Содержание к диссертации
Введение
1. Системные принципы реформирования управления промышленным предприятием на основе информационных технологий 13
1.1. Анализ изменения базовых принципов производственного управления в условиях становления рынка в России 14
1.2. Сравнительный анализ факторов развития менеджмента в России и за рубежом 22
1.3. Модель производственного менеджмента на основе информационных технологий и концепции аналитического планирования. 33
2. Организация информационных технологий производственного менеджмента на основе аналитического планирования 51
2.1. Аналитическое планирование как операционно-технологическая автоматизированная система поддержки управленческих решений 51
2.2. Структура и функции аналитического планирования 64
2.3. Концепция построения менеджмента на основе аналитического планирования 74
2.4. Процесс принятия решений в рамках аналитического планирования 87
3. Системная организация аналитического планирования 105
3.1. Теоретические основы реорганизации структуры действующего предприятия на основе бизнес-процессов 105
3.2. Информационные технологии поддержки бизнес-процессной структуризации 118
3.3. Методические подходы процессного структурирования производственных систем 124
4. Практическая реализация методов реформирования организационной структуры предприятия на основе бизнес-процессов 131
4.1. Комплексная характеристика Барнаульского пивоваренного завода 131
4.2. Методические подходы к разработке бизнес-процессной модели. 138
4.3. Организация управления предприятием на основе бизнес-процессов 163
5. Процедуры и модели поддержки управленческих решений в системе аналитического планирования 171
5.1. Постановка комплексной задачи оптимизации запуска-выпуска продукции в задачах календарного планирования 171
5.2. Моделирование производственной программы 182
5.3. Имитационное моделирование финансово-экономических показателей 215
5.4. Реализация элементов концепции аналитического планирования в производственном менеджменте Барнаульского пивоваренного завода 230
Заключение 246
Список литературных источников
- Сравнительный анализ факторов развития менеджмента в России и за рубежом
- Структура и функции аналитического планирования
- Информационные технологии поддержки бизнес-процессной структуризации
- Моделирование производственной программы
Введение к работе
Актуальность темы. Следствием реформ 1990-х годов стало значительное ухудшение условий функционирования промышленности, в результате чего возникли проблемы, препятствующие ее нормальному развитию. Одной из самых значимых проблем является состояние производственного менеджмента, и, в частности, не вполне адекватное соответствие выбранных моделей и решаемых задач внутрифирменного управления условиям внешней среды.
Рынок требует принципиально других методов и подходов к управлению производственными системами, обусловив, прежде всего, переход от жестких административных методов к рыночным. Такая постановка вызывает необходимость сочетания кибернетических и синергетических подходов, использование современных информационных технологий и инструментов моделирования для поддержки управленческих решений.
Развитие западной науки о производстве и управлении ушло далеко вперед от теории рациональной бюрократии М. Вебера, в которой доведены до совершенства принципы функционального управления и рационализации трудовых процессов, которые нам, по существу, еще предстоит освоить. Они базируются на теории и практике стратегического менеджмента, опыте ведущих западных стран и корпораций, новейших взглядах и подходах к формированию конкурентных преимуществ и отраслевого лидирования, в частности, схемы распределения стратегических ресурсов, популярные в 1970-е годы прошлого столетия (Бостонская консалтинговая группа, «матрица рост рынка/доля рынка»).
В 1980-е годы эти схемы были подвергнуты критике Майклом Портером, который предлагал либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Однако в эти же годы наблюдался определенный кризис стратегического планирования, что выразилось в отказе от фундаментальных теорий. В это время стали предлагаться различные перестроечные подходы: реструктуризация, реинжиниринг и т.п. Впрочем, мода на эти взгляды прошла уже к середине 1990-х годов, и вновь возобновились споры о факторах
роста компаний и перспективах бизнеса. Чуть позже получила распространение теория «предпринимательских экосистем» Дж. Мура (тесные деловые связи с партнерами) и неоднозначная оригинальная концепция Г. Хэмела и К Прахалада, утверждающих, что перспективность фирмы определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках, ориентацией на интеллектуальное лидерство.
Менеджмент - это процесс, направленный на достижение целей производственной системы, обусловленный организацией исходных факторов производства или ресурсов (труда, материалов, капитала, информации) для получения конечных благ (товаров, услуг). Эффективность менеджмента определяется соотношением целевых результатов основной деятельности и затраченными на управление средствами.
За годы реформ мы не смогли даже приблизиться к подлинно рыночным условиям производственного управления. Более того, реформы породили многие трудности, которые подорвали основы воспроизводства и естественные процессы товарно-денежных отношений, что значительно снизило эффективность управления, толкая предприятия не на путь развития, а на путь выживания. Одной из самых существенных проблем совершенствования управления в настоящее время, является проблема обеспечения точности и оперативности решений, построение систем, ориентированных на качество процессов, информационные и процедурные аспекты обеспечения решений в условиях нестабильности и быстрых изменений, а также снижение риска и необходимость ускорения сбыта продукции. Отсюда вытекает актуальность настоящего исследования.
Использование современных подходов и методов разработки и обоснования управленческих решений в условиях неопределенности для предприятий пивоварения позволило бы осуществить организацию эффективной системы внутрифирменного управления, адекватной условиям переходной экономики России. При этом одной из самых актуальных задач совершенствования управления является задача реформирования организационных структур действующих предприятий по реализации принципов самоорганизации на операционном уровне. Это особенно важно для предприятий, производящих пиво по классической (традиционной) технологии, обусловленной непрерыв-
ным и длительным циклом изготовления пива от 30 до 90 суток, когда сроки флуктуации среды значительно меньше сроков производства. Это приводит к тому, что многие параметры плана и другие производственные показатели становятся неактуальными задолго до конца периода планирования или не соответствуют требованию среды (рынка).
Результаты исследования показывают, что проблему повышения эффективности на предприятиях пищевой отрасли можно решить на основе эволюционного развития базовых функций, внедрения «концепции постоянного усовершенствования» как основы принципа управления качеством и построения производственного менеджмента на основе информационных технологий и систем. В этой связи, разработка теоретических и методических основ и инструментов организации управления действующими промышленными предприятиями пищевой отрасли с непрерывным циклом и составляют актуальность настоящей работы.
Степень изученности и разработанности проблемы.Общие и концептуальные вопросы управления рассматривают, например, такие авторы как: Р. Акофф, И. Ансофф, Р. Бюнер, М. Голдман, Р. Грюнинг, П. Друкер, Ф. Капра, С. Закс, Ф. Лиис, Э. Фрезе, Л. Тайфсен, М. Хаммер, Дж. Чампи, А. Шеер, М. Робсон, Ф. Уллах, Н. Алексеев, Э. Короткое, Г. Гренбэк, В. Кравченко, Е. Ойхман, Э. Попов, В. Приходько, А. Поршнев, Б. Мильнер, А. Румянцева, Л. Гительман и др. В работах этих и других авторов с достаточной полнотой излагается сущность и роль производственного управления, дается полное и исчерпывающее определение и классификация различных моделей менеджмента, анализируются преимущества и недостатки. В целом, анализ работ вышеперечисленных авторов показывает, что кардинальные организационные изменения в редких случаях вызываются внутрифирменными проблемами, чаще они являются реакцией на внешнее «давление» со стороны конкурентов и других субъектов, когда неудачи производственной системы на рынке обусловлены запаздыванием с реакцией на изменения внешней среды, и в частности, с запаздыванием в реорганизации бизнеса, и структур управления.
Объектом исследования являются предприятия пищевой отрасли про-
* мышленности с непрерывным циклом производства. Исследования проводи
лись на примере предприятий пивоварения с классической технологией.
Предметом исследования выступают производственно-технологические и управленческие процессы, методы и средства системной поддержки управленческих решений, процедуры и инструменты экономико-математического моделирования и информационные технологии производственного менеджмента, основанного на концепции аналитического планирования.
Цель данной работы - разработка теоретико-методологических основ 4* и подходов к организации производственного менеджмента промышленного предприятия с непрерывным технологическим циклом на основе информационных технологий и автоматизированной системы поддержки управленческих решений по концепции аналитического планирования.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
исследовать процесс становления и развития российского менеджмента
в условиях нестабильной среды;
* изучить теоретические и методологические положения организации
производственного управления на основе информационных технологий и автоматизированных систем поддержки управленческих решений;
уточнить и дополнить теоретические положения организации системы поддержки управленческих решений на основе аналитического планирования;
выявить основные проблемы и задачи совершенствования управления предприятия пищевой отрасли с непрерывным циклом производства;
исследовать методические принципы, объективные и субъективные ас-пекты внедрения процессной структуризации при совершенствовании управления действующим предприятием на основе автоматизации процессов принятия решений;
сформировать концепцию аналитического планирования как комплекса процедур и инструментов компьютерной поддержки управленческих решений стратегического развития предприятия путем четко обосно-
Ш ванных тактических шагов и решений;
разработать структурно-функциональную модель, процедуры и методы аналитического планирования в системе производственного менеджмента как системы оптимизационных, имитационных и экспертно-аналитических алгоритмов и задач;
сформировать способы формального описания экономических процессов, включаемых в систему аналитического планирования, а также разработать методические основы краткосрочного планирования и принятия решений с использованием инструментов имитационного моделирования;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управления Барнаульским пивоваренным заводом на основе концепции аналитического планирования в условиях нестабильной среды;
разработать методические подходы проектирования бизнес-процессной организационной структуры действующего предприятия;
осуществить апробацию основных положений организации производственного менеджмента на основе аналитического планирования в условиях действующего предприятия.
Методы исследования. Для решения поставленных задач использованы методы системного анализа, бизнес-диагностики, экспертных оценок, теории информационных систем и функционально-стоимостного анализа, теории управления и кибернетики, методы линейного и целочисленного программирования, имитационного моделирования систем, методы структурного анализа и др.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные труцы отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области информационных технологий, теории управления организационными системами, теории организации и управления.
Информационную базу исследования представляют данные Государственного комитета по статистике РФ, аналитические отчеты Центрального банка, справочники, законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в области регулирования предпринимательства и налогообложения. Для анализа отрасли использованы обзоры и первичные материалы хозяйственной деятельности предприятий пивоваренной промышленности.
При исследовании организационной структуры ОАО «Барнаульский пивоваренный завод» использовались технико-экономические и финансовые показатели данного предприятия.
Достоверность и обоснованность полученных результатов базируется на использовании общенаучных методов познания как в теоретической, так и в аналитической частях диссертационной работы. В качестве специальных методов и инструментов исследования использованы: функционально-стоимостной анализ, структурный анализ, экономико-математические методы, элементы экспертного оценивания, метод анализа иерархий.
Основные результаты исследований, полученные лично автором, и их научная новизна состоят в разработке концепции, теоретических основ и подходов к организации информационных технологий и систем производственного менеджмента на основе аналитического планирования, в том числе:
уточнены теоретические основы и методические принципы организации производственного менеджмента на основе сочетания кибернетического и синергетического подходов, включающих требование оптимизации регулирования и самоорганизации в процедурах управления;
разработаны методологические и методические принципы организации информационной поддержки решений в рамках менеджмента на предприятиях пищевой отрасли с непрерывным циклом производства;
теоретически обоснованы методы организации компьютерной поддержки управленческих решений на основе концепции аналитического планирования, сформированы общая структура, состав задач и алгоритмов принятия автоматизированных управленческих решений в системе аналитического планирования;
разработаны теоретические основы и методические подходы к формированию процессной структуры объекта управления применительно к предприятиям с длительным циклом производства;
сформулированы принципы и этапы трансформации существующей функциональной структуры в процессную, в рамках которых обоснованы теоретические и методологические положения по формированию комплекса функций и бюджетов бизнес-процессов и перестройки управления;
разработаны и реализованы методические и инструктивные материалы перестройки управления предприятиями пивоваренной отрасли на основе автоматизированной системы аналитического планирования, процессного подхода, информационного интегратора (ретроспективной базы данных), бюджетирования затрат каждого бизнес-процесса;
сформированы процедуры комплексного оптимизационно-имитационного моделирования производственной программы запуска-выпуска и основных финансовых показателей;
экспериментально обоснованы методические рекомендации организации аналитического планирования на Барнаульском пивоваренном заводе как инструмента совершенствования производственного менеджмента на основе автоматизации процессов принятия решений.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту:
положение о необходимости интеграции кибернетического и синерге-тического подходов в организации производственного управления в условиях нестабильной среды;
концепция информационных технологий и систем производственного менеджмента на основе аналитического планирования, позволяющая реализовать процедуры принятия эффективных решений в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды и больших объемов исходной информации;
принципиальная структура автоматизированной системы аналитического планирования с выделением существенных элементов, актуальных задач и способов их решения, а также методические основы ее использования в процедурах управления предприятием;
оптимизационно-имитационная процедура формирования производственной программы предприятия в системе «запуск-выпуск», учитывающая вариацию спроса, цен, производственных издержек, объема продаж и другие параметры;
положение о том, что процессная структуризация на предприятиях пищевой отрасли может служить основой организации производственного
менеджмента с использованием концепции аналитического планирования; организационная процессная структура предприятия, позволяющая реализовать концепцию информационных технологий производственного менеджмента на основе автоматизированной системы аналитического планирования на примере Барнаульского пивоваренного завода.
Практическая значимость. Результаты диссертационного исследования позволяют теоретически обосновать и обеспечить практическую реализацию совершенствования управления на предприятиях пивоварения в условиях российской экономики за счет повышения обоснованности, оперативности и эффективности принимаемых решений с использованием информационных технологий и компьютерной поддержки. Одно из важнейших прикладных значений полученных результатов состоит в том, что они позволяют облегчить автоматизацию процедур разработки и принятия решений, включить в процессы принятия решений процедур снижения риска и неопределенности, анализа исходов и обучения. Предлагаемые методические рекомендации апробированы и внедрены в практическую деятельность органов управления ОАО «Барнаульский пивоваренный завод» и могут быть использованы на других предприятиях пищевой отрасли с непрерывным циклом производства. Кроме того, сформированная в диссертации концепция аналитического планирования используется в учебном процессе экономического факультета Алтайского государственного университета.
Реализация результатов исследования. Исследование по теме диссертации проводилось в рамках федеральной целевой программы «Интеграция науки и высшего образования России», Государственный контракт от 16 сентября 2002 г. № И0615, 1336, межвузовской научно-технической программы «Высшая школа как важнейший государственный ресурс развития научно-технического потенциала регионов». Результаты исследования вошли в материалы региональной научно-технической программы «Алтайнаука», реализуемой совместно с Министерством промышленности, науки и технологий.
Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались автором и получили положительную оценку на III Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права», г. Сочи, (2000 г.); межрегиональной научно-практической конференции «Экономика. Рынок труда. Человек», г. Барнаул, (2000 г.); межрегиональном научно-практическом семинаре «Информационные технологии и проблемы управления на российских предприятиях», г. Белокуриха (2000 г.); Межрегиональном научно-практическом семинаре «Интеграция интеллектуальных и материальных ресурсов научных, образовательных и производственных структур», г. Барнаул (2001 г.)., на четвертом всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» ЦЭМИ РАН, (г. Москва 2003 г.).
Публикации. По теме диссертации опубликована 1 индивидуальная (17,25 п.л.) и 2 коллективные монографии (7 п.л. авторский вклад), а также 28 научных статей: 17 индивидуальных (8 п.л.) и 11 в соавторстве (5 п.л. авторский вклад). Общий объем публикаций более 75 п. л, в том числе авторский вклад - 37,25 п.л.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, списка литературы и семи приложений. Основное содержание изложено на 250 страницах.
Сравнительный анализ факторов развития менеджмента в России и за рубежом
Наука и искусство менеджмента и корпоративного управления - одно из важнейших индустриальных достижений XX столетия. Преимущественно менеджмент стал определять успех фирм, занятых массовым производством и сбытом. Из набора стандартных управленческих приемов, иерархической системы контроля и жесткого деления на руководителей и исполнителей менеджмент постепенно превратился в гибкий механизм управления, ориентированный на быстро изменяющееся окружение бизнеса, максимальное удовлетворение требований клиентов, применение информационных технологий, инициативу и интеллект сотрудников, умение работать в разнообразной культурной среде.
В этом смысле западный менеджмент последовательно прошел в своем развитии ряд стадий (их рассматривают в своих работах Н. Алексеев, М.Х. Мескон, Б. Шпотов и др.), начиная от Ф. Тейлора - основателя школы научного управления и заканчивая современными моделями управления в 1990-х годах XX столетия [6, 7, 96, 104,126, 143]. Ее основателями являются Р. Уотерман, И. Ансофф, П. Друккер и др. [10,11,73,125,126]. Основные положения этой модели сводятся к следующему: Предприятие - это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителя. ? Ситуационный подход к управлению, признание важности, быстроты и адекватности реакций, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы. Главный источник прибавочной стоимости - это люди, обладающие знаниями и условиями для реализации их потенциала. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства.
Признаками передовой современной компании Запада на рубеже XXI века являются [24,36, 68,72, 85,105,126]: ? придание иерархическим пирамидам более «плоских» форм; ? создание сетевых коммуникаций, ориентация на работу в командах; ? организация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий и их автоматизация; ? умение сбалансировать текущие выгоды и долгосрочные перспективы, личные цели сотрудников и интересы компании.
Определенной стройности научный менеджмент достиг в теоретических и практических положениях современного стратегического планирования, опирающегося на опыт ведущих западных стран и корпораций, новейшие взгляды и подходы к формированию конкурентных преимуществ и отраслевого лидирования, в частности, схемы распределения стратегических ресурсов популярные в 70-е годы прошлого столетия (Бостонская консалтинговая группа, «матрица рост рынка/доля рынка»).
В 1980-е годы эти схемы были подвергнуты критике Майклом Портером, который в свою очередь предлагал либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Портер предлагал не распылять капитал и концентрироваться на отдельно выбранной стратегии. Однако в 80-е годы наблюдался определенный кризис стратегического планирования, что выразилось в отказе от фундаментальных теорий. В это время стали предлагаться различные перестроечные подходы: реструктуризация, реинжиниринг и т.п. Впрочем, мода на эти взгляды прошла уже к середине 1990-х годов, и вновь возобновились споры о факторах роста компаний и перспективах бизнеса.
В 1995 г. получили широкое распространение взгляды Треси и Вир-сема, предлагавших тщательно идентифицировать привлекательность фирмы для покупателя и превращать собственную уникальную ценность в долговременную стратегию. Для этого предполагалось непрерывно совершенствовать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов.
Мы познакомились также и с теорией «предпринимательских экосистем» Дж. Мура (тесные деловые связи с партнерами) и с новаторской концепцией Г. Хэмела и К. Прахалада, утверждающих, что перспективность фирмы определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках в рамках так называемого «интеллектуального лидерства». Они предлагают отказаться от традиционных схем стратегического планирования и не ограничивать стратегии имеющимися ресурсами, а отодвигать цели от ресурсов. При правильно выбранном направлении ресурсы наращиваются в процессе развития. Как видим, развитие теории западного менеджмента определялось и подтверждалось практикой.
В период с 1991 г. до настоящего времени идет развитие, формирование и становление российского менеджмента как науки, что подтверждают появившиеся в последние годы многочисленные научные труды и публикации по управлению предприятиями в России. В частности, это работы Н. Алексеева [8, 9], О. Виханского [45], Л. Гительмана [57], М. Круглова [69], М. Картавого, А. Намахамкина [101], Н. Кравченко, В.Марковой [116], В.В. Титова [205-206], Б. Мильнера [156-159, 211], Р.А. Фатхутдинова [224], А.Г. Поршнева [210], Б. Шпотова [242] и др. В работах [98, 101, 120, 121, 143, 149, 177, 188, 211] выделяются три основных этапа формирования российского менеджмента как науки: 1. Копирование западной теории менеджмента. Данная концепция не учитывала особенностей российского менталитета и оказалась несостоятельной в наших российских условиях. 2. Адаптация западной теории менеджмента. На этом этапе уже происходит учет некоторых особенностей российского менталитета, т.е. приспособление западной теории к современным российским условиям. 3. Создание российской теории менеджмента. На данном этапе формируется российская теория менеджмента как наука управления, учитывающая все особенности России. Для более полного обоснования неприемлемости прямого копирования западной концепции менеджмента мы предлагаем сравнить условия управления промышленным предприятием за рубежом и в России. Это: 1) институциональная среда; 2) правовая база; 3) собственность; 4) развитость современных общественных форм организации производства; 5) рыночная инфраструктура; 6) кредитно-финансовая система; 7) уровень соответствия НТП и технологии производства; 8) степень интегрированности в мировую экономическую систему; 9) информационные технологии.
Структура и функции аналитического планирования
Развитие методологических принципов планирования связано с идеями Т. Саати и К. Кернса, которые в своей работе [190] ввели понятие «аналитическое планирование», ориентированное в основном на использование метода анализа иерархий. В работах [79, 125, 149] понятие аналитического планирования применяется для обозначения компьютеризированной системы планирования и поддержки управленческих и плановых решений.
Концепция построения системы аналитического планирования основана на методическом принципе постоянного мониторинга изменений внутренней и внешней среды и корректировки основных параметров оперативного (аналитического) плана. Аналитическое планирование является регулярной основой достижения стратегических планов. Формально это можно отобразить следующим образом [149, с. 35]: P = {Z,R,X,S,A,M,Tl- (2.2) A=-P,z,r,x,s,a,tK (2.3) где Р - стратегический план; Z — стратегические цели; R = R(t) - ресурсы; X - существенные факторы (параметры); S = S(s,t) - стратегии для достижения Р; М - модель внешней среды в момент Т; Т - горизонт планирования; А - аналитический план; r=r(t) - ресурсы на момент принятия плана А; х - локальные факторы (параметры) аналитического плана; s = s(a,t) - действия по реализации аналитического плана; а — модель внешней среды на момент t; t - период действия плана А в последовательности этапов реализации стратегического плана Р с горизонтом Т; z -локальная цель на интервале аналитического планирования.
Соотношения (2.2) и (2.3) наглядно показывают роль аналитического планирования в системе стратегического плана. Рекурсивная зависимость стратегического и аналитического планирования обусловлена тем, что выполнение стратегического плана обеспечивается итеративно в пошаговом режиме посредством аналитического плана на каждом промежутке времени t и так до окончания горизонта планирования Т.
Концепция аналитического планирования, как нам представляется, предполагает локальную оптимизацию плановых решений на каждом дискретном промежутке времени, т.е. планирование представляет собой процесс непрерывной постановки и решения следующей задачи оптимизации: az: z(x)—»max; (2.4) в области Q = {Р, г, s, t}, где az - задача аналитического планирования, Q - представляет собой производственные возможности (ресурсы) фирмы. Предметная область аналитического планирования строится как скоординированная модель системы бизнес-процессов. В общем, аналитическое планирование представляет собой набор процедур и алгоритмов определения выходов каждого бизнес-процесса в натуральном и стоимостном измерении. Система аналитического планирования содержит в себе следующие ключевые процедуры: планирование оборотных активов, планирование производственной программы, бюджетирование, оптимизацию производства, формирование выходных параметров бизнес-процессов, которые реализуются с использованием современных информационных технологий.
Базовая схема стратегического планирования [24] Если обратиться к классическим определениям управления предприятием [10, 64, 71, 73, 149, 154, 202, 210], то среди основных управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль плюс связывающие функции коммуникации и принятия решений) можно выделить пять основных, которые в данной постановке определяют суть аналитического планирования: собственно планирование + принятие решений + коммуникации + координация + организационное структурирование (на стадиях реализации плана к ним необходимо добавить еще функцию контроля). По нашему мнению, построение системы аналитического планирования в условиях нестабильной среды с учетом методических принципов, предлагаемых автором в работах [123-132], отвечает насущным потребностям практического менеджмента, в том числе для предприятий пивоварения. Это означает, что аналитическое планирование должно строиться на следующих принципах: 1) итеративность процессов принятия решений; 2) пошаговые стратегии и действия менеджеров и экспертов (экономистов, финансистов, юристов, маркетологов и т.п.) для достижения целей в условиях неопределенности и постоянных изменений; 3) быстрый, своевременный (оперативный) контроль изменений и реагирование на них. Аналитическое планирование, в этом случае, становится непрерывным процессом принятия управленческих решений и определяет процедуры управления на основе формирования параметров бизнес-процессов, моделирования динамики оборотных активов, информационной поддержки управленческих решений, использования различных программ и алгоритмов, работы экспертов. Такое планирование предполагает использование инструментов оптимизационного и имитационного моделирования в процедурах прогнозирования и принятия плановых решений в следующих задачах: построения модели финансовых и денежных потоков; расчета основных экономических показателей; оптимизации используемых ресурсов, в том числе оборотного капитала; определения оптимального размера фонда оплаты труда; прогнозирования динамики кредиторской и дебиторской задолжен ности; минимизации издержек и максимизации прибыли. Аналитическое планирование, предлагаемое в настоящем исследова нии, выступает как информационная система поддержки принятия плановых решений (ИС ПНР) и упорядочения управленческих отношений, возникаю щих в процессах реализации плана. Этим определяется его функциональная структура, которая обеспечивает возможности оптимизации и моделирования при принятии решений.
Система поддержки - это прежде всего менеджеры и их компетенция, собственные и приглашенные эксперты, специалисты, компьютерные процедуры и алгоритмы, аппаратурные и иные средства компьютерной поддержки решений. Из сказанного выше следует, что планирование естественным образом встраивается в контур управления и на основе информационной компьютерной системы поддержки решений обеспечивает оперативное реагирование на все изменения (функционально-структурная модель аналитического планирования представлена на рис. 2.5).
В системе планирования для принятия решений используются следующие средства поддержки решений: линейное программирование; статистические модели оценки рисков и прогнозы; экспертные методы, например, метод анализа иерархий (для ранжирования вариантов решений в условиях неопределенности); модели игр с природой для выбора наименее рисковой стратегии и т.д. Принятие и реализация решений Любой процесс планирования можно представить в виде последовательности или комплекса процессов принятия решений [21, 43, 44, 77]. Процесс принятия решений (ПНР) представляет собой совокупность (последовательность) процедур, приводящих к принятию решения менеджером. Как известно, он завершается после интерпретации принятого решения и его «перевода» в директивы для реализации этого решения.
Кроме того, на принятие решений оказывает влияние индивидуальная характеристика лица, принимающего решение (склонность к авантюрным стратегиям, чрезмерная осторожность, «система ценностей» и т.п. ) [154, 162]. В условиях неопределенности, когда может не существовать однозначного оптимального решения, усиливается влияние субъективных факторов на принятие решений у менеджеров, имеющих разные предпочтения, решения по одним и тем же ситуациям будут различны [77, с. 33].
Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие существенные блоки общей процедуры принятия решений: 1) сбор и анализ информации; 2) постановка и анализ проблемы; 3) постановка целей и предпочтений; 4) формирование вариантов; 5) формирование ограничений и критериев принятия решений; 6) разработка процедур принятия решений; 7) принятие решения. Остановимся на каждом из этих этапов отдельно. Сбор и анализ информации. Сбору и анализу подвергается информация о внешней и внутренней среде. Информация о внешней среде собирается исходя из следующих основных факторов: экономическая среда, социокультурная среда, государственная и политическая среда, международная среда, технологическая среда, законодательство, конкуренция, рынок поставщиков, рынок капитала, рынок труда, потребительский рынок [154, 223; 245]. К внутренним факторам относятся: организационная структура, НИОКР, производство, финансы, маркетинг, кадры, технические ресурсы, технологические ресурсы, а также производимая продукция и оказываемые услуги.
Чтобы получить информацию о внешних условиях, менеджер имеет возможность провести несколько различных экспериментов. Каждый эксперимент, естественно, требует определенных денежных затрат. Исходы, представляющие интерес для ЛПР и зависящие от внешних условий, реализуются в результате этих экспериментов и последующих решений. Менеджер должен оценить денежные затраты на проведение эксперимента, соотнести их с эффектом, который может дать данный эксперимент, и решить: следует ли ему проводить эксперимент.
Сбор информации заканчивается ее структуризацией и обработкой. Во-первых, определяется релевантная информация (относящаяся к исследуемой проблеме). Во-вторых, выделяется количественная и качественная информация (так как методы их обработки весьма отличаются). В-третьих, исследуется качество и достоверность информации. Сама информация и ее характеристики используются в последующем анализе, определяя, в том числе, возможность использования тех или иных инструментов анализа и точность получаемых расчетов. Основными результатами анализа являются следующие данные: информация о ресурсах организации (в том числе ограничения по ресурсам и их использованию); прогнозы различных событиях, не поддающихся контролю со стороны организации; объективные ограничения окружающей среды; момент, с которого целесообразно начать выполнение плана; информация SWOT-анализа.
Информационные технологии поддержки бизнес-процессной структуризации
Построение дерева функций необходимо осуществлять с использованием CASE-технологий, представляющих собой методологию проектирования информационных систем (ИС), а также набор инструментальных средств, позволяющих в наглядной форме моделировать и анализировать предметную область [250], на основе программ Архитектуры Интегрированных Информационных Систем (ARIS); SADT (Structured Analysis and Design Technique) -технологий структурного анализа и проектирования сложных систем, включающая методологию IDEF0, позволяющую описывать предприятие в виде иерархической системы взаимосвязанных функций и IDEF1X - методологию информационного моделирования, являющуюся составной частью SADT и основанную на концепции «сущность-связь», а именно пакеты: ? Design/IDEF: с его помощью автоматизируются все этапы проектирования сложных систем различного назначения; ? BPWin: пакет предназначен для функционального моделирования и анализа деятельности предприятия. Модель в BPWin представляет собой совокупность SADT-диаграмм, каждая из которых описывает отдельный процесс, разбивая его на шаги и подпроцессы; ? САвЕ.Аналитик: результат работы в среде пакета - информационно-логическая модель анализируемой системы. Эта модель представляется в виде иерархии диаграмм потоков данных и структурограмм данных; ? CPN - «раскрашенные сети Петри»: методология создания динамической модели предприятия, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения основного процесса и распределение ресурсов для входящих потоков структуры и другие [ 250].
В настоящее время наибольшую популярность на Западе получает концепция архитектуры интегрированных информационных систем ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) Августа Вильгельма Шеера [238; 239]. Концепция ARIS позволяет зафиксировать широкий спектр описательных аспектов бизнес-процессов, подобрать способы их рассмотрения, определить возможные наложения методов и выявить пробелы в описании. ARIS использует методологию, интегрирующую различные методы разработки.
Бизнес-процесс представляет собой непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью создания выхода. Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на который предъявляют корпоративные или внешние «потребители». Цель бизнес-процесса состоит в создании выхода для получения вознаграждения в виде другого выхода. В наиболее общем смысле выход в бизнесе есть результат производственного процесса [239]. Выход - это физический (материальный выход) и нефизический (услуги) элемент бизнес-процесса. На каком уровне существует отношение клиент-поставщик - между внешними деловыми партнерами или между внутренними организационными единицами, - значения не имеет.
В ARIS-модели бизнес-процесса вычленяются следующие виды потоков: организационные; целевые; управляющие; потоки выходов; потоки ресурсов; потоки человеческих ресурсов; информационные потоки. В результате получаются следующие виды моделей ARIS [238, с. 31-34]: ? Функциональные модели. Процессы, преобразующие вход в выход, группируются в функциональную модель. ? Организационные модели. Класс организационных моделей служит для описания иерархической структуры организации. ? Модель данных. Модели данных описывают информационный контекст (среду обработки данных), а также сообщения, активизирующие функции или активизируемые ими. Модели выходов. Модели выходов содержат все физические и нефизи ческие входы и выходы, включая потоки денежных средств. Бизнес-процесс будут составлять близкие, однопорядковые и одно типные функции, необходимые для реализации технологических или управ ленческих действий для достижения локальных (промежуточных) или гло бальных целей. Принципиальной проблемой при проектировании реальных ПС с заданными организационными свойствами является проблема методики перехода от абстрактных организационных отношений к конкретным категориям, реализующим организационную целостность проектируемого объекта.
На данном этапе строится функциональная модель ПС «как есть». Затем осуществляется анализ эффективности функций в рамках данной модели. Неэффективные, дублируемые функции прекращают выполняться. Функциональная модель предприятия без неэффективных функций является моделью «как должно быть».
Анализ литературных источников [102; ПО; 135] позволяет сделать вывод о том, что авторами не уделяется достаточного внимания проектированию системы управления ПС на основе бизнес-процессов. Исключение составляет, как уже отмечалось выше, работа А.В. Шеера [238, 239].
В рамках принятой нами концепции эффективное управление бизнес-процессами ПС означает своевременное принятие правильных решений на основе полной оперативной информации при наличии современного, высокотехнологичного инструмента для ее анализа. Именно такие возможности предоставляет своим пользователям корпоративная информационная система (КИС), построенная на бизнес-процессах. Ее концепция — организация управления на основе информационных технологий и процедурах компьютерной поддержки управленческих решений [94]. Подход, основанный на бизнес-процессах, позволяет уменьшить влияние человеческого фактора на процессы передачи и обработки данных, которое является высоковероятным источником грубых ошибок, и сконцентрировать внимание на главном - контроле и принятии решений.
С учетом вышеизложенного нужно сказать, что для проектирования КИС, построенной на бизнес-процессах, очень важен начальный этап работы- правильное определение стратегии и постановки задачи планируемой автоматизации процессов управления. И пока эта работа не будет проведена, приступать к созданию КИС нельзя.
Существует несколько подходов к внедрению информационных технологий и процедур компьютерной поддержки управленческих решений. Самым распространенным на сегодня способом автоматизации (и не только у нас, но и на Западе) является приобретение готового, современного (иначе говоря, тиражного) пакета программ с последующей его адаптацией силами разработчиков или специальных внедренческих предприятий. Программному пакету в новой системе отводится роль фундамента, на котором можно быстро построить нечто более совершенное и главное - можно развиваться.
Программный пакет должен быть гибким, масштабируемым, построенным на современных принципах и реализующим современные методологии управления. В то же время он не должен быть разорительным для предприятия.
Моделирование производственной программы
Разработка производственной программы - важнейшее звено в планировании деятельности предприятия. Производственная программа является основой для решения задач аналитического планирования, учета и контроля, совместно с которыми она дает возможность осуществлять целенаправленное управление всем производством, рационально распределять имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы [19]. На основе производственной программы определяется необходимое количество запасов ресурсов, а также рассчитываются: себестоимость продукции, фонд заработной платы, прибыль, рентабельность и ряд других показателей. Оптимальная производственная программа используется также как входная информация для бизнес-планирования, плана сбыта и краткосрочного финансового планирования. В связи с этим использование методов оптимизации позволит улучшить деятельность всего предприятия в целом: составить оптимальный (с точки зрения определенного критерия) план выпуска продукции, определить резервы, выявить узкие места и т.д. Точность этой информации зависит от правильности построения производственной программы.
Начальным этапом построения модели производственной программы, способным обеспечить правильное решение проблемы, является постановка задачи. Для нескольких видов продукции и использования при этом нескольких видов ресурсов - затраты и целевая функция предполагаются линейными функциями управляемых переменных, что позволяет применить аппарат линейного программирования.
В качестве входной информации в задаче используются: номенклатура выпускаемой продукции; экономические характеристики по каждому виду продукции - цены, себестоимость, прибыль; характеристики основного оборудования: виды, объем ресурсов на плановый период; агрегированные нормы расхода ресурсов оборудования по каждому виду продукции; агрегированные затраты труда по каждому виду продукции; характеристики лимитированного сырья и материалов - наименование и выделяемые на плановый период объемы; нормы расходов сырья и материалов по каждому виду продукции; минимальные и максимальные объемы выпуска по каждому виду продукции [19].
В рамках модели (5.1)-(5.8) не выделяются специальные переменные и специальные блоки, которые отражают специфику реального планирования, когда в рамках производственной программы рассматриваются финансовые, инвестиционные и другие ограничения. Формальный учет этих особенностей осуществляется путем сплошной нумерации переменных.
Данная модель используется в основном для расчета производственной программы на короткий календарный период. Поэтому в ней не используется финансовый механизм планирования. Расширенная и уточненная постановка оптимизации плана производства с использованием финансовой экономики приводится ниже. При правильной корректной реализации и достаточном информационном обеспечении данная модель позволяет рассчитывать оптимальную производственную программу по многим вариантам на любой плановый период и дает широкие возможности для постоптимизационного анализа результатов моделирования [19,149].
В рамках постоптимизационного анализа устанавливаются границы устойчивости плана, дефицитность используемых ресурсов на основе двойственных оценок, эффективность в структуре плана номенклатурных показателей, ресурсов, коэффициентов целевой функции. На основе двойственных оценок и границ устойчивости сразу же устанавливается стратегия повышения эффективности рассчитываемых вариантов. Без сомнения использование данной модели в рамках производственного менеджмента позволяет существенно облегчить и ускорить процедуры принятия плановых решений. И более того, в рамках принятой концепции реорганизации управления, именно оптимизация производственной программы составляет основу планирования бизнес-процессов.
В реальной практике управления БПЗ реализация модели (5.1)-(5.9) основывается на определенных методических принципах. К числу этих принципов должны относиться конкретные этапы, процедуры и шаги, позволяющие на основе информационных технологий осуществлять расчет производственной программы на тот или иной плановый период.
Методика моделирования состоит из следующих основных этапов: 1. Формирование полного набора входной информации: о технологических коэффициентах, технико-экономической, финансовой и маркетинговой информации для формирования матрицы ограничений. 2. Расчет коэффициентов функций цели (прибыль, цена, себестоимость, рентабельность и т.д.). 3. Разработка исходных вариантов моделирования. 4. Формирование базы данных для обеспечения быстрой подготовки параметров модели. 5. Разработка программного комплекса, ориентированного на потребителя. 6. Выбор технических средств обеспечения расчетов.
В качестве коэффициентов перед переменными в ограничениях по оборудованию (бродильному и цеха дображивания) взяты время брожения и доб- раживания каждого сорта пива, предоставленные технологическим отделом. В качестве коэффициента перед переменными в ограничении по варочному оборудованию взяты коэффициенты технологического выхода. Ограничения по себестоимости, выручке в виде неотрицательного значения необходимы для того, чтобы получить значения данных экономических показателей для полученной оптимальной программы производства. Ассортиментные ограничения, учитывающие характер сбыта, представлены отделом маркетинга. Запасы (правая часть ограничений) — общее количество требуемых ресурсов для производства одной тысячи декалитров пива в данном выбранном плановом периоде. Правая часть ограничений по оборудованию (варочному, бродильному, дображивания) представлены производственной мощностью, измеряемой в случае варочного оборудования в тыс. дал, а в случае бродильного и оборудования дображивания - в тыс. дал/сутки. Производственная мощность варочного оборудования позволяет производить 7200 тыс. дал пива в год при чистом среднем времени работы оборудования, равным приблизительно 270 дней (9 месяцев).
