Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ целей и процедур создания эффективных корпоративных структур 8
1.1. Классификация форм, механизмов и целей создания производственных корпоративных структур 8
1.2. Алгоритмы проектирования структур корпоративного управления 19
1.3. Оценка обоснованности и эффективности создания корпоративных структур 31
1.3.1. Качественные критерии оценки 31
1.3.2. Количественные критерии оценки 37
1.4. Постановка задач исследования 47
Глава 2. Разработка методов проектирования функционально эффективной корпоративной структуры 48
2.1. Метод отбора предприятий в группу корпоративного управления 48
2.2. Методы формирования модели управления производственной корпоративной структуры 52
2.2.1. Общая концепция многоуровневой системы управления 52
2.2.2. Модель стратегического управления производственной корпоративной структурой 68
2.3. Показатели оценки организационной устойчивости и управляемости корпоративной структуры 80
Глава 3. Разработка алгоритмов проведения реорганизационных и инновационных проектов в сложившихся корпоративных структурах 82
3.1. Модели управления инновационными процессами 82
3.2. Алгоритм реализации реорганизационно -инновационного процесса 86
3.3. Алгоритмы оценки экономической эффективности инновационного процесса 96
3.4. Разработка модели системы управления процессом реструктуризации и инновации на предприятии 102
3.5. Экономико-математическая модель оптимального состава инновационных проектов на стадии стратегического планирования 111
Основные результаты и выводы 121
Список литературы
- Алгоритмы проектирования структур корпоративного управления
- Количественные критерии оценки
- Методы формирования модели управления производственной корпоративной структуры
- Алгоритмы оценки экономической эффективности инновационного процесса
Введение к работе
Для современного этапа развития экономики характерны
интеграционные процессы как глобального, так и локального характера,
что подтверждается созданием Евросоюза, введением единой европейской
валютой, активизацией и расширением деятельности транснациональных
корпораций, а также развитием корпоративных структур самых различных
масштабов. В любом процессе можно наблюдать положительные и
отрицательные стороны, в связи с этим механизмы, эффективность и
целесообразность процессов интеграции должны быть научно
обоснованны и заранее смоделированы в соответствии с целями создания
корпорации. Настоящая работа охватывает вопросы, касающиеся
совершенствования методов организационного построения
производственных корпоративных структур отраслевых уровней. Процесс объединения ряда промышленных предприятий в крупную корпоративную систему, дает возможность предприятиям - участникам сохранить свой научно-технологический потенциал, повысить свою инвестиционную привлекательность, расширить инновационную деятельность и укрепить финансово-экономическую устойчивость. Наибольший эффект, с точки зрения повышения финансово-экономической устойчивости, достигается при объединении предприятий, образующих технологическую цепочку, включающую в себя предприятия поставщиков и переработчиков сырья, производственные предприятия, транспортные предприятия и предприятия сбыта и реализация продукции. В этом случае каждый из участников корпорации экономически заинтересован в стабильном положении партнера и в получении им гарантированной нормальной прибыли. Лишь стабильное функционирование всех взаимосвязанных предприятий как звеньев технологической цепи может обеспечить эффективность работы корпоративной системы в целом. К преимуществам промышленных
корпоративных систем следует также отнести возможность более эффективного использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов. Это объясняется тем, что в общей системе предприятий есть больше возможностей для оптимизации использования ресурсов, состыковки конфликтующих затрат и ведения инновационной деятельности, чем в масштабах одного предприятия. Естественно для реализации этих возможностей необходимо совершенствование методов управления производственными корпоративными структурами и инновационными процессами в этих структурах. В этой связи актуальность приобретают научные разработки, направленные на разработку методов проектирования эффективных корпоративных структур, моделирования процессов управления и реорганизации в корпорациях.
С учетом актуальности проблемы за цель предлагаемой работы была принята разработка методов и алгоритмов проектирования и инновационной реорганизации промышленных корпоративных структур, направленных на повышение их функциональной эффективности и организационно-экономической устойчивости.
Основные задачи исследования:
- анализ алгоритмов проектирования структур корпоративного
управления, выделение узловых моментов в существующих алгоритмах и
систематизация целей и критериев эффективности создания
корпоративных систем;
разработка метода отбора предприятий в группу корпоративного управления по критерию минимума внутри логистических и производственных затрат на базе стратегического производственного плана;
разработка моделей управления производственной корпоративной структурой и методов оценки стратегической управляемости структурой;
разработка алгоритма реализации реорганизационно инновационного процесса в сложившихся корпоративных структурах и моделей управления этими процессами.
Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:
сформулирована система классификации целей создания ПКС, в соответствии которой поставлена система классификации критериев для оценки эффективности создания корпоративных структур;
обоснованы критерии и разработан метод отбора предприятий в группу корпоративного управления, включающие в себя формирование групп отбора предприятий для каждого функционального этапа системы, определение всех возможных наборов предприятий из условия выполнения производственно-сбытовых ограничений и выбор оптимального набора по критерию минимума внутри логистических затрат;
разработаны имитационные модели управления ПКС, в которых четко обозначены необходимый состав, порядок передачи и точки анализа информационных потоков при стратегическом управлении структурой;
- разработан порядок процедуры практической реализации
реорганизационного процесса корпоративных структур с учетом рисков
внедрения инновационных проектов.
Достоверность результатов исследования вытекает из обоснованности использованных теоретических положений и экономико-математических методов и подтверждается совпадением результатов моделирования с результатами качественного анализа экономической ситуации в действующих производственных корпоративных системах и экспертными оценками.
Практическая ценность диссертационной работы состоит в том, что созданы алгоритмы и методики, позволяющих моделировать и получать
количественную оценку эффективности создания промышленных корпоративных структур, а также проводить реструктуризацию сложившихся ПКС с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и осуществлять эффективное управление действующими корпоративными структурами.
Апробация работы. В ходе выполнения диссертационной работы результаты исследований докладывались на заседании кафедры «Промышленная логистика» в 2004 году, а также на научно-технических советах ООО «Политерм» и ЗАО «Стинс Коман».
Основное содержание работы опубликовано в 2 печатных работах.
Алгоритмы проектирования структур корпоративного управления
Процесс проектирования создания корпоративных структур предусматривает несколько последовательных стадий, включающих: инициацию проекта создания (реструктуризации) корпоративной структуры, определение целей, задач и принципов корпоративной ин теграции; предпроектное обследование существующих возможностей и условий реализации проекта; подготовку концептуальных предложений по созданию корпоративной структуры; сравнительную оценку предложений по созданию корпоративной структуры и отбор наилучшего варианта; разработку организационного проекта, пояснительной записки и бизнес-плана создания корпоративной структуры; подготовку необходимой учредительной документации; проведение экспертизы и регистрацию корпоративной структуры; практическую реализацию проекта создания корпоративной структуры. Процесс проектирования корпоративных структур представлен на рис. 1.3.
Создание корпоративных структур начинается с инициации проекта. Разработка проектов может осуществляться по решению органов государственной власти, по инициативе лидирующего промышленного предприятия или группы предприятий отрасли, банковской структуры, реформируемой корпорации.
В процессе проектирования могут рассматриваться несколько вариантов формирования корпораций, модифицирующих состав участников и механизм интеграции с целью выбора наилучшего. На предпроектной стадии отрабатывается базовый вариант создания, на стадии проектирования - вариант, проработанный с точки зрения его практической реализации. На стадии предпроектного обследования осуществляется: предварительный отбор участников проекта, проведение аудиторской проверки и оценка производственного и финансового потенциала участников; подготовка и сравнительный анализ возможных вариантов создания корпорации, выбор базового варианта и предварительная оценка целесообразности интеграции; разработка стратегии совместной деятельности в рамках создаваемой корпорации и прогнозная оценка предполагаемых результатов функционирования; подготовка предварительных оценок экономической эффективности по основным разделам бизнес-плана проекта. Обоснование необходимости интеграции ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА I Цели и принципы создания ПКС Проектный анализ Исходные данные об условиях реализации проекта Варианты создания корпоративной структуры Проведение сравнительной оценки вариантов создания ПКС Ї Экономическая оценка Финансовая оценка Выбор базового варианта создания корпоративной структуры I Проектирование і г Организационный проект Проектная документация і 1 Пояснительная записка Контрактная документация 1 і Бизнес - план Учредительная документация Экспертиза и регистрация
Практическая реализация
Алгоритм создания ПКС. На стадии проектирования осуществляется: разработка организационного проекта создания корпоративной структуры с обоснованием основных организационных, производственно-технологических, финансовых и управленческих решений; подготовка плана мероприятий по реструктуризации и санации участников проекта; разработка прогноза продаж и капиталовложений, а также прогнозных отчетов о доходах, консолидированных балансов и отчетов о движении наличности с учетом экономических, конкурентных и правовых условий; подготовка инвестиционной и производственной программы; подготовка пояснительной записки (резюме проекта) с обоснованием финансово-инвестиционных возможностей реализации стратегии совместной деятельности; подготовка бизнес-плана проекта.
Пакет документов в установленном порядке представляется в уполномоченный орган государственной власти для проведения экспертизы и принятие соответствующего решения.
Следует отметить, что этапы организационных работ по созданию ПКС будут отличаться, в зависимости от того по чьей инициативе создается корпоративная группа.
В случае организации группы органами государственного управления будут затронуты следующие тапы: 1. Уточнение целей и задач создания группы. 2. Определение перечня предприятий и организаций, реализующих полный комплекс работ и услуг в рамках фактически выполняемых и планируемых проектов.
Количественные критерии оценки
Важнейшим аспектом при обосновании организационных проектов создания корпоративных структур является количественная оценка изменения конечных (результативных) показателей функционирования корпорации и участников под влиянием факторов интеграции и налаживания совместной групповой деятельности.
Оценка экономического эффекта от объединения и взаимодействия участников корпорации может быть реализована на основе системы показателей и относительных коэффициентов, характеризующих ннтегрированность: - головной компании и участников группы - по размерам и структуре консолидированных активов, объемам управленческих услуг головной компании, объемам господдержки или внешних заимствований, полученных при ее непосредственном участии; - производящих и перерабатывающих предприятий - по показателям объемов производства и доле продукции, перерабатываемой участниками корпорации; - разрабатывающих и серийных промышленных предприятий группы - по объемам прямых и взаимных кооперированных поставок, доле обеспечения производства корпорации собственными НИОКР; - промышленного и банковского секторов - по показателям объемов финансовых услуг со стороны банков, доли корпоративных банков в общем объеме заемных средств, инвестируемых в основной и оборотный капитал, прироста банковских оборотов за счет расширения клиентской базы и т.п.; - промышленного и торгового капиталов - по доле продаж корпорации, обеспеченных собственной торговой сетью, по приросту объемов продаж группы за счет снижения торговых наценок, полученных как результат долгосрочной контрактации.
Оптимальность состава участников корпорации характеризуют следующие основные показатели:
Коэффициент диверсификации: отношение количества основных направлений деятельности промышленных участников к количеству направлений отраслевой специализации участников.
Показатели, характеризующие научно-промышленную интеграцию и баланс в области конструирования и серийного производства - удельный вес НИОКР, выполняемый НИИ и КБ на контрактной основе с участниками корпораций в общем объеме НИОКР; удельный вес объемов производства продукции на основе собственных НИОКР в общем объеме производства корпорации; удельный вес продаж по результатам внедрения собственных НИОКР в общем объеме оборота корпорации.
Показатели, отражающие развитие кооперационных связей -удельный вес внутренних поставок по кооперации в общем объеме поставок по кооперации; удельный вес промышленных предприятий, потребляющих продукцию других участников (сырье, материалы, комплектующие) в общем количестве промышленных предприятии; удельный вес производственных мощностей участников корпорации, задействованных для обеспечения внутренних поставок в суммарной производственной мощности предприятий.
Показатели финансово-промышленной интеграции - доля кредитования основного и оборотного капитала участников корпорации в общем объеме кредитования промышленных предприятий; удельный вес нефинансовых организаций корпорации, пользующихся услугами банка в общем количестве нефинансовых организаций структуры; доля юридических лиц - участников корпорации, являющихся акционерами банка в общем количестве акционеров банка; доля нефинансовых организаций корпорации, находящихся под акционерным контролем банка в общем количестве нефинансовых организаций.
Показатели обеспеченности торгово-сбытовой инфраструктурой -отношение суммарного объема продаж предприятий корпорации, обеспеченного самостоятельными торговыми организациями-участниками к суммарному объему продаж предприятий; отношение суммарного объема прямых продаж предприятий корпорации (без участия посредников) к суммарному объему продаж и т.д.
К показателям, позволяющим оценить эффективность внутрикорпоративного управления, относятся: - доля государства в уставном капитале головной компании корпорации; - доля государственной собственности в уставных капиталах участников корпорации: - отношение размера уставного капитала головной компании корпорации к сумме уставных капиталов участников - учредителей корпорации; - соотношение размера доли участников корпорации по сферам деятельности в уставном капитале головной компании к размеру уставных капиталов участников по сферам деятельности; - доля головной компании в собственности участников корпорации; - доля денежных средств в уставном капитале головной компании корпорации; - соотношение размера уставного капитала головной компании и объема инвестиционной программы; - удельный вес предприятий корпорации, участвующих в капитале других ее предприятий (исключая перекрестное владение акциями);
Методы формирования модели управления производственной корпоративной структуры
Конкретные функции управления (оперативные) как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.
Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления крупной организацией. Отсюда можно сделать основной вывод, что от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров зависит выполнение конкретных функций и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта. Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям и позволяют решить следующие задачи: - рациональное использование производственных мощностей, инструментов и приспособлений; - определение норм времени на изготовление продукции; - обеспечение качества работ; - подготовка производственной документации; - определение сумм капитальных вложений; - разработка схем движения материальных потоков; - разработка технологий по изготовлению деталей без снятия или со снятием стружки; - разработка методов монтажа оборудования; - разработка форм обслуживания потребителей продукции; - разработка форм повышения квалификации и переподготовки кадров.
Реализация знания о бизнес-процессе позволяет определить организационные структуры и управлять самой организацией. Этот путь основан на том, что организационные структуры сами по себе не оказывают решающего влияния на работоспособность организаций, и поразительно, что большинство организационно-экономических структур построено так, что они, скорее, мешают процессу, чем помогают ему. Так происходит потому, что отдельные специализированные департаменты часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимая, что цель их существования - работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов. Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние путем организации и реализации целенаправленных управляющих воздействий. После перевода системы в новое состояние управление вновь должно обеспечить поддержание системы в этом состоянии. Перевод системы в новое состояние осуществляется каждый раз, как только перед системой возникают новые цели. Так как цели предприятия динамичны, управление его развитием имеет практически непрерывный характер.
Из-за того, что каждый перевод системы в новое состояние требует своевременного перевода в новое состояние и ее системы управления, совершенствование системы управления должно осуществляться также систематически с тем, чтобы она постоянно соответствовала состоянию объекта управления и его целям.
В системе управления формирование управляющего воздействия осуществляется на основе принятия управленческого решения. Поэтому управление можно представить как процесс подготовки, принятия и реализации решений, направленных на достижение поставленных целей. Технологический процесс управления должен осуществляться на основе принципов системного подхода, так как он представляет собой совокупность многих взаимосвязанных процессов.
В производственных системах, основу которых составляют социальные коллективы, от чьей работы зависит как состояние системы, так и ее деятельность, управление, по существу, направлено на организацию деятельности персонала для достижения поставленных целей.
Когда управляющая подсистема принадлежит производственной системе, управление ее деятельностью и развитием осуществляется в замкнутом контуре посредством обратной связи выхода системы (результатов деятельности) с входом (факторами деятельности, в том числе факторами производства). Наличие обратной связи обеспечивает воздействие на производственные факторы за счет собственных ресурсов, чем и достигается самоорганизация производственной системы. Обязательными условиями управления в замкнутом контуре являются: - наличие канала информации о состоянии процесса и выходов (информационное обеспечение управления); - возможность сравнения результатов выхода с программой или нормативами (нормативное и техническое обеспечение управления); - наличие источников формирования управляющих воздействий (механизмов управления, стимулов и рычагов воздействия); - наличие условий для организации воздействия на вход системы и процесс функционирования (самостоятельности предприятия в использовании механизмов управления).
Алгоритмы оценки экономической эффективности инновационного процесса
Поскольку рыночные экономические условия требуют от предприятий постоянного реагирования на изменения потребительского спроса, поэтому необходимо рассматривать взаимосвязанную цепь этапов инновационного проекта (или процесса) от момента зарождения идеи до момента морального ее старения (или утилизации - для инновационного продукта, который был инновационным в некоторый момент to)- Эта совокупность этапов представляет собой жизненный цикл инновационного проекта, в котором выделяются следующие фазы: 1) формирование цели инновации; 2) генерирование и оценка инновационной идеи; 3) научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки; 4) реализация инновации (первые четыре фазы соответствует первой фазе жизненного цикла продукции, т.е. зарождению); 5) выведение инновационного объекта на рынок (соответствует второй фазе жизненного цикла продукции (ЖЦП), т.е. росту); 6) упрочение позиций на рынке (соответствует третьей фазе ЖЦП зрелость); 7) массовое удовлетворение потребности (соответствует четвертой фазе ЖЦП - насыщение рынка); 8) моральное старение инновационного продукта (соответствует пятой фазе ЖЦП - упадок).
Поскольку инновационный проект, как любой другой объект деятельности, имеет жизненный цикл, то по мере его развития происходит динамика финансовых показателей Ф, (доходы, расходы, эффективность), показателей неопределенности цели/результата N(Jj) и риска R(Jt) внедрения Jrro инновационного проекта. Динамика этих показателей (в разрезе каждой фазы жизненного цикла) представлена на рис. 3.4. Выделяется тот факт, что практически на каждой к-той фазе жизненного цикла (к = \,к;к - количество фаз жизненного цикла инновационного проекта) /-той инновации может появиться целый ряд новых инноваций, определяемых, как вспомогательные или обеспечивающие внедрение /-той инновации. Таким образом, если на каждой к-той фазе жизненного цикла внедрения / -той инновации появляется Qik инноваций {qlk=\,Qlk), то внедрение 1-ой инновации порождает Qt инновационных процессов, _ к количество которых определяется следующим образом Qt = Qlk.
В свою очередь каждая де-тая инновация может вызвать необходимость появления еще целого ряда инновационных процессов в разрезе каждой фазы жизненного цикла и т.д. В этом случае, процесс становится практически неуправляемым, поскольку может быть получено бесконечно большое количество инновационных проектов. Поэтому в работе рассматривается лишь две ступени этого процесса, т.е. внедрение основной ,/,-той инновации и совокупность ее обеспечивающих {J2,}.
Кроме этого, каждая инновация должна обладать рядом характеристик, которые позволили бы не только оценить ее эффективность, но и управлять инновационным проектом по фазам его жизненного цикла (рис. 4.24). Каждая г -тая фаза имеет свой временной период At,, жизни (или существования):At, = /,_, ,. Значение Д/, зависит от различных факторов. Следует также отметить, что для некоторых фаз в некоторых конкретных условиях At, может быть равно 0.
Формирование каждой инновационной идеи связано с результатами проведения маркетинговых исследований на некоторый прогнозируемый период времени. Д = %к - 0, где 0 - прогнозируемый момент времени начала появления потребности у в исследуемой области; t прогнозируемый момент спада -той потребности; следует отметить, что точно определить моменты времени 0 и 4к практически невозможно; поэтому считается, что 0 = ±А40;4к = ±Ак, где Д0,ДА- вероятностные значения отклонений соответственно моментов появления и спада потребности у, которые могут иметь, например, нормальный закон распределения (/(х) = —j=e 2cl ).
Таким образом, считается, что на основании маркетинговых исследований предприятие (ПСС) получает прогнозируемое значение временных периодов для 5-той, 6-той, 7-той и 8-той фаз.
При этом граничные условия каждой из выделенных фаз представляют собой вероятностные значения, как правило, с нормальным законом распределения. На рис. 3.5 приведен пример возможных распределений отклонений прогнозируемых граничных условий стыковки фаз жизненного цикла.
