Содержание к диссертации
Введение
1. Системный подход к проблеме управления предприятием 11
1.1. Системная модель предприятия как организации 11
1.1.1. Постановка задачи системного анализа предприятия 11
1.1.2. Теоретико-множественная модель организации 13
1.1.3. Модель распределения ресурсов 17
1.2. Модель системы управления 21
1.2.1. Теоретико-множественное описание системы управления 21
1.2.2. Модель распределения ресурсов в системе управления 27
1.2.3. Оценка уровня управления 32
2. Модель определения трудоемкости машиностроительного производства 39
2.1. Особенности стратегического планирования производства в условиях ограниченных производственных мощностей 39
2.2. Процедуры управления трудоемкостью процесса изготовления производственного заказа 47
2.2.1. Формирование маршрутно-сборочной схемы и построение циклового графика изготовления заказа 47
2.2.2. Формализация планирования изготовления заказа 51
2.2.3. Планирование процесса изготовления компонентов заказа 62
2.3. Планирование потребности в производственных мощностях 70
2.3.1. Методика расчета загрузки производственных мощностей 70
2.3.2. Формализация планирования загрузки рабочих центров 72
2.4. Схематическое представление заказа в системе планирования . 81
3. Формирование производственного плана в условиях ОАО «АК «Омскагрегат» 89
3.1. Формирование производственного плана в условиях недостаточной производственной мощности на основе финансовых критериев 89
3.2. Обзор других подходов к планированию производства 98
3.3. Краткая общая характеристика ОАО «АК «Омскагрегат» 100
3.4. Исследование производственной программы и формирование производственного плана ОАО «АК «Омскагрегат» 111
Заключение 125
Список литературы 128
- Теоретико-множественная модель организации
- Особенности стратегического планирования производства в условиях ограниченных производственных мощностей
- Планирование процесса изготовления компонентов заказа
- Формирование производственного плана в условиях недостаточной производственной мощности на основе финансовых критериев
Введение к работе
В современном отечественном машиностроении одной из острейших проблем является необходимость обеспечения устойчивой рентабельности деятельности предприятий. Одним из направлений решения этой проблемы является совершенствование теоретических и методических основ стратегического производственного планирования, то есть формирования перспективной производственной программы. Острота этой проблемы обусловлена тем, что в настоящее время в машиностроении страны все еще продолжается переход к организации деятельности и управления в условиях рыночных отношений.
Хотя отечественная авиационная промышленность давно вошла в систему мирового хозяйства, условия се функционирования и результаты деятельности еще заметно отличаются от зарубежных, причем не в лучшую сторону. Преодоление этих негативных различий является острой национальной проблемой, поскольку основные пути и возможности подъема национальной экономики в нашей стране определяются, прежде всего, машиностроением.
Одновременно с этим нужно учитывать, что и внутри страны формируется рынок продукции машиностроения с типовыми рыночными механизмами и отношениями, на котором действуют соответствующие субъекты: производители, потребители, институциональные органы. На нем, как и на мировом, действует жесткая конкуренция по всем видам продукции. В связи с этим перед машиностроительными предприятиями России стоит острейшая проблема - существенно повысить эффективность своей деятельности. Для этого необходимо совершенствовать управление предприятиями во всех аспектах их деятельности: планирование, производство и реализация продукции.
Повышение эффективности не может достигаться только экстенсивными методами, то есть только за счет роста инвестиций. К тому же в настоящее время финансовые ресурсы в нашей стране все еще весьма ограничены. В связи с
этим для решения задач повышения эффективности основной деятельности машиностроительным предприятиям необходимо использовать, прежде всего, возможности, предоставляемые внутренними факторами. Среди этих факторов видное место занимает организация планирования производства.
Однако сложившихся теоретических и методических основ планирования производства в новых условиях все еще не создано. Более того, в последние годы выявлено достаточно много существенных недостатков в организации планирования на машиностроительных предприятиях. Отмечаются недостаточная разработанность концепций и принципов формирования планов, отсутствие апробированных методик стратегического планирования и др. Все эти недостатки приобретают особую остроту в условиях высокого темна изменений и нестабильности как внешней среды, так и внутренних переменных предприятий.
Безусловно, в настоящее время в процессах формирования эффективного решения по вопросам планирования ключевую роль играют информационные технологии, обеспечивающие глубокий анализ и оптимизацию планов в реальных условиях [8,9,12]. Однако для их эффективного применения необходимы соответствующие научно-методические основы. В отечественной науке ощущается острая потребность в развитии таких научно-методических основ.
Для решения таких задач необходимо комплексное моделирование сложных систем, основанное на системном анализе (СА). Формирование системной модели (СМ) предприятия позволяет обеспечить корректное решение задач планирования на длительную перспективу [1,2,5,13,20,22,66].
В развитие методов системного моделирования организаций, основанных на информационных технологиях, большой вклад внесли отечественные и зарубежные авторы ТА. Гаврилова, О.В. Голосов, АА. Емельянов, В А. Ириков, ПН. Калянов, А.В. Костров, ОБ. Логиновский, Е.Г. Ойхман, АА. Первозван-ский, Э.В. Попов, Н.Н. Тренев, СВ. Черемных, Е. Йордан, К. Курбель, К. Мак-Гоуэн, Д. Марка, П. Мертенс, М. Хаммер, Дж. Чампи, П. Чен, X Штрунц и др.
Вместе с тем непосредственное применение общих результатов не всегда возможно непосредственно на таких масштабных объектах управления, какими являются отечественные машиностроительные предприятия, из-за большого числа вопросов, требующих при их разрешении серьезного обоснования. Из вышесказанного следует необходимость целенаправленных исследований в области совершенствования основ стратегического производственного планирования в условиях предприятий машиностроения как инструмента стратегического управления предприятием.
Цель и задачи исследования. Целью диссертации является теоретическая и методическая разработка основ совершенствования стратегического производственного планирования на предприятиях машиностроения.
Для достижения поставленной цели решаются следующие теоретико-методологические и практические задачи.
Формирование теоретических и методических основ системного описания машиностроительного предприятия в задачах стратегического производственного планирования.
Совершенствование организационных основ управления предприятием в области стратегического производственного планирования.
Разработка теоретических, и методических основ оценки трудоемкости производства продукции в условиях машиностроительного предприятия.
Определение критериев совершенствования состава продуктового ряда в составе производственного плана машиностроительного предприятия.
Оценка возможности и эффективности использования полученных выводов и рекомендаций совершенствования стратегического производственного планирования в условиях базового предприятия ОАО «АК «Омскагрегат».
Объектом исследования являются отечественные машиностроительные предприятия как объекты управления, прежде всего - базовое предприятие ОАО «АК «Омскагрегат».
Предмет исследования - управленческие решения, направленные на совершенствование стратегического планирования.
Методы исследования. Исследования, выполненные в работе, базируются на методах системного анализа, общей теории управления, теории принятия решений, основах менеджмента, теории организации, теории проектирования систем, методах моделирования, экономической информатике, информационном менеджменте, а также на результатах исследований отечественных и зарубежных специалистов в данной области.
Информационной базой являются статистические данные и аналитические материалы Госкомстата России, международных консалтинговых и исследовательских компаний соответствующего профиля, отчеты предприятия ОАО «АК «Омскагрегат» и других отечественных предприятий агрегатостроения, материалы конференций, периодические издания и научная литература, нормативные акты различных уровней.
Научная новизна работы заключается в следующем. L Предложен авторский подход к описанию производственных систем на основе системного подхода, основанный на теоретико-множественной модели и единообразном описании распределения разнородных ресурсов в форме ресурсной матрицы; он обеспечивают получение корректной оценки затрат ресурсов при решении задач стратегического планирования, в частности, при формировании производственного плана. Разработанная на этой основе методика позволяет учесть в составе трудоемкости изделий управленческие издержки наряду с технологическими применительно к условиям машиностроительного предприятия. 2. Предложена методика оценки производственного плана с использованием финансовых критериев, прежде всего, критерий в виде соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли. На основе его применения предложено формировать такой продуктовый ряд в составе производственной
программы предприятия, производство которого позволяет минимизировать потерю маржинальной прибыли.
Обоснованы изменения профессиональных компетенций финансового директора предприятия, в состав которых предложено включить не только вопросы управления непосредственно финансами, но и управление всеми ресурсами предприятия, в том числе и прежде всего, производственной мощностью предприятия и основными факторами производства в процессе организации производственного планирования.
Разработана методика оценки трудоемкости изготовления изделия в процессе производства, основанная на теоретико-множественном подходе. Она включает методики формирования рабочих центров и планирования потребности в производственных мощностях, учитывает специфику условий производства на заказ и позволяет определять трудоемкость изделия как некоторого производственного заказа, опираясь на процессный подход к организации производства.
Таким образом, теоретическая,значимость результатов работы состоит в том, что они вносят определенный вклад в развитие теоретических и методических основ стратегического производственного планирования в условиях машиностроительного предприятия.
Практическая значимость работы заключается в том, что полученные в ней результаты позволяют обоснованно разработать реальную производственную программу конкретного предприятия, имеющую высокие экономические и финансовые характеристики, а также могут быть использованы при выработке стратегии и миссии предприятия. Эти результаты могут быть применены и применяются в процессе преподавания ряда управленческих дисциплин при подготовке и переподготовке специалистов в области менеджмента, а также в научно-исследовательских работах в исследуемой области и оказании разнообразных консультационных услуг по данному профилю.
Апробация работы и использование ее результатов.
Основные результаты работы докладывались и обсуждались на научно-практической конференции «Омская область - пути и перспективы развития» (Омск, 2002); международной научно-практической конференции «История, природа, экономика», посвященной 125-летию Омского регионального отделения Русского географического общества (Омск, 2002); межрегиональной научно-практической конференции «Финансово-экономическая самодостаточность регионов: опыт, проблемы, механизм обеспечения», посвященной 60-летию Кемеровской области (Кемерово, 2003); региональной научно-практической конференции «Повышение качества жизни - основа устойчивого развития региона» (Омск 2003); межрегиональной научно-практической конференции «Стратегия регионального маркетинга в Омской области - пути и перспективы» (Омск, 2003); 4-й Всероссийской научно-технической конференции «Вузовская наука - региону» (Вологда, 2006), 2-й Международной научно-технической конференции «Автоматизация машиностроительного производства, технология и надежность машин, приборов и оборудования (МК-13П-18)» (Вологда, 2006).
Результаты работы вошли в отчеты по хоздоговорным НИР №2657/02-«Анализ путей совершенствования менеджмента предприятия на основе информационных технологий» и НИР №2811/02-«Разработка рекомендаций по внедрению процессного подхода к организации деятельности предприятия» (ВлГУ); по госбюджетной теме НИР ГБ №406/2005-2006-«Повышение эффективности информационных систем и технологий» (ВлГУ); в отчеты о работах по контракту №127-21044/2001-«Разработка программы реструктуризации ОАО "Омскагрегат"» от 14.02.2001г., разделы "Бизнес-диагностика предприятия", "Разработка и сопровождение схемы реструктуризации ОАО "Омскагрегат" и "Разработка системы бюджетирования ОАО"Омскагрегат"" (ЗАО "ЮНИКОН/МС консультационная группа").
Теоретические положения и практические результаты вошли в содержание специальных дисциплин «Информационный менеджмент» и «Консалтинг при информатизации предприятий», читаемые для студентов, магистрантов и аспирантов по кафедре информационных систем и информационного менеджмента Владимирского государственного университета.
Публикации.
Основные результаты исследований по теме диссертации опубликованы в 7 печатных работах.
Теоретико-множественная модель организации
Предмет исследования - управленческие решения, направленные на совершенствование стратегического планирования.
Методы исследования. Исследования, выполненные в работе, базируются на методах системного анализа, общей теории управления, теории принятия решений, основах менеджмента, теории организации, теории проектирования систем, методах моделирования, экономической информатике, информационном менеджменте, а также на результатах исследований отечественных и зарубежных специалистов в данной области.
Информационной базой являются статистические данные и аналитические материалы Госкомстата России, международных консалтинговых и исследовательских компаний соответствующего профиля, отчеты предприятия ОАО «АК «Омскагрегат» и других отечественных предприятий агрегатостроения, материалы конференций, периодические издания и научная литература, нормативные акты различных уровней.
Научная новизна работы заключается в следующем. L Предложен авторский подход к описанию производственных систем на основе системного подхода, основанный на теоретико-множественной модели и единообразном описании распределения разнородных ресурсов в форме ресурсной матрицы; он обеспечивают получение корректной оценки затрат ресурсов при решении задач стратегического планирования, в частности, при формировании производственного плана. Разработанная на этой основе методика позволяет учесть в составе трудоемкости изделий управленческие издержки наряду с технологическими применительно к условиям машиностроительного предприятия. 2. Предложена методика оценки производственного плана с использованием финансовых критериев, прежде всего, критерий в виде соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли. На основе его применения предложено формировать такой продуктовый ряд в составе производственной программы предприятия, производство которого позволяет минимизировать потерю маржинальной прибыли. 3. Обоснованы изменения профессиональных компетенций финансового директора предприятия, в состав которых предложено включить не только вопросы управления непосредственно финансами, но и управление всеми ресурсами предприятия, в том числе и прежде всего, производственной мощностью предприятия и основными факторами производства в процессе организации производственного планирования. 4. Разработана методика оценки трудоемкости изготовления изделия в процессе производства, основанная на теоретико-множественном подходе. Она включает методики формирования рабочих центров и планирования потребности в производственных мощностях, учитывает специфику условий производства на заказ и позволяет определять трудоемкость изделия как некоторого производственного заказа, опираясь на процессный подход к организации производства. Таким образом, теоретическая,значимость результатов работы состоит в том, что они вносят определенный вклад в развитие теоретических и методических основ стратегического производственного планирования в условиях машиностроительного предприятия.
Практическая значимость работы заключается в том, что полученные в ней результаты позволяют обоснованно разработать реальную производственную программу конкретного предприятия, имеющую высокие экономические и финансовые характеристики, а также могут быть использованы при выработке стратегии и миссии предприятия. Эти результаты могут быть применены и применяются в процессе преподавания ряда управленческих дисциплин при подготовке и переподготовке специалистов в области менеджмента, а также в научно-исследовательских работах в исследуемой области и оказании разнообразных консультационных услуг по данному профилю. Апробация работы и использование ее результатов.
Основные результаты работы докладывались и обсуждались на научно-практической конференции «Омская область - пути и перспективы развития» (Омск, 2002); международной научно-практической конференции «История, природа, экономика», посвященной 125-летию Омского регионального отделения Русского географического общества (Омск, 2002); межрегиональной научно-практической конференции «Финансово-экономическая самодостаточность регионов: опыт, проблемы, механизм обеспечения», посвященной 60-летию Кемеровской области (Кемерово, 2003); региональной научно-практической конференции «Повышение качества жизни - основа устойчивого развития региона» (Омск 2003); межрегиональной научно-практической конференции «Стратегия регионального маркетинга в Омской области - пути и перспективы» (Омск, 2003); 4-й Всероссийской научно-технической конференции «Вузовская наука - региону» (Вологда, 2006), 2-й Международной научно-технической конференции «Автоматизация машиностроительного производства, технология и надежность машин, приборов и оборудования (МК-13П-18)» (Вологда, 2006).
Результаты работы вошли в отчеты по хоздоговорным НИР №2657/02-«Анализ путей совершенствования менеджмента предприятия на основе информационных технологий» и НИР №2811/02-«Разработка рекомендаций по внедрению процессного подхода к организации деятельности предприятия» (ВлГУ); по госбюджетной теме НИР ГБ №406/2005-2006-«Повышение эффективности информационных систем и технологий» (ВлГУ); в отчеты о работах по контракту №127-21044/2001-«Разработка программы реструктуризации ОАО "Омскагрегат"» от 14.02.2001г., разделы "Бизнес-диагностика предприятия", "Разработка и сопровождение схемы реструктуризации ОАО "Омскагрегат" и "Разработка системы бюджетирования ОАО"Омскагрегат"" (ЗАО "ЮНИКОН/МС консультационная группа").
Особенности стратегического планирования производства в условиях ограниченных производственных мощностей
Для многих отечественных машиностроительных предприятий в настоящее время сложилась следующая характерная ситуация: портфель заказов по трудоемкости превышает производственные мощности; в ряде случаев это превышение может быть очень значительным. Частично истоки таких ситуаций лежат в истории, то есть в унаследованных от планового хозяйства номенклатуре производимой продукции и объемных плановых показателях ее производства: номенклатура постоянно расширялась практически на всех предприятиях, увеличивался и плановый объем производства, развитие же производственных мощностей обычно отставало.
Однако и рыночная экономика уже привнесла в сложившуюся ситуацию дополнительное осложнение: при появлении привлекательных заказов предприятие, как правило, идет на заключение соответствующих договоров, пользуясь возможностями хозяйственной самостоятельности, что приводит к перегрузке производственных мощностей, поскольку при этом обычно сохраняется и ранее принятый объем заказов. Ситуация усугубляется еще и тем, что во время перестройки из-за объективных финансовых трудностей предприятия существенно сократили численность производственного персонала, восстановить которую оказалось достаточно сложно [15,36,37,42,49].
На этом основании в современном машиностроении необходимо совершенствование теоретических и методических основ планирования в части формирования производственной программы с тем, чтобы деятельность предприятия была устойчиво рентабельной. Практика свидетельствует - на тех предприятиях, где производственный план является прерогативой маркетинговых и коммерчсско-сбытовых служб, он становится дубликатом портфеля клиентских заказов. Если объем заказов меньше либо соответствует производственной мощности предприятия существенных потерь от неправильного планирования, как правило, не возникает. Однако если объем заказов превышает производственную мощность, над предприятия нависает угроза невыполнение плана, что приводит к вынужденному изготовлению дешевой номенклатуры в ущерб более дорогой продукции, что в результате влечет потерю маржинального дохода.
Если производственная мощность в расчет не принимается, невыполнение плана становится закономерным. При этом потери маржинальной прибыли становятся ощутимыми, платежный баланс сводится со значительным дефицитом. Как следствие, служба снабжения дезориентируется, средства замораживаются в запасах под принятый изначально невыполнимый план. Восстановление финансового баланса достигается при этом слишком высокой ценой - дорогими заемными ресурсами, что ведет к риску дестабилизации оборотного цикла с потерей управляемости оборотными активами и потере активов предприятия.
В то же время меры по обеспечению плана недостающими факторами производства не всегда бывают целесообразными и эффективными. Так, к примеру, закупки дополнительного оборудования явно нецелесообразны, если прогноз денежных поступлений на ближайшие годы не показывает роста, а объем заказов следующего года предвидится ниже текущего. В этом случае срок окупаемости приобретаемого оборудования будет стремиться к бесконечности. Наем временной дополнительной рабочей силы становится все более проблематичным. В условиях современного рынка труда произошло смещение приоритетности профессий в сторону сервисных специальностей, дефицит высококвалифицированных производственных рабочих и специалистов с каждым годом возрастает. Поэтому оперативное заполнение открытых вакансий на предпри ятиях машиностроения практически невозможно; восполнение трудовых ресурсов за счет подготовки кадров, в том числе за счет подготовки кадров на самом предприятии, требует уже не месяцев, а лет.
В этой ситуации предприятию необходимо пересмотреть отношение к вопросам формирования производственной программы; нецелесообразно безоговорочно принимать в производство все заказы, поступающие в коммерческо-сбытовую службу, если их объем превышает производственную мощность; необходимо, в конце концов, отказаться от выпуска части продукции, вклад которой в финансовый результат минимален.
В этах условиях компании нужно выбрать адекватную бизнес-модель. Типовая бизнес-модель «концентрация на выбранных сегментах» предполагает концентрацию усилий и средств фирмы на тех сегментах рынка, на которых она может добиться лидерства, учитывая при этом финансовые возможности и результаты. При реализации в структуре бизнеса фирмы такой модели необходимо учитывать сложившуюся структуру рынков, то есть конкуренцию, поэтому нужно решить, какие изделия в будущем представляют интерес для бизнеса.
При реализации бизнес-модели нужно обозначить рынки, на которых следует действовать; например, нужно: сосредоточиться на удовлетворении потребностей регионального рынка; сосредоточиться на рынках со значительным потенциалом роста; стремиться к достижению передовой позиции (первой или второй) на региональных рынках; стремиться работать как можно ближе к конечному (промышленному) клиенту в направлении создания добавленной стоимости. Для реализации принятой бизннес-модели, как правило, необходимо реорганизовать бизнес, при этом реформированию подвергается также продуктовый ряд, лежащий в основе бизнеса, то есть производится диверсификация продукции. Может потребоваться и реорганизация управления [25,26], Стратегия фирмы на данном этапе формулируется в следующем виде: формируется методология оценки привлекательности изделий; на основе методологии формируется состав целевого портфеля; решается вопрос о подразделениях фирмы на предмет развития управления ими или дезинвестициях. Определение состава портфеля изделий, который можно считать перспективным, - одно из направлений формирования дерева (множества) целей- Поскольку выпускаемые и реализуемые фирмой изделия имеют весьма разные показатели экономической эффективности, от некоторых из них необходимо отказаться. Однако сделать это сразу или невозможно или неэффективно, поэтому вытеснение таких изделий из портфеля целевых продуктов должно осуществляться постепенно и планомерно.
Планирование процесса изготовления компонентов заказа
Формализованное описание алгоритма расчета ДПЦ изготовления позиций здесь не приводится; этот расчет может выполняться по аналогии с [4,51].
Изготовление компонентов заказа единой партией имеет ряд достоинств. Во-первых, сокращается цикл изготовления партии запуска за счет снижения доли подготовительно-заключительного времени в трудоемкости и себестоимости; во-вторых, повышается качество продукции, так как запуск ДСЕ единой партией предусматривает единый маршрут изготовления и обработку одними и теми же рабочими, и, в-третьих, - конкретизируются плановые сроки изготовления компонентов заказа, что обеспечивает более надежную работу функциональных служб предприятия (материально-технического снабжения, проектирования и изготовления средств технологического оснащения и др.).
В качестве недостатка методики следует признать возможность увеличения общего цикла изготовления при запуске увеличенных партий тех позиций, которые находятся па критическом участке циклограммы заказа, В рассматриваемом примере увеличение партий запуска компонентов в позициях РА и Р% до 9 и 18 шт. соответственно приводит к увеличению длительности на 4,25 дня. В связи с этим далее в работе предусматриваются мероприятия, позволяющие компенсировать это увеличение.
Планирование процесса изготовления компонентов заказа. Показатель ДПЦ лежит в основе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он характеризует уровень организации производства, степень непрерывности процесса и тем самым - темпы изготовления продукции. Сокращение этой величины является для многономенклатурного машиностроительного предприятия актуальной задачей, решение которой уменьшает размер потребных оборотных средств, связанных в незавершенном производстве, ускоряет их оборачиваемость и способствует более эффективному использованию основных фондов [45,53],
Сократить время изготоа ения заказа можно путем сокращения длительности изготовления наиболее трудоемких деталей и сборочных единиц, и, в первую очередь, тех из них, которые принадлежат критической технологической цепочке циклового графика. Для выявления трудоемких компонентов заказа предлагается воспользоваться ,4ЛС-анализом.
В работе [52] установлено, что в работе на заказ распределение трудоемкости подчиняется принципу Парето (закону 80/20), т.е. 80% трудоемкости заказа приходится на долю 20% компонентов заказа. Поэтому компоненты ранжируются в порядке снижения трудоемкости их изготовления (табл. 2.1) и относятся к определенному классу согласно ABC - классификации. Трудоемкость распределяется по классам следующим образом: класс А (20% компонентов заказа) - 80% трудоемкости, класс В (40% компонентов) - 15% трудоемкости, класс С (40% компонентов) - 5% трудоемкости заказа.
Дня наиболее трудоемких компонентов заказа, отнесенных к классу А, необходимо предусмотреть мероприятия по сокращению ДПЦ. Согласно табл. 2.1, к числу наиболее трудоемких относятся компоненты В HF.
Для сокращения ДПЦ компонентов заказа наиболее эффективны организация параллельно-последовательного движения детален по технологическим операциям маршрута (overlapping) и одновременная обработка деталей из партии на нескольких рабочих местах (splitting).
Время выполнения операций обработки партии деталей, согласно стандартному алгоритму расчета ДПЦ, рассчитывается следующим образом: где Ti - время выполнения /-и операции; tt- штучно-калькуляционное время обработки детали; п - количество деталей в партии запуска; к. - количество машин, одновременно выполняющих операцию; te - продолжительность естественных процессов; t -межоперационное время.
Согласно (2.16), время выполнения операции обработки партии деталей находится в обратно пропорциональной зависимости от количества станков (рабочих мест), на которых данная операция выполняется. Поэтому увеличение числа единиц оборудования позволяет практически в кратном отношении сократить се продолжительность. Следует отмстить, что сокращение времени выполнения операции за счет привлечения дополнительных единиц оборудования может отрицательно сказаться на плотности его загрузки в течение рабочего дня. Чтобы избежать этого, рекомендуется устанавливать некоторый предел сокращения времени выполнения операции; например, это будет одна рабочая смена (1 рабочий день при односменной работе).
Для примера примем, что требуется выполнить фрезерную операцию, при этом количество деталей в партии 23 шт., количество станков в рабочем центре -три, трудоемкость выполнения операции 0:55:00 или ОД 146 дн, при 8-часовой рабочей смене. При обработке на одном станке промя выполнение лтой операций составляет 2 64 дн на двух станках - 1,38 дн,, на трех станках - %91 дн. (рис. 2.8). Тшсим образом следует запланировать выполнение операции на двух станках, так как в третьем варианте продолжительность выполняем опершая даньше одного тт.
Формирование производственного плана в условиях недостаточной производственной мощности на основе финансовых критериев
Способность предприятия произвести тот или иной объем продукции оценивается с помощью сопоставления планового и существующего фонда рабочего времени. При этом составляется соответствующий баланс. С одной стороны, определяется располагаемый предприятием годовой фонд рабочего времени с учетом сверхурочных и работы в выходные дни. С другой - определяется плановая потребіюсть в трудовых ресурсах, необходимая для выполнения принятого плана производства по всей номенклатуре продукции.
Трудоемкость каждого изделия, включаемого в производственную программу, рассчитывается по конструкторско-технологической документации с использованием справочников «Общемашиностроительные нормативы времени» по видам производств, операций, режимов работы оборудования; этому посвящены два предыдущих раздела. Следует отметить, что по приведенным методикам можно достаточно точно оценить трудоемкость и материалоемкость изделия, состоящего из сотен деталей, узлов и комплектующих изделий, каждое из которых проходит десятки операций механической обработки. Суммируя эти показатели для всего объема производственной программы, можно определить загрузку производственных мощностей предприятия.
Пример такой оценки (на условном примере) представлен в табл. 3.1. Видно, что в представленном примере отдельные цеха предприятия загружены более, чем на 100%; это означает, что такой план производства не может быть выполнен при данной производственной мощности. Как видно, в данном случае финансовый директор должен участвовать в корректировке портфеля заказов и производственного плана с целью обеспечения баланса потребной трудоемкости производственной программы и объема наличных трудоресурсов. Это возможно осуществить на основе включения в план только тех заказов, для которых выполнение производственного плана станет достижимым, а финансовый результат реалистичным. Это потребует последовательного анализа и корректировки производственного плана. Алгоритм такой пошаговой корректировки производственного плана выглядит следующим образом (рис. 3,1). По этому алгоритму необходимо отметить следующее. На первом и втором этапах выполняется сопоставление плановой, или требуемой, трудоемкости принятого варианта производственной программы и фактической трудоемкости, то есть выявляется возможность превышения плановых трудозатрат над располагаемыми трудозатратами предприятия.
На 3 и 4 этапе алгоритма корректировки производственного плана основной целью становится определение финансового аутсайдера из перечня изделий принятого варианта производственного плана. При этом оценивается, может ли привести к установлению баланса плановых и располагаемых трудоресурсов с минимальной потерей маржинального дохода исключение аутсайдеров из плана либо сокращение объема их производства. Для решения этой задачи можно использовать различные методы.
Прежде всего» это классический подход - директ-костинг. В его основе -расчет маржинальной прибыли на основе определения усеченной себестоимости. Так, вначале рассчитываются прямые расходы па заработную плату исходя из нормативной трудоемкости изделия и стоимости 1 нормочаса. Аналогично рассчитываются расходы материалов и комплектующих, энергозатраты, управленческие затраты и т.д. на основе соответствующих нормативов. На основе полученной усеченной себестоимости изделия и цены реализации рассчитывается маржинальная прибыль на 1 изделие по всей номенклатуре.
В табл. 3.2 на условных данных (в целом отражающих фактически сложившуюся ситуацию в машиностроении в настоящее время) показан пример такого расчета в ситуации, типичной для машиностроительных предприятий. Как видно, классический анализ маржинальной прибыли показывает, что из принятой номенклатуры изделие 5 наименее выгодно для производства. Действительно, оно обладает как самой низкой маржинальной прибылью на 1 изделие (строка 7), так и самой низкой маржинальной прибылью в расчете на 1 нормочас (строка 10). На основе результатов этого анализа может быть поставлена задача сокращения объема выпуска изделия 5 до некоторой величины, при которой финансовые показатели станут приемлемыми. Загрузка цехов и маржинальная прибыль нового портфеля заказов представлена в табл. 3.3.
Рассмотренный классический подход к определению финансового аутсайдера производственного плана с использованием методики директ-костинга достаточно широко распространен. Он доказал свою эффективность, однако его применение ограничено ситуациями, в которых предприятие располагает избыточными производственными мощностями; этот метод может быть эффективным также при выборе альтернативных путей развития бизнеса.
