Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ современных методов процессного и проектного управления приборостроительным предприятием 12
1.1. Анализ методов развития процессного управления приборостроительным предприятием , 12
1.1.1 Обзор методов обследования системы процессов предприятия и построения модели «как есть» 14
1.1.2 Обзор методов создания модели системы бизнес-процессов предприятия «как должно быть» 19
1.1.3 Анализ способов оценки эффективности выполнения бизнес-процессов 19
1.1.4 Анализ методов организации процессного управления приборостроительным предприятием 21
1.2. Анализ методов организации управления проектами приборостроительного предприятия 22
1.3. Обзор способов оценки зрелости приборостроительного предприятия .25
1.4. Анализ подходов к повышению эффективности бизнес-процессов на этапе создания модели функционирования предприятия 29
11.5 Обзор систем показателей эффективности деятельности предприятия 32
1.6 Цель и задачи исследования 37,
Выводы по главе 1 39
2. Процессно-проектное управление приборостроительным предприятием 40
2.1 Разработка метода процессного управления приборостроительным предприятием на основе использования базовой модели типового приборостроительного предприятия 40
2.2 Методика разработки системы бизнес-процессов проектно- ориентированного приборостроительного предприятия 45
2.3 Разработка методики оценки уровня зрелости приборостроительного предприятия 49
2.4 Разработка базовой модели типового приборостроительного предприятия.. 54
2.4.1 Цели и задачи разработки базовой модели и описание ее структуры 54
2.4.2 Разработка модели деятельности приборостроительного предприятия «как есть» 61
2.4.3 Многоуровневая система моделей бизнес-процессов типового приборостроительного предприятия 64
2.4.3.1 Уровень управления 64
2.4.3.2 Проектный уровень 77
2.4.3.3 Продуктовый уровень 85
Выводы по главе 2 95
3. Разработка средств повышения эффективности деятельности приборостроительного предприятия 96
3.1 Исследование возможности повышения эффективности бизнес-процессов приборостроительного предприятия на основе метода робастного проектирования Тагути 96
3.1.1 Разработка подхода к повышению эффективности бизнес-процессов приборостроительного предприятия на основе метода робастного проектирования Тагути 97
3.1.2 Апробация разработанного подхода к повышению эффективности бизнес-процессов
3.1.4 Разработка критериев для выбора ключевых бизнес-процессов,
максимально влияющих на эффективность функционирования
приборостроительного предприятия 112
3.2 Разработка системы показателей эффективности деятельности типового приборостроительного предприятия
4. Апробация разработанных положений в отделении проектирования и испытания бортовой радиоэлектронной аппаратуры оао «информационньн: спутниковые системы» имени академика М. Ф. Решетнева» 126
4.1 Реализация процессного управления отделением проектирования и испытания бортовой радиоэлектронной аппаратуры ОАО «ИСС» 127
4.2 Создание эффективных бизнес-процессов отделения проектирования и испытания БРЭА ОАО «ИСС» 136
4.3 Разработка технологии выполнения бизнес-процессов в условиях организации единого информационного пространства 145
4.4 Разработка регламентов бизнес-процессов проектирования бортовой радиоэлектронной аппаратуры ОАО «ИСС» 152
4.5 Оценка результатов апробации разработанных теоретических и практических положений, реализующих процессный подход к управлению 155
Выводы по главе 4 158
Заключение 160
Список использованных источников 162
Приложение 1. Список обозначений и сокращений 174
Приложение 2. Акт о внедрении
- Обзор методов создания модели системы бизнес-процессов предприятия «как должно быть»
- Методика разработки системы бизнес-процессов проектно- ориентированного приборостроительного предприятия
- Разработка подхода к повышению эффективности бизнес-процессов приборостроительного предприятия на основе метода робастного проектирования Тагути
- Создание эффективных бизнес-процессов отделения проектирования и испытания БРЭА ОАО «ИСС»
Обзор методов создания модели системы бизнес-процессов предприятия «как должно быть»
В области процессного управления существует большое количество определений бизнес-процесса, в данной работе предлагается понимать под бизнес процессом устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, предоставляющие ценность для клиента [107, 111]. Данное определение близко к определению, установленному в стандарте ISO 9001, однако более полно раскрывает суть бизнес-процесса. Документы данного стандарта являются единственным официальным источником, который вводит понятие процессного управления. Однако стандарт не раскрывает, каким образом осуществить развитие процессного управления на предприятии и что является результатом внедрения данного подхода. Отдельные авторы предлагают свои рекомендации и дополнения по теме процессного подхода
Современные российские предприятия в основном управляются на основе,&\}ііЬ \к., положений» функционального подхода-к управлению. Авторами исследований в отмечается недостаток ", VfT/ " данного подхода, который мешает развитию предприятия и заключается в разрозненности целей функционирования подразделений. Это означает, что каждое подразделение стремится получить только промежуточный результат, в итоге конечный результат может быть выполнен с отклонениями от ожидаемых выходных характеристик. Наилучшим решением для предприятия считается внедрение процессного подхода в рамках функциональной организационной структуры. Руководство предприятия совместно с экспертной группой решает, каким образом выделить бизнес-процессы и как они будут совмещены с организационной структурой. Единого метода процессного управления предприятием не существует. На данный момент считается, что наиболее стандартным является последовательность работ, указанная в публикациях В. Репина, В. Елиферова [56,107, 111]. Исследования и публикации данных авторов используются как руководство к действию при выполнении проектов по внедрению процессного подхода на предприятиях.
Сегодня бизнес-процесс рассматривается не как самостоятельный объект, а как центральный элемент архитектуры предприятия. Под архитектурой предприятия понимается всестороннее описание (модели) ключевых элементов предприятия, к которым относятся модели бизнес-процессов предприятия, организационно-штатная структура, модели архитектуры информационных технологий, корпоративная миссия и стратегия [61]. Для описания архитектуры предприятия используются специальные среды моделирования, такие как Zachman Framework, GERAM, ARIS [61, 130]. Это доказывает, что реализация процессного управления приборостроительным предприятием должна одновременно затрагивать все элементы бизнес-архитектуры предприятия. То есть в ходе внедрения процессного управления, бизнес-процессы предприятия должны быть разработаны в контексте организационной структуры предприятия, миссии предприятия, информационной структуры предприятия.
Далее приведено описание основных стадий, посредством которых реализуется процессный подход к управлению предприятием.
Обзор методов обследования системы процессов предприятия и построения модели «как есть» При проведении обследования предприятия всегда имеется некоторая конечная попытку выделить возможные цели и предложил соответствующие J данных целей в рамках обследования. Однако вне зависимости от целей, ; при обследовании предприятия всегда стоит задача понять общую структуру деятельности предприятия, выявить особенности данного предприятия и описать его деятельность таким образом, чтобы данное описание было возможно использовать в дальнейшем.
Обследование проводится рабочей группой методом интервьюирования, анкетирования, путем анализа существующей нормативно-справочной документации, в результате чего выявляются бизнес-процессы верхнего уровня иерархии. На данном этапе применяется такое понятие как «моделирование бизнес-процессов» [111]. Моделирование бизнес-процессов происходит в направлении построения сети (системы) бизнес-процессов с дальнейшей детализацией того, как выполняется каждый процесс. Существует несколько вариантов построения сети бизнес-процессов. Один из вариантов (далее вариант 1) заключается в том, чтобы выделить перечень глобальных бизнес-процессов на уровне предприятия и осуществлять их детализацию таким образом, чтобы описать весь перечень процессов до элементарных функций на уровне сотрудников. Второй вариант (вариант 2) заключается в выделении процессов в рамках подразделений с их детализацией до бизнес-функций и последующего выявления сквозных бизнес-процессов на основе процессов подразделений. Недостатки варианта 1 и варианта 2 заключаются в том, что полученный результат, модели бизнес-процессов, представляются в виде трудном для понимания системы в целом, а без данного понимания невозможно развитие процессного управления на предприятии. Деятельность, направленная на построение моделей согласно данным вариантам, является достаточно трудоемкой и требует долгосрочного участия сотрудников предприятия.
Третьим вариантом {вариант 3) моделирования бизнес-процессов является путь построения цепочек добавленной ценности [103, 107], в результате которого предприятие представляется сетью процессов, которая позволяет понять жизненный цикл создания продукта, выявить особенности организации. Информационные и продуктовые потоки показываются обобщенно.
Понятие цепочек добавленной ценности впервые используется у М.Портера [103]. Главным понятием при построении цепочек добавленной ценности является конечный продукт предприятия, который производится для его клиентов. При этом одно и то же предприятие может производить множество продуктов и иметь различных клиентов. Для каждого продукта должна быть своя цепочка процессов добавленной - ,а ценности, однако не исключается, что по некоторым процессам эти цепочки могут „і л „, совпадать [103, 107]. Данный вариант предлагается использовать как основной для t і задач развития процессного управления приборостроительными предприятиями.
После того как выстроены цепочки создания ценности на уровне верхних процессов, можно осуществлять их дальнейшую детализацию. Однако также для процессов верхнего уровня формируется матрица ответственности, которая позволяет проследить распределение ответственности за продукты процессов. Детализация осуществляется с учетом того, что продуктовые и информационные потоки могут быть показаны обобщенно, что позволяет облегчить модель и сделать ее более понятной, однако каждый бизнес-процесс модели сопровождается матрицей ответственности.
Подробная детализация осуществляется на среднем уровне модели (то есть для внутренних процессов подразделений), информационные потоки детализируются на уровне документов, либо информационных массивов, используемых информационных систем, материальные потоки также детализируются. Глубина проработки модели зависит от того, что является основной целью обследования предприятия. Детализация бизнес-процесса позволяет проследить последовательность действий, выполняемых для получения результата бизнес-процесса, для обозначения которых далее будет использоваться термин технология бизнес-процесса [107,111].
Сбор данных о существующих бизнес-процессах на предприятии осуществляется при помощи специально разработанных методологий и CASE систем. Наиболее известными методологиями являются IDEF, UML, ARIS [37, 61, 109,131]. На базе данных методологий разработаны специализированные пакеты, такие как AllFusion Process Modeler (BPWIN), ARIS, CaseWise, Business Studio и некоторые другие. Однако, наибольший интерес представляют те, которые позволяют получить не только иерархическую структурированные модели с обозначением всех необходимых атрибутов, но позволяют получить, на основании построенных моделей консолидированные данные для их последующего анализа.
Рассмотренные методы позволяют получить статическую модель предприятия, однако существует возможность использования средств динамического имитационного моделирования для решения специфических задач. Таким средством является, например, пакет имитационного динамического моделирования Arena [3, 88]. Следует отметить, что подобные средства применяются не слишком широко, т.к. для построения динамической модели достаточно сложно и трудоемко собрать необходимые данные для построения динамической модели, которые требуются для задания стохастических параметров процессов ,, и; разнородных атрибутов . объекта. . Таким образом, для процессов, имеющих большое количество взаимосвязей и сложную технологию выполнения, построение динамических моделей в первую очередь связано с большими временными затратами.
В большинстве случаев при анализе текущей деятельности предприятия и построения процессной модели предприятия «как есть» специалисты в области процессного управления ориентируются на некоторые референтные модели [7, 8, 31, 111].
Использование предварительной бизнес модели предприятия, полученной на основе референтной модели, позволяет более рационально распределять ресурсы (временные, человеческие) на стадиях анализа и разработки процессной системы предприятия.
Методика разработки системы бизнес-процессов проектно- ориентированного приборостроительного предприятия
Предлагается оценивать уровень зрелости приборостроительного предприятия в соответствии со следующими шагами:
Провести анализ деятельности предприятия и предварительно определить предполагаемый уровень зрелости предприятия. предполагаемому уровню зрелости. На основании собранных данных о бизнес-процессах, заполнить соответствующий опросный лист и определить степень принадлежности приборостроительного предприятия к предполагаемому уровню зрелости. При обследовании приборостроительных предприятий были проведены оценки уровня их зрелости на основе разработанного подхода. Результаты оценки показали, что рассматриваемые приборостроительные предприятия можно отнести к повторяемому уровню зрелости. Степень в «основном определена» получили бизнес-процессы планирования по заказу, процессы управления версиями всех промежуточных результатов заказа, а также процессы мониторинга и управления работами по заказу.
Полученные результаты доказывают, что для повышения эффективности деятельности рассматриваемого класса приборостроительных предприятий следует руководствоваться следующими практиками: развивать бизнес-процессы, позволяющие контролировать в разрезе разрабатываемых изделий затраты и соответствие выполняемых работ плановому графику, непрерывно отслеживать качество создаваемых изделий. Деятельность предприятия должна быть документирована и выполняться строго в соответствии с нормативной документацией. Процессы управления проектом и процессы выполнения проекта должны быть интегрированы. Под интеграцией понимается процесс автоматической передачи выходных данных одной задачи на вход другой. Исходя из этого, при разработке БМТП следует формализовать бизнес-процессы управления предприятием, бизнес-процессы управления проектами, унифицировать и формализовать бизнес-процессы разработки изделия.
Базовая модель представляет собой комплекс моделей, описывающих бизнес-архитектуру типового приборостроительного предприятия. Базовая модель используется для разработки предварительной бизнес модели обследуемого предприятия, это позволяет более эффективно проводить сбор и анализ данных о" текущей, деятельности предприятия, его специфики, І трудностях при выполнении его; деятельности, сосредоточиться на выявлении путей -устранения «узких местхЙНа основе бизнес-процессов содержащихся в БМТП в рамках системы бизнес-процессов предприятия разрабатываются процессные подсистемы управления предприятием, управления проектами. Кроме этого, БМТП может быть использована для разработки единого подхода к автоматизации бизнес-процессов и построения унифицированной структуры единого информационного пространства приборостроительного предприятия.
В ходе обследования приборостроительных предприятий была проведена оценка их уровня зрелости (описание приведено в разделе 2.3 настоящей работы), результаты которой показали, что уровень зрелости отечественных приборостроительных предприятий можно отнести ко второму, «повторяемому» уровню. Исходя из этого, при разработке БМТП необходимо учитывать, что совершенствование деятельности предприятий необходимо развивать по следующим направлениям:
Для того чтобы разработать БМТП в соответствии с определенной выше структурой необходимо провести обследование деятельности приборостроительных предприятий и определить типовые бизнес-процессы, специфичные для рассматриваемого класса предприятий «узкие места», трудности при выполнении деятельности данных предприятий. Модели бизнес-процессов, вошедшие в первую версию БМТП, следует апробировать и скорректировать в соответствии с результатами апробации.
Для построения БМТП требуется определить, каким образом организована текущая деятельность приборостроительных предприятий. Для этого следует разработать модели бизнес-процессов «как есть», и чтобы избежать ситуации, когда часть моделей разрабатывается, но не используется для анализа, предлагается использовать комплекс мероприятий, основанный на построении цепочек добавленной ценности [107, 111]. Для этого в первую очередь следует определить группы продуктов производимых на предприятии.
Основным продуктом приборостроительного предприятия является наукоемкая аппаратура. Причем, каждое предприятие специализируется на определенном виде аппаратуры (далее понятия прибор, аппаратура, аппарат, изделие, продукт будем считать синонимами).
Конечный продукт предприятия является достаточно сложным и требует изготовления изделий, входящих в его состав. Составные изделия разрабатываются этим же приборостроительным предприятием. Цепочка добавленной ценности (ЦДЦ) должна быть выстроена как для конечного изделия, так и для каждого вида изделий, создаваемых на предприятии.
При разработке ЦДЦ использовалась нотация, предложенная В.В. Репиным [107], позволяющая показать порядок выполнения процессов и отразить основные этапы создания конечного изделия. На рис. 2.5 представлена ЦДЦ, на которой указаны только основные процессы верхнего уровня, основные материальные и информационные потоки, по которым можно проследить общую структуру создания продукта предприятия. Кроме этого ЦДЦ дополняет данные обследования предприятия и позволяет определить задачи, которые требуется решить при построении БМТП.
В частности, модель ЦДЦ (рис 2.5) позволяет установить, что проектирование прибора осуществляется путем выполнения трех процессов («Проектирование макета прибора», «Проектирование экспериментального образца прибора», «Проектирование опытного образца прибора»), это позволяет с различных сторон детально проработать представлено на рис. 2.5 или же практически параллельно. Последнее приводит к авральному режиму работы на заключительных этапах проектирования прибора, а также к повышенному риску пропустить недоработки в конструкции изделия при создании КД на опытный образец.
Бизнес-процессы проектирования прибора выполняются в тесном взаимодействии друг с другом (что представлено на фрагменте ЦДЦ, созданной в ходе выполнения настоящей работы, рис. 2.6). Однозначно не определены события (данные отсутствуют в нормативных документах), определяющие запуск каждого из процессов, а также не определены ресурсы, которыми обмениваются бизнес-процессы при их взаимодействии.
Например, инициация процессов схемотехнического и конструкторского проектирования прибора (рис. 2.6) происходит после подготовки технического задания, процессы могут начинаться параллельно, либо какой-то из процессов может начаться раньше. На рис 2.6. жирной линией показана последовательность проектирования прибора. Для выполнения процесса схемотехнического проектирования требуются Л
данные, вырабатываемые процессом конструкторского проектирования, и наоборот процесс конструкторского проектирования выполняется на основе данных, вырабатываемых процессом схемотехнического проектирования. Повышение эффективности деятельности предприятия требует разработки и внедрения регламентов бизнес-процессов, в том числе определения событий их инициирующих и значимых взаимодействий между процессами.
При выполнении процесса «Управление закупками» по различным причинам может быть принято решение о замене одного радиоэлектронного элемента другим, что означает необходимость новой итерации проектирования изделия с учетом характеристик новых материалов (рис. 2.7). Если проектирование изделия подходит к завершению, то решение о замене материалов, из которого должно быть изготовлено изделие, может привести к тому, что оставшегося (планового) срока разработки изделия не достаточно для детальных испытаний обновленной конструкции изделия, это в свою очередь может снизить надежность разрабатываемого изделия.
Разработка подхода к повышению эффективности бизнес-процессов приборостроительного предприятия на основе метода робастного проектирования Тагути
Таким образом, оптимальной комбинацией являются управляемые факторы, находящиеся на следующих уровнях: У1 - 1К, У2 - 64, УЗ - 3. Неожиданным моментом в полученной комбинации является значение уровня фактора У1. Данная особенность может быть объяснена тем, что рассматриваемый вид деятельности является профильным для сотрудников первой категории.
Оптимальный режим, полученный в результате основного эксперимента, необходимо проверить с помощью дополнительного верификационного эксперимента, чтобы застраховаться от негативных последствий игнорирования взаимодействия между управляющими факторами процесса [122]. Прогнозное значение (Zpr) дня верификационного эксперимента рассчитывается следующим образом [40, 122]: где 2 - среднее значение выходной статистики по результатам эксперимента, к-количество факторов, т - количество уровней факторов, Zkm " сРед-нее значение для каждого уровня т, фактора к (данные значения представлены в табл. 3.6).
Результаты верификационного эксперимента (табл. 3.7) получились сравнимыми с прогнозным значением. Настройка технологии бизнес-процесса на выбранную комбинацию уровней факторов позволяет улучшить рассматриваемую характеристику качества на 41%. Дальнейшее повышение эффективности выполнения бизнес-процесса может проводиться за счет проектирования допусков [122], изменения технологии бизнес-процесса [40,122].
Положительные результаты, полученные в ходе «пилотного» применения разработанного подхода, позволили сделать вывод о возможности его применения к ключевым бизнес-процессам приборостроительного предприятия.
Разработка критериев для выбора ключевых бизнес-процессов, максимально влияющих на эффективность функционирования , приборостроительного предприятия
Использование подхода к повышению эффективности бизнес-процессов (далее просто подхода) затруднено из-за необходимости сбора предварительных количественных данных о выполнении бизнес-процесса. Кроме этого необходимо, провести натурные эксперименты, требующие привлечения сотрудников предприятия, которые должны быть оторваны от рабочего процесса.
Таким образом, данный подход рационально применять только к ключевым бизнес-процессам, повышение эффективности которых позволит значительно повысить эффективность работы всей системы бизнес-процессов [77, 86]. Для этого требуется определить метод количественного ранжирования бизнес-процессов.
Учитывая трудоемкость определения количественных характеристик выполнения бизнес-процессов и то, что более доступными данными являются мнения и характеристики на основе экспертной оценки, предлагается решать данную задачу на основе метода анализа иерархий (МАИ) Т. Саати [114]. Данный метод позволяет на основе экспертных оценок получить числовые значения, характеризующие приоритет одного бизнес-процесса над другим.
Установим значимые характеристики бизнес-процессов, на основании которых можно принимать решение о приоритетности бизнес-процесса. Приборостроительное предприятие в настоящее время использует водопадную (возвратную) модель жизненного цикла при создании изделия. Исходя из этого, неудовлетворительное качество какого-либо процесса в начале жизненного цикла изделия может потребовать повторного выполнения всех бизнес-процессов разработки изделия с учетом изменившихся условий. Таким образом, «Объем потерь при возврате к процессу» является первым критерием характеризующим объем издержек, которое понесет предприятие при необходимости повторить выполнение целой цепочки бизнес-процессов из-за неудовлетворительного качества выполнения одного бизнес-процесса.
Следующим является критерий характеризующий «степень трудоемкости выполнения процесса». Если выполнение бизнес-процесса требует привлечения специалистов высокого уровня, больших временных затрат, связанных с использованием дорогостоящего программного обеспечения, требует прочих материальных затрат, то неудовлетворительное качество продукта такого процесса требует от предприятия повторного привлечения всех этих ресурсов. Следовательно, при разработки таких процессов требуется обеспечить максимальную эффективность их выполнения.
В работах М.Портера [103] отмечается, что конкурентным преимуществом предприятия обладают благодаря организации бизнес-процессов, добавляющих какие-либо ценные для потребителя характеристики в конечный продукт предприятия. Рассматриваемое приборостроительное предприятие является ; .наукоемким производством, и ценность для потребителя создают те процессы, которые наделяют; продукт наукоёмкими характеристиками, или обеспечивают эти процессы ресурсами.; Исходя из этого, еще одним критерием является «Степень использования наукоемких технологий бизнес-процесса».
Критерий «доля стоимости в себестоимости конечного изделия» характеризует бизнес-процесс с точки зрения его влияния на себестоимость изделия. Чем больше стоимости в себестоимости конечного продукта, тем важнее повышение эффективности и качественное выполнение данного процесса.
При выполнении любого бизнес-процесса, кроме его продукта, создаются ресурсы по управлению, представляемые в виде отчетов, служебных записок и документов, которые использует владелец бизнес-процесса, а также руководители предприятия для принятия управленческих решений. Таким образом, значимой характеристикой является «Значимость данных, вырабатываемых процессом для принятия управленческих решений».
Создание эффективных бизнес-процессов отделения проектирования и испытания БРЭА ОАО «ИСС»
В соответствии с гистограммой наибольшее число наборов значений управляемых параметров приводят к характеристике качества попадающей в третий интервал с центральным значением М. Таким образом, предполагается, что без применения подхода к повышению эффективности бизнес-процесса наиболее вероятно получить результат характеристики качества равный М. Сравнение результатов верификационного эксперимента (V) относительно М показывает, что применение подхода позволяет повысить характеристику качества на 27,6 %.
В некоторых случаях, гистограмма не дает наглядных результатов о наиболее вероятном интервале для большинства наборов значений управляемых параметров. В этом случае можно воспользоваться расчетом первого квартиля (эталонное значение). Это означает, что 75 % значений характеристики качества полученных в ходе проведенных экспериментов «хуже» нежели эталонное значение. Расчет первого квартиля (К\) осуществляется по формуле [18, 46]: начало интервала, содержащего 1-й квартиль; h. - величина интервала, содержащего 1-й квартиль; Sfc.—i - накопленная частота предшествующего интервала; fj(. - частота интервала, содержащего Kj. В случае с данным примером первый квартиль дает значение К\ (рис. 4.4), следовательно, с вероятностью 0,75 использование подхода к повышению эффективности бизнес-процесса на этапе его разработки позволяет повысить качество не менее чем на 14,5%. Кроме этого, полученное в ходе экспериментов итоговое значение ХК (точка Крис. 4.4) лучше, чем 93% всех возможных ее значений. Таким образом, по бизнес-процессу «Конструкторское проектирование» за счет применения разработанного подхода дополнительно повышено качество выполнения процесса на 14,5 %.
Разработка технологии выполнения бизнес-процессов в условиях организации единого информационного пространства
Организация единого информационного пространства на приборостроительном предприятии является одним из необходимых условий его конкурентного преимущества. Исходя из этого, работы по внедрению процессного управления отделением проектирования и испытаний БРЭА и работы по организации ЕИП для разработки изделия на базе PDM системы Smarteam выполнялись в рамках одного проекта.
На основе разработанной системы бизнес-процессов, необходимой для реализации процессного управления предприятием, осуществляется разработка архитектуры ЕИП. Успешное выполнение работ по организации ЕИП доказывают работоспособность разработанной системы бизнес-процессов
При этом разработанная система бихзнес-процессов используется для выполнения работ в рамках организации ЕИП направленных на: — построение единой структуры автоматизированных рабочих мест (АРМ), на которых выполняются различные этапы работ по созданию изделия; — разработку модели данных, формирование интерфейсов АРМов; — разработку workflow-диаграмм, на основе которых осуществляется управление потоками работ в PDM системе. Вследствие этого организация единого информационного пространства и разработка технологии выполнения бизнес-процессов должны проходить в тесном 145 взаимодействии друг с другом и требуют создания специализированной методики для координации данных видов работ.
Данная методика создана на основе практических работ выполненных в ходе апробации положений, разработанных в разделах 2, 3 настоящей работы, и содержит следующие шаги:
1. Анализ текущей структуры деятельности предприятия на основе разработанного метода процессного управления приборостроительным предприятием (см. раздел 2 настоящей работы);
2. Анализ текущей структуры используемого программного обеспечения для автоматизации деятельности предприятия;
3. Разработка общей усовершенствованной структуры бизнес-процессов с учетом особенностей информационных систем, внедряемых для организации единого информационного пространства на основе метода процессного управления приборостроительным предприятием и БМТП (см. раздел 2 настоящей работы).
4. Разработка усовершенствованной структуры автоматизированных рабочих мест с учетом разработанной структуры бизнес-процессов (шаг 3), а также, особенностей внедряемых информационных систем.
5. Разработка модели данных и workflow-диаграмм, на основе которых осуществляется управление потоками работ в PDM системе.
6. Разработка интерфейсов автоматизированных рабочих мест с учетом структуры бизнес-процессов, структуры автоматизированных рабочих мест и особенностей внедряемых информационных систем;
7. Взаимная корректировка моделей бизнес-процессов, автоматизированных рабочих мест и их интерфейсов, workflow-моделей.
Рассмотрим применение данной методики на примере бизнес-процессов разработки и испытания БРЭА. В разделе 4.1-4.2 приведена разработка бизнес-процессов проектирования и испытания БРЭА, выполненная на основе метода процессного управления, БМТП (см. раздел 2 настоящей работы), а также подхода к повышению эффективности бизнес-процессов на этапе их разработки (см. раздел 3 настоящей работы). На основе полученной системы бизнес-процессов была разработана структура автоматизированных рабочих мест, которая схематично представлена на рис. 4.6.
