанные с головным предприятием -например испытательные лаборатории, участки по переработке отходов, их утилизации и др. - малые предприятия, которые только арендуют территорию объединения и используют центральные службы (технолога, энергетика, механика, металлурга, контролера, снабжения, маркетинга, транспорт), испытательную и измерительную базу, инфраструктуру на договорной основе - подразделения, которые имеют с объединением только общую энергетику, водоснабжение и дороги, что закреплено договорными обяза тельствами. Последние 2 вида малых предприятий способствовали выживанию объединения ранее, но с ростом числа заказов они начали тормозить развитие производства, а в условиях ограничений по поставке энергии, воды, дефицита транспортных средств, которые давно не обновлялись, поступления от договоров не стали покрывать растущие за счет инфляции амортизационные и общезаводские расходы, затраты на содержание инфраструктуры. Потребовалось разработать научный подход к формированию структурных подразделений и их включению в состав предприятия. Такой подход отражен на рис. 3.1. Попытки перевести такие подразделения на производство профилирующих изделий объединения не всегда были успешными, т.к. требовали больших материальных вложений на переоснащение, переобучивание персонала, компенсацию потерь на период перепрофилирования (фактически остановки) производства. Однако в ряде случаев удалось на базе этих структур создать нужные объединению самостоятельные службы и лаборатории, которые стали относиться к 1 группе по принятой классификации и хорошо вписывались в структуру объединения.
Позиция генеральной дирекции определялась также соответствием качества продукции малых предприятий требованиям заказчика к выпускаемым изделиям, целесообразностью вложения средств в реконструкцию и до-оснащение подразделений, места продукции рассматриваемой структурной единицы в бизнес-плане объединения, наконец в зависимости от уровня взаимозаинтересованности и взаимопонимания руководства всех подразделений. Часть малых предприятий было целесообразно объединить, присоединить к основному производству, передав некоторую долю работы на сторону (например, обдирку заготовок литейным заводам). После перестройки количество малых предприятий снизилось более, чем в 3 раза, но сразу же возросла управляемость, оперативность, появилась возможность резервирования мощностей, формирования единой технической политики, устраняющей дефицит или перепроизводство отдельных элементов и узлов производимого оборудования.
Реализация системы в основном, производстве с использованием базы знаний
Эти недостатки зависят от системы управления, где разрабатываемые директивы можно разделить на несколько видов: - приемлемые для всех структур, воспринимаемые без обсуждения и оперативно выполняемые. Это может быть указание, которое практически не затрагивает финансовую деятельность и другие интересы предприятия (например совместный отдых, уборка территории), совпадение интересов (участие в показах продукции, прием представителей потенциальных заказчиков и др.), чрезвычайные обстоятельства (например, угроза наводнения, стихийные бедствия, опасные для всего коллектива, угроза разорения и др.); - принимаемые большинством руководителей подразделений, но вызывающие стойкое сопротивление отдельных администраторов структурных составляющих. Примером может служить перепрофилирование малого предприятия на продукцию, где требуются исполнители-мужчины или рабочие более высокой квалификации, а коллектив не склонен переучиваться (например из-за солидного возраста). Здесь типовыми решениями могут быть: Поэтапный переход на новые изделия, создание новых рабочих мест под высвобождающийся персонал, особенно для руководителей, разъяснительная работа, привлечение общественности, создание согласительных комиссий из специалистов и нахождение приемлемого решения. Роль генеральной дирекции заключается в том, чтобы прогнозировать развитие ситуации и провести подготовительную работу до выпуска директивы; - не воспринимаемые большинством руководителей, но необходимые для объединения. Здесь требуется найти приемлемую альтернативу, которая, возможно, не даст наибольшего выигрыша во времени, но убедит скептиков в экономической целесообразности для коллектива выполнения решения. Одновременно должна проводится подготовительная работа, показанная выше. - не эффективные решения, которые, хотя и принимаются, к исполнению, но могут быть с пользой для дела заменены на более обоснованные. Для этого может быть достаточно обсуждения проблемы на совете директоров на начальном этапе работы. Более полно проблема принятия рациональных управленческих решений при значительном количестве малых предприятий может быть решена в рамках модели управления со случайными внешними воздействиями, где уровень признания директив исполнителями может быть учтен в качестве граничных условий применимости решения. Предложенный подход позволил преодолеть кризис и его последствия без простоев предприятия, хотя на большинстве станкостроительных заводов России остановки достигали 50 % времени и известны случаи полного нару шения цикла производства. ; Малые предприятия могут работать в составе объединений или самостоятельно. В первом случае создается единая информационная система, обслуживающая всех пользователей, во втором - приходится пользоваться услугами внешних организаций, так как оснастить и эксплуатировать крупные собственные системы таким подразделениям не под силу. Вместе с тем, конкурентоспособность малых предприятий зависит от уровня технологий, ис пользуемых в производстве. Большинство из них содержат типовые проектные решения и могут быть тиражированы для различных родственных изделий. Поэтому целесообразно начать поиск с анализа имеющихся отраслевых и территориальных систем. Использование таких материалов представляется наиболее доступным вариантом решения проблемы. К сожалению, подобные системы в большинстве случаев охватывают отраслевую информацию и не всегда учитывают серийность и специфику продукции малых предприятий. Современные средства связи позволяют подключиться к подобным системам, но ожидать по этим каналам полного информационного обеспечения едва ли целесообразно. Наличие персональных машин позволяет создать небольшие банки технологий, охватывающих наиболее употребительные на малом предприятии процессы обработки и сборки изделий. Это можно рассматривать как базовый уровень информационной системы, ее развитие зависит от совместимой поисковой системы малого предприятия и крупных накопителей информации, охватывающих нетрадиционные технологии, применение которых, как правило, определяет технический уровень и конкурентоспособность продукции. Инфраструктура системы включает: телекоммуникационную среду, обеспечивающую связь между пользователем, банком и базой данных; структуру сервисного обслуживания потребителя-информацией. Построение системы начинается с технико-экономического обоснования проекта, учитывающего возможности как самого предприятия, так и централизованных банков. Если система носит локальный характер, то приходится выполнять проект поэтапно. На первом этапе особое внимание уделяется технологии построения системы, которая должна быть совместимой, позволять наращивать систему, оперативно получать необходимую информацию. Опыт эксплуатации локальных систем малых предприятий показал, что предложенный подход является перспективным и актуальным. Принятие управленческих решений в инвариантных производственных системах Методология системного анализа формирования управляющих систем включает количественное сравнение альтернатив и выбор рабочего или оптимального варианта, используя законы формализации процессов.
Алгоритм решения задачи и принятия решений в общем виде представлен на рис. 3.2. Он охватывает три основных этапа: обоснование цели и постановку задачи; анализ структуры, систематизацию вариантов путем выбора наиболее приемлемой альтернативы; установление общей структуры системы, ее полную или частичную апробацию на действующей или вновь создаваемой производственной базе или при машинном моделировании с использованием основных структурных блоков САПР (банки данных об объектах, системы поиска и др.).
Развитие систем автоматизации позволило накопить значительный опыт по созданию и практическому применению конструкторских и технологических баз данных и знаний. Чаще всего подобные базы создаются как встроенные в соответствующие автоматизированные системы и содержат структурированные данные об обрабатываемых материалах, элементах деталей, технологическом оборудовании и оснастке, методах, средствах и режимах обработки, другие данные и знания, которые в комплексе являются кон-структорско-технологическими решениями. Эти данные в различных наборах и сочетаниях используются при принятии решений технологического плана для прогнозирования, управления производством. Поэтому можно полагать, что существуют реальные предпосылки для создания электронного банка структурированных решений, инвариантных по отношению к задачам технологического обеспечения, эталонов создания и производства изделий машиностроения.
