Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Структуризация системы управления персоналом предприятия и инструменты повышения его эффективности 12
1.1. Роль персонала в переходный период и подходы к управлению Организациями 12
1.2. Функциональная структура и комплекс задач системы управления персоналом 22
1.3. Конкретизация метода рейтингового управления применительно к производственному коллективу 48
1.4. Кадровые потоки предприятия как объект контроля и управления 65
ГЛАВА 2 Нормативные и прогнозирующие модели в задачах управления персоналом 75
2.1. О понятиях «нормативная модель», «прогнозирующая модель» 75
2.2. Задача разработки нормативно-методической документации системы управления персоналом 80
2.3. Построение модели единых корпоративных требований должностей (ЕКТД) 90
2.4. Задача автоматизированного формирования рабочей (должностной) инструкции 108
2.5. Задача построения нормативной модели рабочего места 121
2.6. Прогнозирование и планирование потребности в персонале 131
ГЛАВА 3. Опыт совершенствования и реализации процедур управления персоналом на базе SAP R/ 3 149
3.1 Развитие форм и методов нематериального стимулирования персонала 149
3.2. Оргмеханизм социального партнерства металлургического комбината и учреждений начального профессионального образования 158
3.3. Особенности применения технологии SAP R/3 в бизнес - процессе «Управление персоналом» 166
3.4 Автоматизация подбора и отбора персонала 173
3.5. Комплексная подсистема управления развитием персонала 181
3.5.1..Подсистема управления квалификациями персонала 185
3.5.2. Управление карьерой: основные этапы и особенности реализации 194
3.5.3. Совершенствование подсистемы управления кадровым резервом 200
Заключение и выводы 209
Библиографический список 212
Приложение А. Краткая характеристика нормативной модели рабочего места машиниста дистрибутора 231
- Конкретизация метода рейтингового управления применительно к производственному коллективу
- Задача разработки нормативно-методической документации системы управления персоналом
- Оргмеханизм социального партнерства металлургического комбината и учреждений начального профессионального образования
- Управление карьерой: основные этапы и особенности реализации
Введение к работе
Актуальность исследования. Переходный период, который переживает современная российская экономика, характеризуется тем, что управление человеческими ресурсами (HR), является слабым звеном в общей системе управления предприятием. Это сдерживает введение инноваций в системы управления другими ресурсами и бизнес-процессами предприятия. Руководители отечественных предприятий пока еще недооценивают HR, уделяя главное внимание управлению производством, финансами, маркетингом. Тем не менее, возрастающая конкуренция глобального масштаба, повышение требований потребителей к выпускаемой продукции и предоставляемым услугам ведет к осознанию того, что решение важных проблем бизнеса лежит в поле деятельности службы управления человеческими ресурсами. Другими словами, кадровая проблема сегодня становится первоочередной, особенно на крупных предприятиях, в частности - на металлургических комбинатах.
Исключительное значение приобретают задачи управления наймом, занятостью, развитием, интеллектуальной деятельностью, аттестацией и мотивацией персонала. Соответственно возрастает необходимость в совершенствовании и наращивании арсенала методов их решения и применяемых моделей. Практика реализации подходов к управлению кадрами на крупных предприятиях в настоящее время характеризуется постепенным переходом от концепции «управление персоналом» к концепции «управление человеческими ресурсами» с включением элементов концепции «социальное управление». При этом широко используются известные экономические, организационно-административные, социологические, психологические модели и методы управления, которые сегодня требуют нового воплощения на базе современных компьютерных технологий.
В .данной работе основное внимание уделяется совершенствованию и конкретизации средств построения, анализа и оптимизации систем управления персоналом (СУП). А именно системных и инструментальных средств, дефицит которых сегодня обусловлен высокими темпами развития информационно-
7 * управленческих технологий. Эти средства (задачи, модели, методы, алгоритмы) исследуются в научных трудах С. Оптнера, Р. Акоффа. В.Н. Буркова, X. Рампер-сада, Д.А. Новикова, А.Я. Кябанова, М. Хильба, В.Н. Волковой и других ученых. Актуальными следует также считать прикладные задачи, связанные с практической реализацией новых теоретических разработок в сфере управления кадровыми ресурсами на базе современных программно-методических комплексов класса ERP.
Цель и задачи диссертации. Повышение эффективности кадровых ресурсов крупного предприятия (металлургического комбината) на основе разработки и реализации усовершенствованных методов, моделей и автоматизированных процедур управления, отвечающих особенностям экономики переходного периода. Для достижения данной цели поставлены и решены следующие основные задачи: структуризация целей, функций и задач системы управления персоналом крупного предприятия (металлургического комбината); конкретизация метода рейтингового управления применительно к производственному коллективу; структуризация комплекса нормативно-методической документации системы управления персоналом; разработка множества количественных характеристик кадровых потоков предприятия; построение модели единых корпоративных требований должностей к работникам; алгоритмизация формирования рабочей (должностной) инструкции; построение нормативной модели рабочего места; построение модели прогнозирования текучести персонала предприятия; разработка оргмеханизма системы социального партнерства предприятия и учреждений начального профессионального образования; - разработка комплексной системы управления развитием персонала. Методы выполнения работы. В работе использовались методы: теории управления организационными системами, системного анализа, теории нормиро-
8 вания, теории идентификации, прогностики, теории экспертных оценок, корпоративного менеджмента, теории развивающихся систем, векторной оптимизации, прикладной социологии, компьютерного моделирования.
Научная новизна диссертации. 1. Функциональная структура и комплекс задач системы управления персоналом крупного предприятия, сформированные на основе конкретизации методики структуризации целей, функций и задач сложной системы управления. 2. Конкретизированная, применительно к управлению производственным коллективом, система рейтингового управления, учитывающая разнохарактерность видов деятельности и различие показателей эффективности управляемых деятельностных подсистем (агентов). 3. Расширенное (по сравнению с существующим на практике) множество количественных характеристик входных, внутренних и выходных кадровых потоков предприятия, позволяющие повысить эффективность управления перемещениями персонала и его количественным составом. 4. Нормативная модель единых корпоративных требований должностей (ЕКТД) к работникам предприятия, позволяющая повысить качество персонала за счет оптимизации решений при приеме, аттестации, повышении квалификации и увольнении. 5. Алгоритмы автоматизированного формирования и корректировки рабочих и должностных инструкций, позволяющие актуализировать соответствующие нормативные документы в режиме реального времени. 6. Алгоритм многоструктурного прогнозирования текучести персонала, встроенный в процедуру планирования потребности предприятия в персонале. 7. Организационный механизм системы социального партнерства предприятия и учреждений начального профессионального образования, обеспечивающий подготовку квалифицированных рабочих в сложных рыночных условиях. 8. Методика управления развитием персонала, основанная на компетентностном подходе, охватывающая управление квалификациями, карьерой, кадровым резервом и реализованная в виде человеко-машинных процедур.
Практическая значимость работы. Созданные управленческие структуры и комплексы задач, нормативные и прогнозирующие модели, алгоритмы и методики открывают новые возможности для модернизации и могут быть использова-
9 * ны на предприятиях черной металлургии и других отраслей промышленности для ускоренного развития традиционных служб управления персоналом предприятий. Разработанный метод рейтингового управления производственными коллективами, приспособленный для объектов с разнообразными видами деятельности, позволяет существенно повысить их эффективность и, без значительных затрат, может быть передан от цеха к цеху, от предприятия к предприятию. Методика управления развитием персонала, реализованная в рамках программно-методического комплекса SAP R/3, характеризуется высокой гибкостью и переносимостью на другие предприятия. Организационный механизм партнерского объединения «предприятие - учреждения начального профессионального образования» показал высокую эффективность в условиях г. Новокузнецка, признан на общегосударственном уровне и рекомендован для применения в различных регионах России.
Реализация результатов работы. Разработанная функциональная и организационная структура СУП, комплекс задач управления персоналом, документация по методу рейтингового управления производственным коллективом, алгоритмы прогнозирования текучести персонала и автоматизированного формирования должностных (рабочих) инструкций переданы для реализации дирекциям по персоналу и по информационным технологиям ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат». Организационный механизм системы социального партнерства профессиональных лицеев и металлургического комбината внедрен в г. Новокузнецке, а коллектив авторов, включающий автора данной работы, в 2005 году отмечен Премией Президента РФ. Комплексная технология управления развитием персонала и подсистема нематериального стимулирования персонала реализована на базе SAP R/3 и эксплуатируется в ОАО «Запсибметкомбинат». Описание разработанных методов, алгоритмов, оргмеханизмов и конкретных автоматизированных подсистем СУП используются в учебном процессе СибГИУ (г. Новокузнецк) при освоении курсов «Корпоративные информационные системы», «Методы прогнозирования в системах управления», «Управление персоналом», а также для дипломного проектирования.
Предмет защиты и личный вклад автора. На защиту выносятся: функциональная структура и комплекс задач управления персоналом крупного предприятия; постановка и решение задач: разработки комплекса нормативно-методической документации СУП, построения модели ЕКТД, алгоритмизации автоматизированного формирования и коррекции рабочих инструкций, построения нормативной модели рабочего места, прогнозирования текучести персонала, контроля кадровых потоков предприятия; организационный механизм системы социального партнерства металлургического комбината и учреждений начального профессионального образования; метод рейтингового управления производственными коллективами; комплексная подсистема управления развитием персонала; усовершенствованная система нематериального стимулирования персонала предприятия. Личный вклад автора заключается: в постановке основных задач исследования и разработке процедур их решения, в формировании модели ЕКТД, участии в разработке алгоритма построения рабочих инструкций, в разработке сбалансированных показателей деятельности служб управления персоналом и показателей кадровых потоков, в определении структуры прогнозатора текучести персонала, в создании оргмеханизма системы социального партнерства, в выработке основных решений по системе управления развитием персонала, в организации внедрения на ОАО «ЗСМК» автоматизированных HR - технологий на основе вышеназванных разработок.
Апробация работы. Основные положения и результаты диссертации представлялись и обсуждались на 19 конференциях разного уровня. В перечне основных конференций представлены: Дальневосточный инновационный форум с международным участием «Роль науки, новой техники и технологий в экономическом развитии регионов» (Хабаровск, 2003); Всероссийская научно-практическая конференция «Металлургия: реорганизация, управление, инновации и качество» (Новокузнецк, 2003,2004,2005, 2006); Четвертая всероссийская научно-практическая конференция «Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты» (Новокузнецк, 2005); Пятая всероссийская научно-практическая конференция «Системы автоматизации в образовании, науке и производстве» (Новокуз- нецк, 2005); Межрегиональные (2003, 2004) и Всероссийская научно-практическая конференция по профессиональному образованию (Кемерово, 2005); Вторая Международная научно-практическая конференция «Организационно-экономические проблемы повышения эффективности металлургического производства» (Новокузнецк, 2005); Международная научно-практическая конференция «Металлургия России на рубеже XXI века» (Новокузнецк, 2005); Международная научная конференция «Математические методы в технике и технологиях - ММТТ-19» (Воронеж, 2006); Международная конференция «Стратегия качества в промышленности и образовании» (Болгария, Варна, 2005, 2006).
Публикации. По теме диссертации опубликовано 23 печатных работы, в том числе с единоличным авторством 7 работ.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 159 наименований, 10 приложений и содержит 160 страниц основного текста, 57 рисунка и 20 таблиц.
Автор выражает глубокую благодарность научному руководителю д.т.н., профессору Кулакову СМ., а также сотрудникам ОАО «Запсибметкомбинат» и ГОУ ВПО «Сибирский государственный индустриальный университет» за научные консультации и помощь в практической реализации разработок.
Конкретизация метода рейтингового управления применительно к производственному коллективу
Таким образом, на крупных промышленных предприятиях в переходной экономике уделяется большое внимание основному ресурсу - персоналу. Отход от плановой экономики сформировал объективную необходимость расширения самостоятельности линейных руководителей в принятии решений. Для координации необходимой работы создаются дирекции по персоналу и социальным вопросам, развернутая система функциональных подразделений по управлению персоналом, расширяется использование информационных технологий. Для построения рациональной системы управления персоналом на промышленных предприятиях используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой с учетом состояния и развития внутренней и внешней среды.
Каждое предприятие, следуя закону жизненного цикла, проходит в своем развитии несколько стадий. Каждой стадии соответствует определенная миссия, видение, стратегические и текущие цели и задачи. Служба управления персоналом является одной из подсистем современного предприятия, которая обеспечивает его необходимыми человеческими ресурсами, организуя производительный труд всего персонала и развитие самой службы. Как подсистема она должна иметь кадровую политику, цели, задачи, функции, соответствующие миссии, видению и целям организации, использовать наиболее эффективные методы, процедуры и технологии управления. По мере развития производительных сил, внешней и внутренней среды предприятия даже на одной и той же стадии жизненного цикла [12] происходит эволюция философских подходов, концепций, аксиом, на основе которых формируется стратегия и тактика, дерево целей и выбор технологий управления. Существуют различные классификации философских подходов и концепции управления организациями. В масштабной монографии трех американских профессоров по менеджменту [13] подробно рассматривается эволюция теории управления организацией как науки. В модифицированной нами классификации выделены пять подходов, которые вносят существенный вклад в развитие теории и практики управления организациями: 1). Подход, основанный на множестве различных концепций школ управления, таких как: школа научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, теории организационного управлении. Основные положения этого подхода были сформированы в период 1885-1950г.г. [14-21] 2). Подход, основанный на математическом моделировании процессов управления. Получил развитие с появлением электронно-вычислительной техники и совершенствованием информационных технологий, начиная с середины прошлого века. Математическая модель управления представляет собой упрощение реального управленческого процесса с выявлением и математическим описанием основных закономерностей [22-26]. 3). Системный подход. Организация рассматривается как система, то есть единство взаимозависимых элементов (таких как люди, ресурсы, задачи и технологии), которое ориентировано на достижение различных целей в условиях меняющейся внутренней и внешней среды. Части системы взаимосвязаны и изменения в одной из них может повлечь изменения в других частях. Например, деградация персонала повлечет за собой ухудшение качества продукции, проблемы на рынках сбыта, уменьшение прибыли, проблемы с кредиторами и т.д. [14,22]. 4). Процессный подход. Рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Система управления процессами организации включает: действия по преобразованию входов и выходов, систему оценки показателей о процессах, систему анализа этой информации и принятия управленческого решения лицом, ответственным за эффективность процесса, систему непрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий по устранению причин отклонений в ходе процесса. В настоящее время, как за рубежом, так и в России стремительно расширяются знания по процессному подходу к управлению, по моделированию бизнес-процессов [17,18]. Широкое использование и практическая значимость этих методов подтверждается тем, что в США, Японии, Канаде функционируют общества и ассоциации ФСА-аналитиков, в Великобритании создан ФСА-институт [27,28]. Сочетание принципов процессного управления организацией и методов менеджмента качества, определенных в МС ИСО 9000:2000, позволяет организации любого уровня сложности построить систему эффективного управления каждым процессом, увязать отдельные процессы в единую систему и встроить в эту систему управления механизм непрерывного улучшения деятельности организации. 5). Ситуационный подход. Основывается на том, что истина всегда конкретна. Следовательно, цели и эффективные методы управления определяются ситуацией. В основе процесса управления лежит ситуация, которую следует учитывать при выборе управляющих решений (конец 60-х). Важная часть ситуационного подхода - выделение переменных, определяющих развитие ситуации и прогнозирование их изменений [29-33].
Перечисленные выше подходы используются при управлении различными ресурсами предприятия, в том числе и персоналом. Следует отметить, что в крупных организациях спектр решаемых проблем и задач настолько широк, что для достижения наибольшей эффективности необходимо использовать всё многообразие подходов, в том числе их комбинации. Такое многоподходное направление целесообразно включить в рассмотренную классификацию в качестве комплексного (расширенного) подхода.
Наряду с рассмотренными классическими подходами развиваются и осваиваются новые. Важно выявить из них наиболее значимые для решения задач, рассматриваемых в диссертации. С нашей точки зрения необходимо обратить внимание па следующие разработки.
Коллектив ученых Института проблем управления (РАН, Москва) под руководством Буркова В.Н. на протяжении полувека разрабатывает теорию и методы управления активными организационными системами [34-37]. К основным из них относятся математическое моделирование процедур принятия управленческих решений. Теория управления активными организационными системами развивается за счет решения новых классов задач: адекватного учета и дальнейшего развития в формальных моделях современных представлений психологии, экономики и социологии; разработки моделей и методов синтеза состава и структуры организационных систем, в том числе многоуровневых, динамических и сетевых структур управления; разработки моделей и методов информационного управления. Многочисленные наработки обобщены в нескольких монографиях, в том числе [38]. Полученные на сегодняшний день теоретические и прикладные результаты свидетельствуют о том, что использование моделей теории управления является эффективным средством повышения качества управления организациями разного масштаба - от бригады и цеха до отрасли и региона.
Б.З. Мильнер в монографии [14] рассмотрел историю развития управленческих знаний и дал классификацию организаций по стилям управления, которая полезна для определения направлений эволюции подсистем управления персоналом. В настоящее время формируются два новых направления - экономическое и гуманистическое. Философия экономического направления связана с превращением службы управления персоналом из сервисного подразделения в центр прибыли организации. Существуют различные классификации уровней развития служб персонала, облегчающие анализ организации и эффективности работы. Согласно одной из них службы управления персоналом предприятий в своем развитии последовательно проходят три этапа: поддерживающий (делопроизводство по кадрам), сервисный (функциональный, структурный) и бизнес - партнерский (процессный). Последний этап целесообразно разделить на два периода: период, связанный с реорганизацией деятельности от функциональной к процессной -созданием бизнес-процессов, и период, связанный с оптимизацией бизнес-процессов.
Задача разработки нормативно-методической документации системы управления персоналом
Для всей службы, а также для каждой бригады устанавливается плановое задание на основе плановых показателей (производственная программа, плановая себестоимость). По окончании установленного планового периода (месяц) на основе фактически достигнутых значений показателей, прошедших контроль достоверности, формируется производственный отчет и анализ себестоимости, а также результаты, достигнутые по целой группе дополнительных показателей, основанных на итогах специальных наблюдений (отсутствие нарушений трудовой дисциплины, высокое качество выполняемых работ, отсутствие брака, проявление инициативы, сокращение сроков ремонтов, достижения в трудовых соперничествах и конкурсах, наставничество, активное участие в рационализаторской деятельности, участие в культурных смотрах -конкурсах, научных конференциях, повышение уровня образования (доля работников со средним и высшим образованием), бережное отношение к средствам труда.
Задача определения рейтинга по каждой бригаде аналогична задаче свертки частных критериев в теории многокритериальной оптимизации. При её решении выделяются три основных этапа: выбор математической схемы оптимизации, выбор способа нормализации частных показателей, приводящего все показатели (критерии) к единому диапазону изменения и к безразмерному виду, позволяющему производить их сопоставление, а также выбор приоритетов, учитывающих различия в важности.
Нормализованное значение частных показателей (безразмерная величина) определяется например, путем деления соответствующего размерного показателя на его «идеальное значение», за которое можно принять супремум (инфимум) локального показателя (наилучшее достигнутое по данному критерию значение). С этой целью также можно использовать установленный норматив. Для учета отдельных важных достижений используются дополнительные баллы.
На основе оценок рейтинга для каждой бригады разрабатываются индивидуальные стимулирующие воздействия в виде материальных стимулов (через фонд оплаты труда), моральных стимулов (поощрений, благодарностей) включения либо отличающихся работников в резерв на выдвижение, а также выражающееся в корректировке установленных нормативных документов (стандартов предприятия, положений и т.д).
Обязательным условием является ежемесячное опубликование и обсуждение оценок рейтинга в каждом структурном подразделении с целью осознания работниками слабых и сильных мест в их коллективе.
Другим примером применения рейтингов является служба управления персоналом ОАО «ЗСМК», отличающаяся иерархической структурой системы деятельности, в которой каждая деятельностная система - ДС (каждое структурное подразделение - отдел, сектор, лаборатория, группа) выполняет свои оригинальные функции. Соответственно работа каждой ДС характеризуется своими показателями деятельности. Различия в структуре и количестве показателей работы значительно усложняет процедуру оценивания.
Проблема оценки эффективности деятельности службы управления персоналом крупных металлургических предприятий (комбинатов) в переходный период является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функции управления персоналом (УП) рассредоточены между различными структурными подразделениями дирекции по персоналу и отсутствует единая методика оценки качества выполнения этих функций. В связи с этим необходимо выработать процедуру оценки, позволяющую определять действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом, выявлять слабые места и своевременно вносить необходимые коррективы. При этом оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности и затрагивать все функции УП.
В качестве критериальной основы комплексной методики, обеспечивающей своевременный объективный и всесторонний анализ деятельности службы УП, на предприятии предлагается разработать сбалансированное множество показателей (СМП) деятельности [36]. Наличие таких показателей позволяет: - выделить в деятельности службы УП приоритеты, обеспечивающие реализацию стратегий комбината; - оценить вклад службы в реализацию этой стратегии; - контролировать затраты на персонал; - определять не только итоги деятельности за истекший календарный период, но и опережающие (прогнозные) оценки показателей, то есть те, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения. Деятельность службы УП предприятия согласно [61] следует ориентировать на следующие четыре группы показателей: показатели экономической эффективности; показатели степени укомплектованности кадрового состава; показатели степени удовлетворенности работников; косвенные показатели эффективности. К первой группе относятся: соотношение «издержки на кадровое обеспечение - результаты деятельности; затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб; эффект воздействия отдельных кадровых программ на результаты деятельности работников и организации в целом; отношение бюджета управления персоналом к численности обслуживающего персонала. Вторая группа включает: соответствие численности работников числу рабочих мест, соответствие профессионально - квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест. Третья группа содержит такие показатели, как степень удовлетворенности работой в данной организации и степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом. К четвертой группе относятся текучесть кадров, количество прогулов, производительность труда, показатели качества продукции, количество жалоб работников, уровень производственного травматизма и профзаболеваний. В соответствии с перечисленными направлениями были разработаны показатели для оценки деятельности службы управления персоналом ОАО «Западно - Сибирский металлургический комбинат», таблица 2. Показатели соответствуют функциям, ответственность за реализацию которых несут конкретные подразделения службы управления персоналом. Предлагаемое сбалансированное множество показателей [36] для оценки деятельности службы УП представляется эффективным, поскольку все основные показатели этого множества конкретны, измеримы, реально достижимы, увязаны с временными интервалами. Для частичной апробации перечисленных в таблице 2 формул оцени вания нормированных показателей на ОАО «Запсибметкомбинат» собраны соответствующие первичные данные. Последние приведены в таблице 3 и по зволяют оценить только 60% показателей. Другие первичные данные, из чис ла необходимых для расчёта всех показателей (Q Qa Q Qii Q Qti Qii .QAi QieiQsvQszl М0ГУТ быть сформулированы только после модернизации автоматизированных систем учёта, действующих на ОАО «ЗСМК».
Оргмеханизм социального партнерства металлургического комбината и учреждений начального профессионального образования
Задачи управления персоналом, перечисленные в разделе 1.2, формируются и решаются исходя их следующей общей (глобальной) цели: формирование, сопровождение, развитие и эффективное использование человеческих ресурсов предприятия в соответствии с его миссией, стратегией и политикой. Ведущую роль в решения этих задач играют нормативные и прогнозирующие модели, описывающие персонал, его функции, характеристики, показатели деятельности, а также связанные с ним факторы, процессы и временные ряды данных.
Понятие нормативная м.одель (НМ) в данной работе соотносится с че-ловеко-технической, социальной или иной системой, включающей людей (с активной организационной системой [77,78]). Она предназначена для воспроизведения рациональных (оптимальных), с точки зрения руководящего центра, характеристик, траекторий, режимов, показателей работы объекта моделирования - активной (организационной) системы. Примерами нормативных моделей, применяемых на металлургическом предприятии, являются; модель бизнес- процессов и их компонентов (подпроцессов), технологические маршруты, нормативы производительностей, удельных расходов материалов и энергоносителей, штатное расписание, должностные инструкции, нормативные затраты на персонал, нормы времени, нормативные модели рабочих мест, документирование процедуры предприятия и т.д.
Нормативная модель производственной деятельности предприятия состоит из следующих основных составляющих: - технологическая структура и нормативные характеристики основного, вспомогательного оборудования, участков и производственного комплекса (ПК) в целом (производительность, длительность операций, удельные расходы материальных, энергетических, финансовых ресурсов, трудозатраты); - спецификация выпускаемой продукции, используемого сырья и их параметров; - нормативные характеристики функционирования производственных элементов и ПК в целом; - нормативная база для управления проектированием, ремонтом и обслуживанием, транспортировкой и другими операциями. Такая модель должна систематически корректироваться с учетом совершенствования оборудования, изменений в сортаменте выпускаемой продукции, технологии и организации производства. Нормативные модели персонала предприятия, его подмножеств, конкретных должностей, профессий, рабочих мест и процессов, связанных с приёмом, адаптацией, трудовой деятельностью и отношениями, мотивацией и стимулированием, обучением и повышением квалификации, интеллектуальной деятельностью, выбыванием работников могут быть представлены в форме: специализированных текстовых документов (законодательные акты, стандарты, документированные процедуры, положения, инструкции, договоры и т.п.); таблиц (штатное расписание, нормативы трудовых процессов, каталоги квалификаций, спецификация рабочих мест и др.); графических изображений (номограмм, зависимостей, диаграмм и т.п.); алгебраических, дифференциальных, интегральных и других математических операторов (регрессионных уравнений, балансовых соотношений, алгоритмов). Идентификация нормативной модели реального или мысленного активного (организационного) объекта управления в общем случае понимается как построение такого модельного объекта, который аналогичен оптимальному (рациональному) объекту - оригиналу. Последний же определяется исходя из целевых требований, предъявляемых управляющей системой к объекту-оригиналу. Идентификация нормативных моделей активных систем по сравнению с идентификацией моделей технических систем (не обладающих активностью) имеет свои особенности : - методы классической идентификации ориентированы на системы, не обладающие свойством активности [79], то есть на чисто технические объекты; их применение к активным системам может привести к грубым ошибкам и неадекватности моделей; - построение НМ предполагает выделение и описание рационального (оптимального) поведения объекта идентификации; - нормативная идентификация допускает применение способов, основанных на скрытых от человека, как составной части объекта идентификации, наблюдениях и тестовых воздействиях; - возможно определение нормативных характеристик объекта идентификации с использованием опыта специалистов, относящихся к объекту, (при их соответствующем стимулировании); - нормируемые характеристики человеко-технических систем предопределяются как свойствами их технической части, так и целеустремленностью человека, непосредственно связанного с этой частью. Прогнозирующая модель в отличие от нормативной модели, представляет собой такое формальное описание входных, преобразующих и выходных процессов активной (организационной) системы, которое позволяет оценивать будущие значения параметров этих процессов на заданном горизонте (интервале) прогнозирования с требуемой точностью. При этом должно учитываться влияние на прогнозируемые переменные изменений управляющих и внешних воздействий, а также целей и состояний объекта управления (активной системы). Примерами применения прогнозирующих моделей в системе управления предприятием являются: прогноз состояния рынка товаров и труда, прогноз спроса на конкретные виды продукции, прогнозирование финансовых и производственных показателей деятельности предприятия, прогноз текучести и численности персонала, прогноз неплановых простоев обо 77 рудования и т.д. Особенности применения прогнозирующих моделей в системах автоматического и человеко-машинного управления рассмотрены в работах [ 80,81,78]. Область применения нормативных моделей в системе управления персоналом (СУП) весьма обширна.
Управление карьерой: основные этапы и особенности реализации
Современные условия быстрого развития технологии производства необходимые для обеспечения конкурентоспособности предприятия требуют непрерывного роста квалификации персонала, а также создания универсального инструмента оценки качества рабочей силы. Наличие оценочного инструмента позволит использовать его для управления компетенциями персонала на основе сравнения кадровых потребностей предприятия с наличными кадровыми ресурсами и выбора мероприятий для приведения их в соответствие друг другу. Таким инструментом может являться нормативная модель должностей в виде так называемых единых корпоративных требований должностей (далее по тексту ЕКТД), представляющая собой совокупность функциональных обязанностей, квалификационных требований, необходимого уровня развития, профессиональных компетенций и личностных качеств работника, которая сформирована исходя из места и роли должности в производственно-хозяйственной деятельности предприятия [89,90].
Целями использования ЕКТД как универсальной системы критериев оценки качества персонала являются: - формулировка требований к персоналу в соответствии со стратегий предприятия и технологиями производства продукции; - создание предпосылок для стимулирования индивидуального роста работников на основе количественной оценки должности определенным количеством баллов для присвоения ей соответствующего ранга и как результат -определение величины окладов; - определение направлений профессиональной подготовки повышения квалификации персонала; - определение критериев для подтверждения квалификации персонала. Задача построения ЕКТД как упорядоченного множества нормативных характеристик, охватывающих все должности корпорации (предприятия) формируется следующим образом. Дано. 1. Множество должностей предприятия (наименование, количество, подразделения). 2. Перечень типовых индивидуальных характеристик взрослого человека как работника. 3. Международные, общероссийские, региональные, корпоративные стандарты в сфере менеджмента качества, профессионального образования, переподготовки и повышения квалификации, в частности: «ГОСТ Р ИСО-9001:2001. Система менеджмента качества», «СТП СМК 6.22-01-2002. Подготовка персонала. ОАО «ЗСМК». Положение «Единые корпоративные требования должности». 4. Общероссийские справочники и классификаторы должностей, специальностей, работ и профессий рабочих, а также квалификаций . 5. Образцы типовых должностных инструкций, а также действующие на исследуемом предприятии должностные инструкции. Требуется, а) Определить структуру ЕКТД, то есть группы требований к работникам и наименования конкретных требований по каждой из групп. б) Определить для каждого требования количество уровней, количество баллов соответствующих уровням и диапазонам изменения бал лов в пределах требования. в) Произвести конкретизацию модели ЕКТД предприятия ОАО «ЗСМК» путём определения рейтинг-баллов всех требований каждой долж ности. Решение сформулированной задачи осуществлялось группой экспертов (системоаналитиков и специалистов службы управления персоаналом) на основе теории оценивания сложных систем [91], методов оценки персонала [92], профессиографии [48], метода рейтинг- баллов [48]. I На первом этапе решения выполнен анализ индивидуальных качеств человека, влияющих на показатели его профессиональной деятельности [93-96]. На его основе все известные качества разделены на две груп-пы неуправляемые и управляемые извне. К первой группе относятся качества, сформировавшиеся к 18-20 годам и составляющие «личностное ядро» человека, которое включает: - общие способности то есть способности, обеспечивающие успех человека в любой деятельности, независимо от ее типа, такие как интеллект, обучаемость, креативность и др.; - специальные способности, дающие человеку возможность достичь успеха в какой-либо определенной сфере деятельности (например, в программировании при наличии математических способностей и.т.д.); - «большая пятерка» - личностные качества, являющиеся глобальными и универсальными для всех людей - стрессоустойчивость, лидерский потенциал, личностная мотивация, коммуникативные способности, ответственность; Качества данной группы во взрослом возрасте не изменяются вообще или же изменяются очень медленно. Следовательно, необходимо уметь их оценивать и учитывать при принятии различных управленческих решений. Ко второй группе относятся управляемые качества человека, которые можно улучшать. В данную группу входят профессиональная компетент-ность или квалификация и корпоративные компетенции. К профессиональной компетентности относят все знания, умения и навыки, приобретенные в ходе обучения и/или практической деятельности. Она характеризуется: основным образованием; программами повышения квалификации; наличием специализированных допусков, лицензий; прошлым профессиональным опытом. Корпоративные компетенции - не связанные со спецификой профессии особенности поведения, отражающие то как человек осуществляет профессиональную деятельность. Компетенции являются специфичными для организации и/или для определенного должностного уровня. В связи с вышеизложенным, модель ЕКТД должна включать набор параметров, универсальный для всех должностей. Поэтому на втором этапе решения задачи устанавливается перечень обязательных и дополнительных должностных требований:
